KA大卖场和零供关系

KA大卖场与零供关系

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对当前的多种形式终端零售业有一定的切身体会与研究,擅长研究分析如何操作供应商与大型KA卖场的联合运作,尤其对供应商与大卖场的合作关系、赢利模式、深度联合、资源借力、资金链、供应链管理、产品组合、卖场与供应商与厂家的三角关系等方面有较系统的研究。在各类营销刊物上发表论文几十万字,为多家媒体提供专栏写作,出版多本关于经销商/大卖场等方面的个人专著. http://www.senpan.net         Email: hj@senpan.net     助理电话:13720119181   

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零售店产品组合的基本方法

先把次序明确下来,先得要有产品组合,确定产品类别后,然后才是选品。

先说说这个产品组合

如果每个产品,既有利润,又有销量,而且牌子响,不用店家费力推销,顾客进来就会指明购买,那就太好了。可是,在现实中,几乎没有这样完美的产品。每样产品都是有局部的优势,同时也存在一些短板。诸如利润高的产品,但是新牌子,顾客的接受度较低,销量很低;跑量大的名牌产品,往往价格已经透明化了,利润也就很薄。通俗点来说,就是好卖的不赚钱,赚钱的又不好卖。

这个问题怎么解决?就是产品组合,通过每个产品本身的不同特点,发挥各自的优势,取长补短、形成合力,在吸客、销量、利润等因素之间取得一个平衡。这就像是炒菜,有主料有辅料有配料,根据一定的比例进行组合,才能烧出好味道。

做产品组合,首先就要明确每样的产品基本功能,常见的产品功能定位如下:

1,吸客产品

就是对顾客会产生一定吸引力的产品。例如著名品牌的畅销产品(老干妈辣酱、可口可乐);或是产品本身具备足够的吸引力(产品本身外形独特、功能先进等);或是价格超低的日常消费品(例如大卖场一块钱一斤的鸡蛋、九块钱一只的烧鸡、五毛钱一节的电池)。这类产品,不需要店家特别做宣传,产品本身就对顾客有一定的吸引力,可以将顾客吸引进店。

2,带货产品

属于刚性需求类产品,顾客对此产品较为熟悉,并且已经形成购买习惯,会重复购买,销售量较为稳定,就像家用的柴米油盐酱醋茶,肯定是要买的,且会持续购买。

3,利润产品

这个简单,就是利润丰厚的产品,老板就指望靠这些产品赚钱。

4,品牌产品

产品自身的品牌知名度非常高,且品牌档次也较高,能在一定程度上消除顾客对店家的陌生感(店不熟悉,但店里的某个产品很熟悉)。并且,能在一定程度提升店家的整体档次,例如粮油店里的高端橄榄油,手机店里的新款苹果手机,烟酒店里的茅台五粮液。

5,竞争策略产品

通俗点说,这些产品就是属于炮灰类产品。压根就没指望这个产品挣钱,而是用来和竞争对手打仗的,攻击竞争对手的主打产品,或是转移顾客的注意力,避免将价格战之火,烧到自己的利润产品上。

6,培养产品

所谓培养产品,就是当前销量较低,但未来发展前景不错,值得花费时间和精力来培养的产品。

上述就是常见的六大类产品功能概述,各自产品的功能不一样,销量不一样,所能带来的利润也不一样,需要通过一定的组合,才能发挥最大的整体效益,平衡销量和利润。那么,这六大类产品,得要通过一个什么样的结构整合在一起呢?如图所示:

在结构确定之后,各类产品就涉及到一个比重的问题了,也就是什么样的产品,占比设定在多少比较合适,常规的产品比重如下,可供参考:

产品类型
参考销量占比值
吸客产品或带货产品 
40-50%
高利润产品
20-30%
培养产品
10-20%
高知名度产品
5-10%
竞争产品
5-10%


当然,不管这产品比重怎么设置,最终的目的都是为了利润,不同的产品类别,所承担的利润贡献比例是不一样的,常规利润占比结构如下:

产品类型
参考利润占比值
吸客产品或带货产品
 30-50%
高利润产品
 20-30%
培养产品
10-20%
高知名度产品
5-10%
竞争产品
 -10---0%(无利润,或是略亏)

毕竟每家店的资金有限,库位面积也有限,需要设定一个对应的库存量:

产品类型
销售频率/每天
 需要保持多少天的库存量 
正常库存值设定
吸客产品或带货产品



高利润产品



培养产品



高知名度产品



竞争产品



若不想这么复杂,还有一种简单产品组合的考虑因素,就是价格带模式,同一品类的产品,需要设置不同的价格带,来满足不同层级的消费者需求,主要设计因素就是两个,价格带的范畴,以及每个价格带的比重:

价格带区间(例)
产品比重(例)
对应的产品类型
10—30元
5%-10%

30-60元
20-40%

60-100元
30-40%

100-300元
10%-20%

300元以上
5-10%

难度最大的产品组合设计,就是按照产品的特性来设计产品组合,这需要老板对消费者的购买行为习惯,以及产品品类非常的熟悉才行,所谓产品的特性组合,即是以消费者群体中各类需求特性划分为基础,围绕满足消费者特性,来进行产品组合设计。

产品特性类别(例)
产品比重(例)
对应的产品类型
普通消费
30%-40%

应急/备用
10%--15%

面子/排场
20%--30%

专业级
10--20%

创新/个性化
 5%--10%

这里要特别说明一下,为什么要设置培养产品,因为绝大多数产品都会经历三个发展阶段,即明星产品、现金产品、廋狗产品,随着销量的上升,价格就会出现透明度,窜货量放大,或是会被竞争对手当成竞争产品,价格走低,盈利能力持续下降,最终变成廋狗产品。所以,要开始培养产品,成为未来的利润贡献产品。

这产品组合的框架做完了,接下来就得要往里面填充具体的产品了。那么,究竟选择哪些产品装配到对应的产品组合位置上去呢?这里有个最基本的原则就是“匹配”,也就是没有绝对的好产品与坏产品,而是匹配的产品,匹配什么?

