济南嘉华、华联印象

前些日子，因为工作关系，去了几天，和他们工作人员进行了沟通，互相学习促进的基础上，我看到了一些问题，希望可以对华联有所帮助，毕竟，我感觉，华联的基础和氛围不错，可以上升到快速增长期，维系自己的合法地位。

目前，在槐荫区，华联集团绝对处于统治地位，在济南地区其已经发展为九个连锁商场的集团化公司，嘉华商场还被定位为“金鼎商场”，为济南四小龙商场。同时，华联商业街并非徒有虚名。华联商场的亲民路线，嘉华商场的错位经营，都是其在自己统治区域内，信手拈来的布局，随意进行市场引导和划分的现实写照。但，就我的观察，华联集团还有一些隐忧。

一、            维系市场，控制终端，还要兼顾存在（竞争）对手的市场份额。

华联和嘉华店在济南槐荫区处于绝对的领先地位。在这里，我为什么没有用垄断地位这个名称，是因为槐荫区与济南市区的界限太不分明的缘故。华联和嘉华的销售额在其周围绝对优势明显，与其相邻的西市场日落西山，呈现出暮年状态，这对华联集团来说，隐忧多于欣喜。

回想肯德基初到中国，培养中餐的抗风险能力和运营水平的案例还历历在目，反观华联，西市场和其对面的某个低端市场被华联挤兑的处于生存线挣扎阶段。一朝这些商城或批发市场退出零售商圈，空余的真空地产必将会引来新的“过江龙”，无论那一个商场过来，对华联来说都是一种不小的挑战。所以，华联和嘉华在营造自己商业圈，阻止外来强手入侵的同时，最需要的是培养本地自己相邻的同行的竞争力和自我生存能力。放一只自己能够控制的狼在身边，总比狼走了引来过江龙要好些吧。

二、            控制终端，还需控制上游生产商、代理商。

       现在华联和嘉华的代理商，确实在华联的利润不是很富裕，且不说扣点高低，但说华联促销活动的频率和幅度，就很难保证供应商正常状态下新款市场卖价。有些供应商市场观念不健康，把商场作为其发展下线和次级代理的品牌展厅和成功案例，各取所需式的营销方案损害的不是消费者的利益，从长远来看恰恰是商场的名誉和声誉。

       现在商场在以地区的地位，不单单是其市场占有量为考核标准的终端控制率，还有其对上游也就是生产厂家或代理商的控制幅度。如何把握这两方面的平衡点漂移，才是商场和其内部的管理层需要解决的问题。

三、            小处布局，注意动线设计和卖点穿插。

        嘉华为新开店，布局和装修相对华联较好些，品牌的档次和装修换代也更适应市场。但楼层管理人员受品牌约束、商场短期平效和与代理商谈判程度的制约，布局还有值得商榷之处。从大的方面，两个商场集中了目前山东中端市场热销的和周围消费者认可的品牌，但品牌分布过于集中，第一卖点商品和第二卖点商品及高毛利商品的穿插不够细致，照成动线引导过于偏重，消费者购买冲动性不能够最大限度的被激发，从而会使单厅销售呈现两级分化，最终影响整体毛利额和平效。

四、            人员管理太精细，忽略人力成本。

     华联结合了先期北京华联和济南一些商场的管理模式，整体管理分工明确，细致。任何事情都是双刃剑，在术业专攻的同时，人力成本相应的会增加。是否是几何级数，这个我无从考证，也无法进行相应的判断。不过，其优势也是很明显的。我和华联各级的管理层都有过接触，感觉其综合素质和业务能力相对来说较高，能够适应集团目前扩张速度，不像山东目前的龙头连锁巨头，出现人才储备匮乏的局面。

     总之，我在嘉华和华联的一段时间，对嘉华和华联的管理和文化比较认可，作为一民营企业，能够在济南与银座和贵和分庭抗礼，占据一席之地，本身的历程就具有传奇色彩。但能够做的更好，才是我对其最终的态度，以上为个人之见，仅供参考批评。2008-7-9