KA大卖场和零供关系

KA大卖场与零供关系

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对当前的多种形式终端零售业有一定的切身体会与研究,擅长研究分析如何操作供应商与大型KA卖场的联合运作,尤其对供应商与大卖场的合作关系、赢利模式、深度联合、资源借力、资金链、供应链管理、产品组合、卖场与供应商与厂家的三角关系等方面有较系统的研究。在各类营销刊物上发表论文几十万字,为多家媒体提供专栏写作,出版多本关于经销商/大卖场等方面的个人专著. http://www.senpan.net         Email: hj@senpan.net     助理电话:13720119181   

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轻松愉快的赚钱,是商业领域里所有人的梦想,可是谁又能打包票说自己的人员和商品完全没有问题呢?只要是做生意,总会遇到各种各样的麻烦事,诸如:商品质量事故、安全事故、人员事故等等,小则赔笑陪钱,大则上媒体上法院,给生意带来非常不利的影响。我们还记得,**卖场卖仿LV,打产权专利的官司赔了20多万;大家熟悉的SKⅡ,因质量问题,搞到现在几乎销声匿迹了,这样的事情真是非常非常多了。 大卖场因其规模大影响广,被质检等检查监督机关注意的程度自然也很高,如果事故的性质与供应商有关,作为卖场而言一旦出现事故,就会第一时间通知供应商来处理,这个时候供应商的态度和处理的速度就决定了事件最终的处理结果以及与卖场未
  堆放损耗   商品从进货到卖掉是有一个过程的,在这个过程中,商品都是以整箱或单个的形式堆放起来的,如果因销售不佳 、陈列面积过大、陈列时间过长、商品陈列方法不当往往会造成堆放损耗,比如:堆放过高会摔坏、压坏商品;商品堆放过多,翻堆工作没有及时做,就降低了底部商品的周转,增加了损耗的几率,这些都属于堆放损耗。要控制堆放损耗的重点就是要依销售情况适当调整排面,不要积压过多的库存,对于堆码商品要严格执行商品翻堆工作,防止新旧商品混淆、鲜度下降或商品过期,简单点说,勤快点就能有效控制堆放损耗。  库存损耗   库存损耗就很容易理解了,卖场在经营的过程中,对进货量的控制是个很需要经验的动作,进货量不
  总结起来,DM海报有三个优势值得肯定:其一是版面大,产品信息量大;其二是发放方式灵活,不大受时间地点的限制;其三是具有长时间及反复阅读及珍藏价值。那么如何把握DM海报的要素,制作出高质量的DM海报呢?   主题制作   DM海报一般与各卖场的全年促销策划方案紧紧相扣的,一般会按半月一期,遇大节日会另外安排特刊。那么时期已定,重要的就是促销主题了。如遇换季则是春夏秋冬各宣一把,如遇节日则是大戏大唱。主词重在词新意浅,耳听亲切。词句不可太长,很难让人记住。如今大都市,大卖场已成为人们生活的最好向导,并可以提供最大化的帮助,DM海报就有这个宣传的功能。比如到了中秋,一般各卖场拼命宣扬自已的产
  黄静、彭艳/文  老百姓购买物品,经常是“货”比三家,寻求物美价廉。随着经济的飞速发展,随着生活水平的不断提高,在这个充满竞争的市场上,顾客消费比较的不仅仅是“货”本身,而是在消费过程中一切的可细节化的因素。商品铺进终端后,只解决了为消费者消费提供方便性的问题,还没有解决卖得动、卖得快问题,即消费者乐得买的问题。所以如何提升更多的消费者对商品的关注程度,从而激发消费欲望,最终实现消费,而且从消费过程中获得较高的满意度,产生良好的品牌印象,培养消费者对品牌的持久忠诚度,实现销量快速提升是非常必要的。对于经营零售商品的卖场,营销企划活动就变得至关重要,和商品本身一样,成为企业经营的核心竞争手段
