小曹的营销与销售心得

小曹同学

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#2015有奖征文#给零售供应链把把脉

2015年03月31日

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零售病了,不用医生也看的出来。

望一眼,是门可罗雀的店铺;听一下,是悲观无奈的叹息;问一句,是利润下滑的年报(此段略夸张)。

望闻问三招已用,只能来把把脉,看看到底是哪里病了。

  

零售供应链的问题点 


上图是一个零售供应链示意图,也就是零售的“脉络”了。如果以零售商为中心,这个供应链可以简单描述为:零售商从制造商和分销商处买入产品,并卖出给消费者。但这个“脉络”略显复杂,看的眼睛都花了。既然零售商是从制造商和分销商处买入,那把他们统称为供应商好了。供应链就变成了这个样子:



这回“脉络”够清晰了。如果零售供应链出问题,一定是发生在橙色的“供应零售”关系,绿色的“零售消费”关系,以及零售本身。不过零售不同业态之间、相同业态之间也存在你死我活的竞争,所以零售供应链的“脉络”这样修改下才清晰完整而不复杂:



零售商之间无硝烟的战争,就成为第四个问题所在:“零售和零售”关系

“脉络”捋清了,该看看具体“脉象”如何了。为了结合图片,就按从左到右的顺序吧。


供应与零售关系

在零售业,供应商和零售商的关系并不十分和谐,如果用一个字概括的话,应该是“钱”——2011年底五部委发布《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》即是最好的例子。

零售商向供应商收费,名目多的很,列一下都够一段单口相声了:进场费、条码费、上架费、促销费、管理费、赞助费、合同费……三个字概括一下就是“通道费”。如果没有通道费,供应商只管供,零售商只管售,这段脉络的脉象一定平稳健康,那么,零售商可以不收通道费么?目前来看,并不容易。

在1979年改革开放前,供应商既不能自己零售商品,也不能在百货商店租赁柜台,百货商店都是自采自销的自营模式,这个时候的橙色脉象是和谐的。但经济体质改革后,零售业经营方式发生变化,百货商店以联营为主,超市则以代销模式快速发展;另一方面因为商圈有限而集中,百货店、便利店、超市有限,进而导致货架有限,供应商主动降低姿态争取渠道;同时上世纪90年代后国外零售巨头开始进军国内市场,也带来了国外收取通道费的模式,最终形成了今天零售商在对供应商时处于强势地位,有能力向供应商收取各种费用且无法拒绝的局面。供应与零售之间的“脉象”变得紧张起来。

供应商与零售商强弱地位也有反过来的时候——零售商去补贴供应商,不过并非零售商“体贴”,而是因为供应商的品牌、产品处于强势地位导致的。比如,为了吸引国际、国内大品牌的入驻,零售商会对其减免或补贴费用。而“流血”引进顶尖品牌后,为保证利润,零售商不得不加大对弱势的供应商“压榨”,进一步激化紧张的关系。

既然紧张的“脉象”是因钱而起,而钱的问题又是双方不平等的地位造成的,那么使供应和零售两方地位均衡不就可以了么?毕竟零供双方天生就是相互依存的,而不是作为矛盾存在。没有零售,供应无人可供;没有供应,零售也无货可售。想法是可行的,首先要提高零售商的主观能动性。


为什么是零售商的主观能动性?因为以目前的模式,供应商的产品只要质量过得去,能够出的起、出的足渠道费用,零售商就会采购、代销甚至主推其产品,来获取自身利润的增长,这对供应商产品、品牌的提升、零售商长远的发展、消费者终身价值的获取没有太大助益。既然出钱就能卖,为什么还要提高质量增加成本?既然这家给的费用更多,为什么还要选质量虽然好一点却不愿出费用的品牌?既然产品价格都一样,为什么不换家店找点让自己动心的?所以目前的模式长久运行的结果,会产生当下零售面临的一些问题:产品同质、价格竞争、网商冲击,最终萧条关店。

为什么不是提高供应商的主观能动性?因为在供应零售关系中,零售商处于强势地位,只有零售商主动改变,才能改善链条关系。让弱势的供应商改变,说老子不交苛捐杂税费了,零售商会搭理他么?那为什么不让消费者改变?喂喂,那可是衣食父母,只能顺着来哟。