1,匹配当地的消费者群体

2,匹配自己的销售能力

我们先从这个匹配当地的消费者群体说起,不同的消费者群体,对各类型产品的功能认可度是不一样的。甚至,在同一个城市,在不同的社区,消费者的层次和消费能力都是有区别的,需要不同的产品组合来匹配。例如粮油店里的橄榄油,在普通社区里,可能就被定位成培养产品,而在高端社区,橄榄油就是带货产品了。那么,这个产品组合的具体设计时,可以通过哪些技术手段来实现呢?

1,考察当地经营多年的同类门店,这些老店的产品结构,也是在多年的经营过程中,逐步调整和沉淀下来的,较为贴近当地市场的实际情况。

2,考察当地的大卖场,尤其是国际性大卖场,当前国际大卖场大多采取了品类管理,针对每个卖场所处的商圈,进行了消费者群体结构调查,再依据相关的调查数据,设定每个卖场不同产品类别的产品结构和比重。比私营门店靠经营历史沉淀得来的产品结构,效率更高,更专业。

3,老板自己亲自执行的市场调研,通过走访门店所在商圈的基本情况。例如社区的数量、等级、周边商业机构的消费特点与层级,大型企事业的数量,大中型零售消费企业的状况,主要街道的客流量等情况,来综合分析判断。

再有就是与老板自己卖货能力的匹配,通过走访当地的同类门店,可以很快看到初步的产品结构。但是,这是人家的产品结构,人家能玩得转,不代表你也玩得转,这就涉及到老板自己的销售能力了,若是老板本人不亲自值守在店里,而是靠员工来进行销售工作的,还得涉及到员工的销售能力,乃至老板的技术辅导和人事管理能力。例如在产品组合中,设定了高利润的高端商品。但是,你会卖这些高端商品吗?例如烟酒店老板都知道进口红酒利润高,也纷纷引进。但是,有些老板连进口红酒的容量标记都搞不清楚,什么是ML,什么是CL还没分出来,顾客一问三不知,这就水平还卖啥红酒,趁早歇了吧。总而言之,若是不具备对应的销售能力,即便设置了产品组合,也是空的。再打个比方,这选产品就是选赚钱的工具,选工具的基本原则就是自己要熟悉,要能玩得转,不然就会伤着自己。所以,这个事还得量力而行,自己能玩得转的产品组合,才是有实际意义的产品组合。

在产品组合的设计中,还有几个因素需要考虑到的:

1,引进的产品不能太先进

消费者的消费习惯一旦养成,改变是一个很缓慢的过程,也不是一两个零售店的老板就能改变的。所以,老板们在引进产品时,原则上以符合当地消费者当前的消费习惯为主,切忌过于领先。毕竟,一个零售店而已,没有足够的能力和实力,能有效引导当地的消费潮流。这领先一步是先进,而领先三步就是先烈了。

2,不能以老板个人的消费观来看待产品

这是很多老板的一个通病,在选购产品时,以自己的个人喜好以及个人消费习惯来作为产品引进的标尺。记住,你自己喜欢只能代表你自己,不能代表当地的消费者群体。这类低级错误,是创业者刚起步经常容易犯的毛病。

3,单品比重切忌过大

不管当前某个产品多么的畅销,在整体产品结构里,单品的比重不能超过30%,这是出于安全考虑,万一这个单品出点问题,对全店的生意影响就太大了。

4,产品组合不是固定不变的

产品组合设计也不是一劳永逸的事,今天的设定,也许只是在今年内有效,明年可能就不行了,得要与时俱进的调整。例如产品占比的调整,该删减的产品要及时删减。

道理说了这么多,有些老板也能掌握基本的产品结构设计方法。只是,很难保证脑子一直是清醒状态的,经常是被上游经销商或是厂家一洗脑,直接就将设定好的产品组合扔在一边,而是全盘接受上游经销商或是厂家所提供的产品组合建议,将上游的产品组合,直接当成自己的产品,并且还会在上游的洗脑教育中,主动放弃一些已有产品。这个问题就不是一篇文章能在技术角度解决的问题了,而是看各位老板本身的抗忽悠能力了。

即便老板自己的脑子是清楚的,也不能保证一直能按照自己所设计好的路径一直走下去,在实际的经营活动中,经营会收到各类进货政策奖励、客户的意见、突如其来的一个大单、当地竞争环境的变化等等因素、逐渐已经背离了当初设定的产品结构。在这个时候,老板得要坚持做定期回顾,以早期设定好的产品结构,对应当前的实际产品结构,分析其中的差异所在,对于这些差异,得要找出原因,是早期的设计有问题?还是自己的销售能力做不到?还是受外界因素影响,出现了偏离。

(作者:联商网专栏作者潘文富)

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