在供应链上所做的准备工作，或许比TESCO的看家法宝会员制更现实。
　

在中国落地生根4年之后，TESCO终于开出了第一个生鲜配送中心。

这家慢条斯理的英国零售商，对于每一步战略都很谨慎，但是这并不妨碍其成为近几年全世界增长速率最快的零售企业。而选择在2008年初在中国开设第一个生鲜配送中心以及第一家环保店，十足噱头的背后，显示了它加速扩张的野心。

“粮草”先行

生鲜配送中心的建立，是TESCO在中国展开更大布局的基础。

戴瑞克是TESCO中国市场的供应链总监，他介绍说，该生鲜配送中心是2007年3月投入使用的，在运转了超过9个月之后，这个配送中心已经规模化、流程化。

该配送中心是TESCO乐购为其生鲜产品设立的地区性总仓。目前，在这个生鲜总仓中操作1～4摄氏度，以及10～14摄氏度的温控商品，涵盖750个品项。一切货物都是经过供应商送到配送中心，然后由配送中心分拨门店的。

总仓制度之下，食品经过统一的检测、配送，通过集中的管理实现对生鲜产品的质量把握。目前，做好生鲜产品，被大部分的零售商作为招徕消费者的法宝，而选择是采取生鲜产品经过总仓，实现集中统一配送。无疑更能对生鲜的食品安全进行掌控。

该生鲜配送中心将服务于TESCO乐购华东地区超过30家门店。这个面积在3000～5000平米的生鲜配送中心，将成为未来TESCO乐购发展生鲜配送中心的模版。

目前，TESCO乐购总共有52家大卖场，集中分布在华北、华东，以及华南。在华北主要包括北京、天津、大连地区，在华东主要包括上海以及周边地区，在华南主要包括广州地区。

一直坚持集中采购模式的TESCO，希望通过开设门店以及建设集中配送的总仓，来配合其全国供应商开发以及源头采购工作的展开。由此，戴瑞克把他的第一步工作计划排到了2014年。

作为供应链总监，戴瑞克并不清闲。在TESCO乐购生鲜配送中心正常运营9个月之后，他又辗转把自己的工作重点放到了上海桃浦，这里有TESCO乐购暂租的普货配送中心，占地24000平米，是乐购在台湾顶新集团旗下时租赁的。

戴瑞克要在这里实地工作，来帮助其做好未来自营总仓的调研工作。桃浦的普货配送中心主要负责华东地区供应商商品的门店配送，以及TESCO乐购自有品牌商品的全国门店配送。目前，TESCO乐购超市的平均面积在9000平米左右，涉及的商品品种超过两万种。其中，自有商品从2004年的400种，已经扩大到1300余种，并且在未来两三年中，这个数字会扩大到3000种。

从2004年进入中国大陆开始，TESCO对其在中国市场的目标就是每年新开设10-15家门店，这种速度会持续到2008年跃向下一个台阶。TESCO已经有了在未来3、4年间将超市总数扩大到100家的计划，而这对总仓的储存和分拨能力将有更高的要求。

在戴瑞克圈定的总仓计划中，他把中国大陆市场按照华北、华东、华南分成了三个区域，TESCO乐购将开设三个普货配送中心，三个生鲜配送中心，来满足这些地区门店的配送需求。

与总仓相关的集中配送，TESCO乐购暂时并不会着手整合。目前，大部分的供应商是通过第三方物流公司直送门店的。从2009年8月，华东地区的普货配送中心投入使用之后，戴瑞克会逐步筛选一些物流供应商，作为其物流运输的战略合作商。

在上海闵行区都会路的生鲜配送中心，TESCO乐购同样是引入第三方物流商为其操作物流运输。在从生鲜配送中心到门店配送的环节，TESCO乐购一般会要求物流运营商在车体打上TESCO乐购的Logo，不过这是由物流运营商操作的货量与稳定程度决定。

作为一名供应链总监，从生鲜配送中心到普货配送中心的实地工作，让戴瑞克对中国物流行业的认识不少。他表示，TESCO乐购一直在寻求大的物流运营商长期合作。

随即他又调侃地表示，在中国大陆出现既具有全国网络能力、符合自身标准、又具有仓储运输能力的物流公司，还需要10年。戴瑞克的标准是物流商自营车队。在他的预想中，未来会考虑将TESCO乐购的物流业务包给几家主要的地区性物流运营商。

会员制和杂货店

TESCO乐购在后台所做的这些供应链准备工作，目的是支撑其下一步的门店扩张计划。

2008年1月8日，TESCO乐购首家绿色环保超市都市店在上海开业。虽然进入中国大陆时间比家乐福、沃尔玛晚8、9年，但是几乎在同期开始绿色环保店，TESCO试图后发制人，在公众形象上取得自己“亲近客户”的定位。

不过，环保更多的是宣传噱头，“会员制”才是TESCO纵横全球的制胜法宝。

1997年，特里?莱西出任首席执行官后，TESCO高层开始更多地关注顾客认为重要的事情，而需要做的是和顾客更多地互动。此后，TESCO强化了会员制，这种制度是采用低价商品取得消费者的信赖，然后不断的以会员的形式让利给消费者。通过会员购物信息反馈，为会员顾客配置最适合他们消费习惯的商品。

随着零售品牌在消费者的心中取代了产品的地位，会员们开始了对TESCO自有商品的追逐。50%左右的自有商品占有率，为TESCO带来了巨大的利润。同时，TESCO开办于1997年的网上购物平台，是世界上最大的网上杂货交易平台。在英国，一周之内TESCO需要出动上千辆卡车将货物送到购物者手中。

TESCO的低价是刻意追求得来的。他通过全球采购，不断寻找低价的货源，目前乐购全球采购的重心在中国，中国占了其全球采购的60%的份额。而当中国的消费市场兴盛起来后，TESCO也坚持带着“会员制”来淘金。

在北京的大城东店，TESCO乐购有一支调查队，每天都要到其他大卖场了解消费者对价格比较敏感的50种商品的售价，据此进行价格调整，以保证自己的相关商品价格在周边3公里大卖场中最低。

而这种了解并不仅限于顾客对价格的敏感程度。TESCO会对会员的购物习惯，通过消费记录，进行了详细地分析，然后有针对性地提供跟踪服务。如果你经常在他们的店里购买服装，那么它就会经常收到他们的通知，告诉你他们又有了新的服装上市。

有沃尔玛、家乐福等巨头在中国大陆盘踞，TESCO决定打差异牌，零售商们把中国消费者普遍归结为“价格敏感者”，TESCO则试图通过贴身的服务来诱导客户相对高端的消费欲，超市还销售来自英国原产地的商品以实现产品结构的不同。

但业内人士指出，会员制在中国大陆目前并不被多数消费者接受。在这方面，沃尔玛的山姆店就有过前车之鉴。

对此，TESCO显然已经进行过了解，并做好了第二手的准备。“会员制只能算是刚起步，我们还会寻找另一些路径来扩大市场的占有率。”在戴瑞克看来，支持大卖场的会员制需要时间培养，就给它时间。TESCO的新路子是干回原来赖以发家的便利店。

据透露，2008年上半年，TESCO乐购将开设其在中国大陆的第一家便利店，在中国大陆市场走上多业态零售商的发展之路。或许到那时，TESCO才能真正有机会改变目前的零售格局。