顾客是创造出来的吗？

现在，很多零售商超考核现金流比考核毛利当紧，考核客流胜过考核客单。在零售行业危机感自我感觉膨胀的时刻，大家如同涸辙之鱼，对于大海湖泊的渴求远没有一瓢延续生命的水来的强烈。生存最重要，其次才是良好健康的发展。于是，大家都要现金流，都要企业活命的血液，考核销售净额比重高过毛利，而这些都是要依靠人气，于是PR和促销一起来，客单价都是次要的，客流是第一位的，这样的思维不能说错，但总觉得有种冷战思维的味道，把顾客当成资源来分析，总是考虑建立单极的依附关系，嘴里说着顾客是上帝，眼睛却直勾勾的盯着顾客的钱包，这样的商超是不会有顾客的，他们只会让“淘宝者”上门，一句话，他们产生不了顾客。

   顾客是创造的吗？我觉得顾客是天生存在的，就看她是在你的碗里还是别人的锅里。所以，高超的门店不需要培养顾客，如同红警里的魔法师，只要把别人的顾客颜色变成红色，变成自己阵营里的一部分就成了。有些零售商超老说自己的定位高端，顾客的消费水平和消费意识跟不上，消费者的消费习惯落伍自己的商场很多，其实这样的说法有种冷暴力嫌疑。没有尝试着去沟通，去相处，去感知顾客的心声，就知道自己闷闷的做自己的，顾客不买单就抱怨起来，不理不睬，这样的冷暴力是最能伤害顾客的，顾客是一辈子的朋友，是你遇到困难，可以自己拿出去钱袋支持你的铁杆，当你觉得你在全城搜索，全力创造顾客的时候，朋友就没了，顾客也就没了，当零售商超为了顾客而顾客的时候，恰恰是商超最不了解顾客的时候，想当然的以为商超如此营销顾客就得埋单恰恰是对消费者消费理由的最大的误读，东急手创馆里的外行，反而是离顾客的心最近的。

零售商超要做变色龙，适应顾客，才能拥有顾客。零售商超不是一个建筑，而是一个鲜活的实体，是有生命周期的。顾客是零售商超的施与者，顾客需求是零售商场的存在理由。所以，零售商超要满足顾客的各种理由，及时这种理由让零售商超感觉莫名的荒唐和无语，都要接受。几十年前自选商品还是感觉不可思议，十几年前商场就餐还不习惯，现在结婚都可以在商场里完成，夸张点一生需求在一座商城里都可以满足，如此大的体量业态涵盖，零售商超的生命周期又怎能不长呢？可是事实却不是如此，从“致命三年”到“风云十年”，后浪推前浪的结果是前浪死在沙滩上。为什么会死？中国的消费者用二十年的时间完成了西方六十年的零售变迁，其快速应变和追赶超越时尚的能力，国内普遍的零售终端是不可企及的。零售商超不变，就是没有革新，就是在慢慢的老去，这种老去不仅仅是物业硬件条件的老去，还有内在的心态和意识的老化，从之前的青春休闲品牌在商场里呼风唤雨，到现在慢慢转移阵地到超市做量贩，大家的消费习惯更新的出奇得快，零售商超不能在一类消费环境提升至另一类消费环境中迅速更改自己的“肤色”，与环境自然融合，他们异类的结果就是被孤立和淘汰，消费者是不能创造了，烂尾楼还可以。

要把员工变成第一批顾客或者潜在顾客。毛主席在内战的时候曾说过，“团结一切可以团结的人”，也说过“朋友的敌人就是朋友”，我们的员工，是最希望零售商超做大做强做好的一个群体，可是很多零售商超直接就把他们给漠视了，一起漠视的，还有巨大消费潜力和口碑传播力。我们口口声声创造顾客，可是眼前的顾客就放在那里，我们却设置种种障碍去限制他们，中心的一些力度大的抽奖、秒杀、限购等等都不让参加，仿佛他们是一种资源掠夺者，其实他们的身份还是消费者，在这方面是平等的，而且他们事极具影响力和对商场评价分量最重的双重身份的顾客。如果我们的员工都不愿意购买我们的商品，都不愿在我们的商超内滞留，那么他身边的一圈人，一圈人身边的一圈人还会来吗？如果我们的商超连我们的员工都服务不了，满足不了，那么在当地我们还有市场和生存空间吗？或许有人会说，我的商超定位比较高端，需要一定消费力和品牌控的消费者才能接受，这个是一般员工无法接受的。这样的观点一产生就是错误的。零售商超不同于高精尖的生产企业，是面向大众消费的，即使是奢侈品商店，大门也不是向普通人关闭的。现在的普通员工，例如一个四线城市的购物中心，很多都是开着豪车住着别墅或者高档小区来上班的，他们有的房屋补偿有的其他原因，只是想做份工作，但是购买力却大的惊人。而且每个人都有追求美和高品质生活的权利，他们一时的消费力或者没有，但是他们的超前消费力却还是存在的。更何况，一旦员工对自己商超的商品产生了兴趣和强烈购买欲望，即使现在没有能力，但他们的口碑传播和对商超的正面宣传是非常强大的，所以，我们如果能创造顾客，那么就从我们身边的位员工开始吧。

把零售商超做成俱乐部，会员制才是真正活了。如果问怎么培养顾客，十个人九个会回答会员制。我们所谓的会员制，大多数零售商超都呆板雷同的很。连方式方法都很雷同。会员就是会员，享受会员优惠，享受会员积分返利，还享受什么呢？你会说会在会员生日当天赠送礼品，会邀约SVIP会员举办小型沙龙等等，这些有的做的好，能坚持，有的看不到效果停滞了，不做了。即使如此，我们发现我们的会员卡休眠卡越来越多，活跃卡越来越少，因为这张卡片带来的身份认同感让消费者感觉不到了，卡的作用和可识别性越来越弱了。这家商超卡和那家商场卡作用雷同，因为品牌都在雷同，服务方式都在雷同，所以卡的作用也在雷同。那么我们想通过会员卡来稳住老顾客用以提升顾客光顾频次，开发新顾客用以拓展客流数量，所有的这一切，越来越难做，效果越来越淡化，怎么办?这个误区或者说怪圈，和之前说到的，潜意识里把顾客当成一种资源来研究，做什么事情的出发点先考虑投资回报和顾客口袋里的钱，所以顾客会本能的逆反和躲避，这样的会员拓展从开始就走在了一条错误的路。因为顾客在会员节或者维护里，体会不到一种情在里面，有的是变相的赤裸的商业流程，即使这种商业行为有着可以理解的外衣，但一想到包裹下的直接目的，总让人有种进了后厨的感觉。商超的会员，还是要体现一种文化在里面，如同俱乐部举办的各种沙龙活动，抛弃了商品的折扣，忘记了商家的本质，只是一种朋友与朋友之间的交流，通过这类有着共同兴趣爱好或者消费习惯的顾客群，形成了商超主要的消费群体，让这部分群体不断影响新的群体，吸收具有同等核心消费观和生活观的人加入进来，大家在一起只是把商家作为平台和载体，如同足球是皇马的载体一样，大家只是通过平台和载体来表达自己，交流信息，这样的会员制才有活力，这样的作为平台的商超才对会员没有距离感和使其产生逆反心里，所以，商业要做纯粹，同样，商业文化也要做纯粹。

总而言之，顾客需要感染，需要渐变，需要迎合，需要提升，但是我们却鲜有创造顾客的能力，我们只能让顾客群一点点的成长，成熟，壮大，提升，相互影响，相互改变，这样的顾客，才是自己商超真正的顾客。