  卖场是一个交易平台,要靠商品的销售才能产生价值赚取利润,商品是决定卖场和供应商经营状况及利润的核心指标,鲜活的商品如同流动的血液维持生意的正常运作。通常一家卖场有几千上万平米的营业面积,要靠各种各样的商品来填充,是简单的随意的毫无原则和章法的堆积还是用科学规范的商品结构来管理?这是所有卖场都要思考并且面对的问题。可以说,卖场能不能生存并发展下去,跟商品结构有决定的关系,因为,客人来的第一目的是购买到自己想要的东西而非来享受什么其他的东西。那卖场如何才能选择并组合最合适的最有活力的商品结构呢?就必须要借助一项工具—----商品组织表,来选择并管理商品。   商品组织结构表,是按照商品的不同
一位采购写给销售人员的一封信黄静、丁友珍/文     近日,在网上看了一封销售人员写给采购的信,作为一个做了十多年采购工作的职业采购,说实在的,给我的感触还真是不浅。在倾听销售人员的心声之余,我还是深感遗憾的,可以感觉大多数的销售人员,对采购的抱怨和成见竟然如此之深,少数非专业采购那最难看的面孔、最无知的行为、最低劣的职业态度,为整个采购队伍涂上了很不光彩的颜色,大多数销售人员被这样的劣等采购固化和影响着对采购群体的判断和认知。任何队伍中都可能有不健康的细胞,树大有枯枝,其实,采购队伍中还是有很多有思想有能力有职业道德的采购的,是他们推动着零供的发展,只是低等采购那恶劣的印象给人的感觉更强烈
KA经理会给采购上课吗?黄静、丁友珍/文     KA经理会时常犯难,总想借自已的职位与采购搞好关系,获得后期卖场支持,却总是成效不大。长而久之,自己也渐渐产生畏惧情绪,因为时间也耗了,想谈的事也没谈好;有的KA经理索性不再主动与采购见面,前期的客情关系就这样废掉了;有的又时常以鸡毛小事为机与采购会谈,最后关系还算可以,却把业务员的事都做了,等到有大事的时候,谈判难度照旧。如何把握好每次见面机会,让采购心生敬意,后给政策,建议KA经理们做好准备,每次给采购上堂高质量的课,胜过十本策划方案万种理由的说服力。  你了解采购最想获得哪些方面的信息吗?  1、 厂方最新管理层变化(总公司及大区营销层
  POP大家都在提,都在看,都在用。到底何谓POP, 不管是使用者和消费者大多都还只能意会不能言传。要想运用好一项工具,首先必须要弄清它的定义和用途以及发展,正所谓知其然知其所以然。就广告学的基本定义POP是英文point of purchase的缩写,意为“卖点广告”。其主要商业用途是刺激引导消费和活跃卖场气氛。pop的概念有广义的和狭义的两种:广义的pop广告的概念,指凡是在商业空间、购买场所、零售商店的周围、内部以及在商品陈设的地方所设置的广告物,都属于pop广告。如:商店的牌匾、店面的装满和橱窗,店外悬挂的充气广告、条幅,商店内部的装饰、陈设、招贴广告、服务指示,店内发放的广告刊物,
从大卖场的年度预算看供应商的计划能力黄静、丁友珍/文   岁尾年末,卖场进入了预算编列的紧张工作中。预算是公司整体经营活动的目标,没有预算就象行路人没有方向,可以说预算是做好经营活动的第一步。一般来说预算包含销售、毛利、毛利率、收费、全年促销安排等项目,是一个综合性的大盘点和大展望。一般而言,在开始进行预算前,卖场都会由决策层经过决议,推出次年的经营增长综合指数、发展扩张目标、经营重点和全年各项经营指标的总数字等重要经营方针和指导思想。当大方向和总目标下来之后最终会按部门、店别进行分配,当然最后的分配的执行者还是采购。采购要做的先是盘点去年的营业情况,找到问题和突破口,然后就是按照所下
