正心。潘

日本企业数字化变革9成不顺利,根源在决策机制

2021年07月01日

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苏宁小店

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

数字化转变或者变革,英语说法是Digital Transformation,简称DX,据说是瑞典人E.斯托尔特曼在2004年提出的概念,到2016年才开始热起来。简单理解,就是通过系统的数字化技术,再造工作和生活体系。

推进数字化,成果不多

过去几年,人们倡导的数字化,有信息化升级的成份,多数是在店面与顾客接触端面,比较充分地使用数据库信息,部分销售商品的企业成规模转到网上销售以后,开始借助外部资源与数据平台合作;少部分企业在涉及商品渠道优化、会员系统分析和精准营销环节,做了不同程度的数字化尝试;个别项目深度探索,先后遇到管理决策层壁垒,对于决策系统的优化和可视化改造,基本停滞不前。

经过疫情刺激,从信息化到数字化的进程有所加快,有一些企业乘机成长壮大起来,但是,这个实施深度的比例关系似乎没有多少变化。一些权威数字平台传递的信息是,面对管理决策壁垒,数字化推进难度明显加大。

日本企业在实施DX进程中,有九成企业不顺利,处于“迷走”状态。

2019年8月20日,日本NTT数据经营研究所发布“关于企业数字化进程的问卷调查”报告,样本选自销售额在100亿日元以上的国内大中型企业14509家。调查显示,正在尝试引入数字化的企业占比为42.7%、其中销售额在1000亿日元以上规模企业占比为77.9%,大型企业关注比例较高。没引入但有兴趣占比为42.2%。

对于实施动态的调查显示,“预备阶段”占29.4%,“构想阶段”占16.4%,“规划阶段”占11.9%,相当于过半数没有实施。进入到实践阶段以后,“试验阶段”为15.3%,“设计构建阶段”为11.0%,真正达到“运用阶段”为16.0%。对于“运用阶段”的样本企业深入访问,“对比事先指标,有显性成果”的比例为29.8%,这个数据占全体样本的4.8%。显然,调查结果很难让人乐观。

2021年6月10日,高德纳(Gartner, Inc.)日本公司发布调查,几乎所有的日本企业都没有从“数据活用”中获得足够的商业成果。

推进数字化,遇到4个障碍

推进数字化的关键障碍,在决策机制,在决策人。

铃木康弘写的《成功=人×DX,为数字初心者准备的DX企业再生教科书》,比较实在地分析了企业数字化变革中遇到的问题,他认为,企业决策者及团队惰性习惯和不作为态度,已经成为数字化主要推行障碍。可以概括为以下4个要素:

第一、只说口号,不定措施。

经营决策者喊口号为主,不制定业务变革政策,主要业务负责人不敢轻易改变企业文化习俗,只是配合微笑和行为观望。

其它中层业务担当部门也不知道如何开展工作。店铺现场眼巴巴等着解决方案,却因为中高层互相掣肘,浪费了大好时光。考察培训咨询等务虚费用挥霍掉了,新技术却没有落实到应用层级。

每个企业高级成员都有成熟或者固化的角色,超越这个角色,意味着超越权力界限,即使从上面说“做”,中高层经理也不会放弃现有方法,也不敢做。

有人会问,推进信息化怎么就比较顺利呢?因为信息化是帮助实现决策者意图,是优化运营过程,而数字化是再造运营决策体系,二者是有根本不同的。

很多企业连信息化阶段的工作成熟度都不高,也就是说,信息化管理的基础要素和KPI都处于摇摆不定状态,一些信息化的基础工作都丢弃了,对数字化自然是茫然无知、望而生畏。

第二、新设数字化部门,缺乏授权。

有一些企业在IT部门基础上,从数字化创新角度策划新的数字化跨界小组或者部门,但是由于授权不足,在涉及到不同部门之间流程和权益分配项目时候,他们不敢行使变革权力,依旧要按照决策者意图和流程方向,在现有框架内设计任务走向,高效率和可视化的数字化工具,就成为类似游戏工具,演绎和重复现有工作,无法打破既有组织网络和内部规则。有的企业完全使用新人,或者委托一个外部机构做项目,力图提高节奏效率,看上去不错,其实在本质上,节奏是决策者自己把控的。

