小曹的营销与销售心得

小曹同学

公告

营销路上一学徒。

小曹同学的个人网站:http://www.imxiaoc.com/

统计

今日访问:187

总访问量:1426477

切入O2O,为何选择便利店

2014年04月27日

评论数(1)

   O2O与伪O2O

  无论B2B、B2C、C2C,都是点对点的,买方卖方直接联系,完成交易。这三种模式稳定运行的基础是,卖方能够稳定的输出买方需要的价值。O2O也是如此。

  线上往线下带顾客,线下往线上带顾客,似乎都算O2O,但这两种顾客流向的重点不同。线上往线下带顾客的,重点在线下,因为顾客获取价值是在线下。线下往线上带顾客则相反。

  本文里只讨论线上往线下带顾客的情况。

  这种O2O的过程是:我在线下提供产品,你在线上和我联系、交易,在线下获取我的产品。我们之间的交易是公平的,如果我做的好,让你留下来,是我应得的回报;我做的不好,让你离开,那我怨不得别人。

  如果来个小三在中间插一杠子呢?这个小三不仅让我花钱养她,还让我给你打折,还让你提前预约,还给我打分排序,更严重的是她不管你是不是我的目标顾客都把你带到我店里来,而你吃完喝完用完拍屁股走人不再回头,还要骂我给你不公平待遇。

  这个小三是不是挺可恶的?

  团购、点评、导航就是这个小三。表面上也是线上和线下,但这个小三的存在让你我之间平等的交易关系变了味道,他们不追求我与你之间稳定、公平交易,只关心给我带来多少顾客,不管我能服务多少、能否赚钱;你得到多大的优惠,不管你有没有受到不公平的待遇。所以他们不是真正的O2O,他们更多的是流量的入口,是促销平台,是个中介,连O2O平台都算不上。做平台的,至少希望你满意我赚钱,可他们只想把你忽悠到我那,吃我的肉喝我的血,算个XX平台?

  O2O终究是个生意,而且,是个线下的本地生意。企业成功与否,重点在线下的经营,这有区域性的限制,线上只能锦上添花。线上做的再好,有再大的流量,但流量不符合线下需求,或者线下运营是渣渣,留不住顾客,O2O也是会失败的。线下做的好的,不需要线上来锦上添花,想扩大份额,也不需要做团购来自降身价。

  所以不从线下企业出发的O2O,都是伪O2O。上面那几个小三就是只管自己吃香喝辣,不管线下死活的伪O2O。

  为什么要从线下企业出发呢?

  互联网企业的O2O之痛

  很多传统企业对互联网思维追崇又痴狂,却发现没人能说出个具体又明确的道道来。其实互联网思维脱胎于传统的商业准则、营销理念,网络上各种大师、各种O嘴里的互联网思维,均可在传统的营销理念中找到对应点。比如用户视角,不就是用户需求么?用户体验,不就是顾客满意度么?数据驱动,哪个搞营销的不做数据分析?专注啦、分工协作啦,快速迭代啦,不是就核心竞争力、产业链和业务组合更替么?当然,你可以说小曹是倒果为因,不过我确实没有觉得互联网思维、零售思维、制造业思维的本质有什么不同,难道不都是为顾客创造价值,并从顾客处获得回报么?只不过互联网竞争节奏更快,而且很多做互联网的没那么多资本,所以更注重低成本、高效率,以让明星业务、问题业务快速转成现金牛业务。

  不过,话说回来,小曹也做过互联网,虽然上段贬了一通互联网思维,但,我确实看不上很多传统企业迟钝的反应、低下的效率和对营销、数据、顾客的漠不关心。

  回来话题,互联网企业的O2O之痛是什么?就是互联网竞争的节奏太快,使得互联网企业没有耐心开发线下业务,研究线下顾客的需求——他们太过追求快钱、份额。大的互联网企业不少,阿里、百度、腾讯等等,他们做大的时候,还没有互联网思维,现在他们想做O2O了,有互联网思维了,大把大把的花钱,却没什么大的进展。京东大概是国内互联网企业里最有耐心的,也识趣的选择和线下企业合作。为什么?线下的顾客太难搞。