如何通过卖场布置提升业绩黄静、彭艳/文   在品牌营销时代,卖场不再是简单囤积商品的销售场所,科学的布局设计成为卖场经营发展的关键制约因素。零售企业卖场设计与消费者心理是有着密切联系的。人的心理现象是多种多样的,但归纳起来可分为:心理过程——认识、感情和意志,个性心理——个性的心理倾向性及个性的心理特征两大类。每个人在任何时候所产生的心理活动,都是这两类心理现象若干部分参与结合成整体的心理活动,都是这两类心理现象相互联系、相互作用的结果。因此,在设计零售商店卖场前,就要了解、掌握影响消费者购买行为的心理活动,了解、掌握消费心理特点,并与之相适应,达到最佳设计效果。一般来说,超市卖场布局
  每到一年中的销售黄金时节,供应商便开始使出十八般武艺争抢卖场资源,卖场为了把资源利用最大化,也是想尽办法,制造噱头吸引厂商的眼球,“竞拍”就是其中之一。常见的“竞拍”时机是在节假日来临之际,当然也有些卖场在平常的时候如有什么特别的计划和举动也会采用“竞拍”方式。“竞拍”内容主要是针对陈列而展开的,包括主通道堆码、主题陈列位、主货架陈列等方面。“竞拍”通常是时段性的,在有些卖场也会拍卖整年度的陈列,但这个会让卖场正常的格局规划和陈列规则受影响,一般是不经常采用的。“竞拍”的常见形式分为一次竞拍和多次竞拍,一次竞拍是在底价的基础上一次性出价,谁出价高就算谁中标;另外就是多次举牌竞争,最后谁的价
零售商如何开展终端销售技巧培训黄静/文     零售商为什么要进行终端销售技巧培训?  零售商是借由进销差价来赚取利润的,在无法更多控制上游商品的时候,只有加强对销售环节的控制,才能实现利润的最大化。对销售结果产生影响的因素是多方面的,除了商品本身价格、品质、包装等客观因素外,人为的因素是不容忽视的,甚至是左右销售结果最重要的原因之一。我们知道,现在零售商的竞争已经不在只是单纯的价格竞争了,供应商在多年与卖场的搏弈中已经学会了控制价格体系。也就是说,各个零售商的价格已经是逐步趋向于一致化,差异越来越小,可做文章的空间也不大了,零售商之间的竞争也向软性的服务方面转化。所以,对销售人员进行销售技
采购如何利用厂方和经销商的矛盾黄静、丁友珍/文   身在生意场,利益是唯一。表面的合作者,往往心里打的都是自己的小算盘。作为生产者和销售代理方的厂方与经销商发生矛盾也是经常的事,毕竟自己更关心自己。很多时候,当厂方与经销商的发生矛盾时,他们都会抢先跑到采购面前,欲借采购之力扬自已之威。通常情况下,这种事会令采购非常头疼,一方掌握促销和商品资源,一方掌握着费用投入,二者不统一采购也不能随意做决定。任何事情都是有利有弊,反过来想,却又是经营突破的难得机会,充分利用厂方与经销商的矛盾,不仅可以变被动为主动,还会有意外的收获。   我们来看看,厂方与经销商的矛盾经常出现在哪几个方面:  一、 价格变
卖场如何做好损耗管理(一)黄静/文   在卖场的消耗性项目中,损耗是最令人头痛的问题,因为它存在的普遍性和防范的复杂性,而且损耗吃掉的是净利润,通常一个单品的损耗要5个商品的销售利润才能补起来,这对于平均毛利不到10个点的卖场来说,伤害是极大,也难怪所有的卖场把控制损耗做为了门店管理的大事来抓。对卖场来说,与损耗的斗争是长期而且艰巨的任务,损耗的高低和控制水平是卖场获利的关键,要提高商品的销售绩效,就必须加强对商品损耗的管理。  我们先来给卖场损耗一个定义:就是帐面库存额与实际盘点库存额中的差距。包括超市所经营商品的帐面金额与实际盘存金额的负差异,是因人为不当或因商品报废所产生的损失。还包括
卖场做好食品质量管理的几个细节黄静、丁友珍/文   谁都知道病从口入,食品安全历来是安全事故中的头等大事。商家也总是唱着喊着抓食品质量管理,而且要严管,谁都怕因质量问题被媒体曝光或是官司缠身。国家法律法规对食品质量也是年年增加管理条例,唯恐疏而有漏,造成食品安全事件。近日国家出台了有关食品安全管理的几记重拳,将掀起食品安全整治的风暴。然而管理条例再细致,因为卖场监管的力度大小不同,食品质量问题仍是频繁出现。从卖场的结构来看,供应商是源头,采购的控管是起点,门店是事发地,也是严控区域。  食品质量问题在卖场里主要表现在:食品保质期已过、商品外包装损坏影响销售、食品变质、商品标识不清、含量不足、