如何提高零售商的主观能动性?改变经营模式。百货店由联营转成自营,超市由代销转为经销,不靠吸供应商的血来生存,而是靠采购、销售符合自身消费者需求的产品来获得利润。只有如此,零售商才会真正想办法降成本、提毛利,提高核心竞争力,努力争取更多顾客价值。供应商没有通道费用压力,才有动力改善产品,推广品牌以吸引消费者。这时零售商与供应商有了共同的利益诉求,之间不再是竞争关系,而是合作关系,这一段的“脉象”也就平稳起来。

当然,这里并非是让零售商直接转成100%自营,而是一步步来,从自身实际情况出发,从一种产品做起,逐渐增加自营比例,减少对通道费的依赖。或者说,零售商需要有自营、经销的意识,把入驻的商户、代销的品牌当成自己的来运营,毕竟,直接接触并服务,而且有资源和义务分析消费者的,是零售商


零售与零售关系

正常来说,不同零售业态之间的关系应该是和平的,因为他们是互补的:百货店无法完成的工作,超市可以完成;超市覆盖不到的地方,便利店可以覆盖。但这种共同为消费者服务的互补和谐的关系,被电商给破坏了:电商好像什么都能卖,而且野心都不小。所以在面对无店铺零售的时候,实体零售商总是同仇敌忾,站在同一战线。

但当在同一业态内且目标群体相近的时候,零售商之间也是打的头破血流。其实原因和面对电商时差不多:消费市场就那么大,你吃成胖子,我必然饿瘦。从整个零售市场看,无店铺零售(电商)高歌猛进,实体零售就走下坡路;从区域市场看,用有限人口支撑不断增加的门店,就得有人吃肉有人喝汤。

所以零售与零售之间的动荡环节,就是实体与电商的竞争,和同业态零售商之间的竞争。但是从整条供应链和零售业自身的发展来看,零售之间的竞争是合理而且必要的:

1、零售在供应链中担任渠道职能,从两端的供应商和消费者角度考虑,都希望零售商高效、准确的匹配双方需求,完成价值转移,竞争是淘汰低效低能零售商的有效方式。

2、零售业态与业态之间、零售商与零售商之间的竞争,是零售进化的必要条件,是产生更先进零售业态、理念和零售商的必经之路,没有竞争,零售业将停滞不前。

小曹没有能力来调和业态与业态、零售商与零售商之间的关系,也不会从这一点来否定零售进化论,但脉把完了,总得开个方子。

面对电商的竞争,实体零售们需要大幅提升自身综合软实力,使消费者购物效率最大化——这同样需要零售商主观能动性的提高。这点展开太占篇幅,有兴趣的朋友劳烦移步《零售业的突围之道》,这里简单说下。实体的长处恰是电商的短处,而电商的长处实体想做很容易。电商优势在于便宜和单次购物效率较高,除此之外的所谓服务,要么是客服口吐莲花,要么是赠送些羊毛出在羊身上的东西。而实体零售恰恰相反,售前、售后、实物体验,电商拍马难追,但大部分零售商没有做好。互联网讲究“用户参与”,所以零售商们不妨自己做一回顾客,好好参与、体验下在自己店内消费的过程,或许就知道该如何改进了

至于同区域同业态内部的竞争,小曹是无解的,看谁的内功更强,消费者愿意选择谁呗。如果非要给处于劣势的一方出个主意,嗯,广大的“农村”市场等待开垦。农村加了引号,因为这是相对的说法:相对一线城市,二线算是“农村”;相对八线“农村”,七线也算“都市”。不同的“线”,竞争对手的水平和竞争激烈程度不同。所以,一线混不下去,到二线、三线去嘛。


零售本身

单纯从供应链角度考虑,去掉两面的供应商、消费者,零售本身能够出问题的地方就是“买入”和“卖出”。



买入方面,小曹以为出问题的可能性较低。无论和供应商关系多么僵硬,花钱还是能买到东西的。但如果有问题的话,就会出在这个花钱上。联营、代销的,不用太操心;自营、经销的,或许要考虑如何少花钱多办事——节省成本。工业消费品还好,价格、供应相对稳定,零售商有足够实力也可以考虑自营品牌来降低“买入”的成本。难的是农产品,供应链条长,价格波动大,也易出现损耗黑洞。小曹对此不熟,就略过吧。