  首先,得提供产品。这需要搞定线下产品的提供者。团购做的最好的算是美团了,全靠几千人的地推团队一家家谈合作,结果发展挺迅猛,一年几十亿销售额,却不赚钱。为啥?地推耗费大量人力物力,盈利都花这上面了,不赚钱;对线下企业不熟悉,抓不住痛点,开发效率慢;从互联网角度思考问题,以为流量大顾客就多,殊不知线下经营受区域、时间影响甚大。

  其次,得搞定顾客。得做到在合适的时间让合适的顾客进到合适的门店。还是受区域的影响,一个线下门店,能服务的范围、人数是有限的,如果每个顾客只来一次,这间店必死无疑,想活下去就得留下顾客,想办法提高顾客忠诚度,获取更高的顾客权益。这靠的是线下的顾客关系管理,而不是线上的大量引流。

  以上两点,对线上来说,提供不了产品;对线下来说,搞不定顾客,结果就是互联网企业做不起来O2O。而线下企业做的好的,想做O2O则很简单,顾客是现成的、稳定的,做一个转移而已。

  所以,互联网企业只能选择做平台,与线下合作,提供技术,至于产品和顾客,让线下搞定。

  为什么是便利店

  一个新的商业模式,首先要验证是否可行,然后寻找最佳运作方式,最后再去改变顾客的消费习惯。

  自淘宝以来,中国消费者养成了从网上购物的习惯,自团购以来,又养成了本地消费先看团购找便宜的习惯,服务业也一直有电话、网络预定、送货的服务,这样看似乎O2O可行,但理由并不充分,市场未必接受,求稳妥的话,仍需要进行验证。

  互联网做O2O不懂线下,线下企业做O2O不懂网络,当前环境下,双方合作是最佳选择。随着发展,线下企业积累足够的网络经验后,会随时跳脱互联网平台,但目前会是甜蜜的热恋,谁也离不开谁。如何合作需要在模式验证后慢慢调整。

  消费习惯从小处着手最容易改变,所以为了抢移动支付的地盘,阿里腾讯在打车软件上大打出手。放眼线下的服务,哪些是日常、最需要的呢?不会有人天天逛商场,不会有人天天做美容,不会有人天天住宾馆,不会有人天天吃饭馆。但是人需要天天吃饭,吃饭就需要米面油盐,需要菜蛋鱼肉,这大概是最日常、最低成本的需求了。什么能满足这个需求?便利店?

  就这样确定便利店了?当然不是。

  除了日常需求程度,在区域覆盖问题上,便利店比商场、酒店等覆盖更广。一个小镇可能没有购物中心,没有太多酒店,但肯定有星罗棋布的便利店。同时每家便利店都服务固定的区域、固定的顾客群,合作一家,就可以拿下一个区域。

  在合作效率上,谈下一个连锁便利店品牌,可能就覆盖了一个市,而谈下一家商场、一家酒店,还有十家商场、酒店等着去谈,效率差太多。为什么选择城市包围农村?城市的便利店连锁更成熟,县城则没有太多连锁,合作起来同样效率低下。

  在顾客服务上,顾客与便利店老板、店员是很容易熟识的,加上区域固定、顾客群固定、提供的SKU相对固定,积累一段时间之后,便利店能够了解每个顾客的喜好和习惯,从而提供更好的服务体验。这也是商场、酒店等线下企业很难做到的。

  所以京东选择了和唐久合作来验证商业模式,通过半年的磨合,确定模式可行、运作方式可以接受,就扩大合作范围了。

  这样写似乎有些事后诸葛亮的意味,不过当初分析过形势后,确实觉得便利店是最佳切入点。也正因为分析后,知道自己的能力没办法提供平台、整合资源,所以又分析了另外一个低成本切入O2O的方向。比便利店切入要慢,但成本则低很多,有兴趣的朋友可以和我交流哈。

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+小曹同学。