大卖场媒体操作攻略黄静、彭艳/文     在市场竞争激烈的今天,人们把广告比作企业的介绍信,产品的敲门砖,促销的催化剂。甚至有人认为在今后的社会里,没有广告就没有效益,广告成为企业促销必不可少的手段。是危言耸听?还是大势所趋?相信大家各有亲身体会,车站等车可以看到站牌广告,写字楼等电梯可以看到楼宇视频,逛街可以收到各种传单……广告以五花八门的载体在我们生活中层出不穷。承接广告的载体即信息传播的方式,即广告媒体。运用什么样的媒体发布怎样的信息,达到怎样的目的,这环环相扣的问题成为广告效果的关键执行点。  随着零售业越演越烈的竞争格局,媒体作为支撑其竞争策略的载体,被大卖场重视和研究。但现今媒体
  据有关媒体报道,最近,家乐福中国总部通报了一些已被查处的内部腐败事件,其中包括北京CCU(城市采购中心)以及7家门店生鲜处相关人员被移送到司法机关。家乐福北方区工作人员证实,此次采购贪污事发是有人向警方举报,目前已经将这8人开除,职务另有人员接替。同时家乐福表示,此事件不会给家乐福运营带来任何影响,生鲜产品的价格也会保持稳定,不会出现波动。     据知情人士透露,这次被查处的是家乐福北京7家门店肉课的课长以及CCU负责生鲜采购的人员。证据是收受供应商的贿赂。家乐福中国新总裁罗国伟掀起的改革风暴开始在家乐福各个环节显现,但昨天家乐福的相关工作人员向记者证实,这并不是所谓改革风暴的一部分,是
从战场到商场,及时有效的情报系统的作用越来越重要,尤其是越来越激烈的商业竞争,知彼知此,方能百战百胜,很难想象在当今高度市场化的商业环境中,不依靠市场情报系统,企业的竞争力和生存能力如何得到保证?闭着眼睛打天下的时代早已经过去了,独霸天下垄断行业的黄金时代也早已一去不复返了。 现在绝大多数行业都是一群群的介入者,市场容量必定有限,渠道通路必定有限,消费者必定有限,高度开放的市场也不可能让各企业排排坐,分果果。既然不可能做到大家都有饭吃,那大家只有抢饭吃,在这个抢的过程中,企业一方面要保护好自己,一方面要不断的研究宏观环境和行业整体动态,一方面还得不断的寻找竞争对手的弱点下手,这后两点就需要情
  前段时间接受东北某电视台记者的电话采访,说是某著名外资连锁卖场在东北的某个门店,因为与供应商之间发生帐款拖欠问题,双方矛盾激化,导致有数十位供应商围坐在卖场门口前,拉出”无良卖场,拖欠货款”、”还我血汗钱”之类横幅,并与卖场保安人员发生一些冲突,由经济纠纷问题上升为社会问题。记者问我对这事怎么看?我的回答很简单,供应商们的确很可怜,但是,可怜之人必有可恨之处,为什么这么说呢?     第一、有没人拿枪去逼着他们做卖场?   第二、是不是所有的供应商都结不出来款?   第三、供应商都很清楚自己款结不出来的真正原因吗?   第四、在卖场合作前,考虑过结算问题吗?有预防措施吗?
  恰逢娃哈哈与法国达能的“中国式离婚”闹得轰轰烈烈之时,传来了丝宝集团欲与德国的拜尔斯多夫(Beiersdorf)公司进行战略合作的消息,触发了人们诸多联想。20世纪90年代,中国大批的民族企业为快速成长,纷纷走上与跨国公司的合资之路,其结果却事与愿违,从活力28、美加净到娃哈哈,让我们一再看到中国民族品牌跨国婚姻的不幸,于是国人开始谈跨国联姻色变。然而对中国企业而言,跨国联姻是一条风险重重却又充满诱惑、欲罢不能的路。     速度时代合作能力最重要   经济全球化步伐的加快使得改革开放后成长起来的中国企业面临着两个最大的环境特征:其一,强大的竞争对手。20世纪80年代后才成长的中国企业