卖出方面,零售的压力比以前都要高,不然也不会有关店潮——如果生意兴隆,干嘛要关店呢?在《从零售进化论看2014年关店潮》中,小曹把问题归为物业、人力成本上涨,消费需求稀释、分化和业态竞争加剧。业态竞争加剧,属于上一环节,消费需求的稀释、分化属于下一环节。属于这一环节的,就是成本的上涨,包括物业和人力。

成本上涨不可避免,该考虑的是如何应对,也就是如何节省其他成本,并让固定的物业和人力成本产生更大的利润。开设电商渠道也是不错的选择,但这脱离了实体零售的供应链,所以不讨论。通过微信等移动端来增加商品与消费者的接触时间,提高客服效率也有很多零售商在做,不过移动端打的很激烈,区域零售商做移动端也很吃力,回报未必可观。小曹以为,一个容易实施且比较有效的方法是,减少部分销售过程中的人工参与。

比如高频快消品采用自动售货机销售,提高收银效率,或者干脆使用无人自助收银;商品打折甩卖把型号上全,由顾客自选,只留少数甚至不留售货员整理商品……这些方法可以比较快速的实施,也能很快看到效果如何,私以为在考虑电商、移动前,先试下这个方法比较好。


零售与消费关系

实体零售商与消费者之间的供应链关系矛盾,或许多亏了无店铺零售——电商才得以显现。

实体店品牌数量少?电商多啊;产品规格缺?电商全啊;价格太贵了?电商便宜啊;半夜没地儿花钱shopping?电商开着门啊;懒得动弹不想出门?电商送到家啊;买不到进口的、高端的、定制的、小众的、最新的、绝版的?电商统统都有啊;想体验尊贵皇家VIP服务?额,这个电商也没有……

概括下,就是消费者快速增长的多样化消费需求,与实体店产品更新迭代相对缓慢的矛盾;以及多样化渠道需求与单一渠道的矛盾

对于第一个矛盾,单一零售商只能部分解决,即尽可能满足自己目标消费者的消费需求,做法就是对产品进行定位。比如沃尔玛的商品要便宜,才能“省得多”;虽然都是勾勾,耐克可以进新光天地,李宁就不太合适;买简洁质朴的家具可以去无印良品,办公家具大概要空手而归……

很多零售商都有做大而全的想法,这其实是很危险的,对解决消费需求矛盾并无帮助。比如搞购物中心,吃喝玩乐购就一定要上齐全,结果招商完毕后推出的是一个没有清晰定位、目标群体不明确、消费粘度低的杂乱店铺集合,对购物中心、入驻商户以及消费者,其实都是损害。

对于第二个矛盾,解决办法或多或少要脱离实体店铺。因为这个矛盾,就是因为实体而产生的,想要解决,就要脱离实体店铺。解决方法其实大家都在做,电商、O2O,还有前面提到的自动售货等。无论效益如何,想要解决时间和地点的矛盾的话,都可以根据自己消费者的需求来量身打造一个渠道组合。不能像沃尔玛那样收购一个1号店,微信可以暂时替代下;找不到阿里巴巴那样的靠山,和电商合作O2O也凑合。不过切记是“量身打造”,消费者需要哪种商品提供多渠道选择,就做哪种商品,大而全永远不是最好的选择。


零售供应链问题总结

回看以零售为中心的供应链的几个矛盾点,可以简单归结为下图:



用文字表述就是:对上,是通道费问题;对下是需求与渠道矛盾;对外是激烈的市场竞争;对内是卖出成本上涨。这四点便是小曹总结的零售供应链的“病灶”,这些“病灶”因零售而起,解决方法也要从零售入手,即提高零售商的主观能动性。

对上,逐步抛弃以往的吸血虫模式,采用更加积极的经营模式,将与供应商兵戎相见的关系,转变为合作,共同以消费者为中心,双方共同发展,共同受益;对下,重新梳理目标消费者需求,使产品组合满足顾客消费需求,同时“量身打造”实体之外的销售渠道;对外,更应积极主动应对,提高自身综合软实力,最大化消费者购物效率以获取更大收益,或者积极寻求低竞争市场,保证生存;对内,要开源节流,积极寻找降低成本的方法,在保证目标群体体验的前提下,提高固定成本的利润回报。


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