第三、营销与服务部门,角色转换迟缓。

企业的营销与服务部门位于数字化系统应用一线,乍一看应该精通数字化技术应用的,但实际上他们基本上不了解采购生产销售等业务系统政策,更多的功能是企业与代理广告公司衔接环节、或者反馈顾客声音,解决问题业务政策能力和授权均有不足。比如,有的企业以数字化营销为名引入高级CRM系统,系统本身逻辑顺畅,由于与产品政策联络部分联络不彻底,造成销售一线员工执行中涉及商品处理时,难以执行,只能回到传统解决套路。

第四、外部委托运维,增加不确定性。

日本经济产业省提出了企业数字化指导意见,相当于从DX和IT两个渠道提出对应改造的作业指导书,其中提出的内部建立独立运营机制,包括人才梯队、检查评价机制等,颇有指导意义。

因为在多数企业,内部不具备独立的数字化解决问题能力,他们习惯于依赖外部咨询力量,一些经理也有藉此机会摆脱责任压力的想法,将需求提交给外部机构,可是,外部解决提案往往追逐利益,而且时间、方案适用性带有很多不确定性,通过一段时间尝试,由于各自协作阻力,难以持续有效解决问题,因而推迟项目成熟度,直到被迫放弃。

以上说的阻碍因素,其中的共同点是,被动,缺乏自主独立工作系统。

推进数字化,有哪些思路?

第一、建立独立授权机制。

数字化前期,由于企业缺乏专业人员,只能交给第三方机构。这是IT企业大批招聘网络技术工程师和营销推广人员的需求根源,人力资源供需比例达到1:3甚至1:5,待遇也非常可观。

从企业推进数字化应用的需求看,一方面需要独立授权机制,能够跨部门行使数字化改造的权力,重新架构组织形式,并因此组织内部研讨会,达成共识,其领衔者应该是主要决策者或者是亲自授权的副总级别人物。另一方面是组织吸纳真正的DX人才,就是熟悉本企业数字化业务需求和现有系统功能,又熟悉外部数字化咨询机构产品特点的人,组建技术创新小组,带动和推进组织变革和市场创新。不然,仅仅借助外部理论和人力,无法改变企业内部思维与行为惯性。

第二、识别、解除非认知阻力。

与曾经的全面质量管理、TQC等第三方管理工具不同,数字化进程,和网络智能化相互伴随,在网络生活方式渗透到社会各个角落以后,企业数字化已成不可避免的必然趋势,不是可用可不用的可选项,对于这个全球化经济历史的浪潮,多数企业决策团队是能够看得到的。

那么,为什么还有那么大的阻力呢?其中多半是非认知阻力,也就是说,不是智商问题、而是情商问题。

对于决策者而言,权力感受不容被侵犯,权益关系不容被改变,这是机制问题和人品问题,不是基于知识的认知问题;对于资历较老的管理者,自我认同感很强,潜意识中有担心数字化项目中被淘汰,地位和权益受到清洗;一些刚入职的经理立足未稳,害怕被挤出来等非认知问题。对于这些阻力,建议采取柔和推进措施,吸收不同意见者参与策划,从非认知角度讲解、循序渐进,解除情绪化阻力。如果是垂直决策机制,要尊重决策者的意愿,在一定程度上满足他们保护权益的动机,在协调对话无果的情况下,要寻求垂直权力解决逻辑帮助,追寻决策动力源头。

第三、设计进阶模块,见效升级。

数字化变革的性质,是再造企业组织,一般企业在没有很大的生存压力的情况下,不愿意接受自我变革发展模式,尤其不愿意接受一揽子大幅度改造组织的计划,除了费用因素,客观执行中的结果不可预见性,增加了预算的难度。所以,一定要分阶段、分层级设计改造模块,见效以后再逐渐升级,并且让后续运维服务机制出现并产生效果,让信用引领项目推进。

策划方案达成共识以后,要定期报告,尤其是有决定权的人在场的时候,做报告同时就是解决问题的过程,有时候大家听不进去,可以模拟推演操作,参加决策过程的人,会比较容易改变态度。取得一定效果以后,决策者相对容易下决心,这个阶段可以采取强硬推行手段,加快节奏。爱因斯坦曾经说过,伟大的高人都遭遇过凡人的激烈抵抗。做数字化变革也算是一个事业,遇到一些挫折自然是正常的。

怎样算是见效呢?数字化变革的效果,是通过提前设计的关键绩效指标 (KPI)体现的。到目前为止,数字化的KPI主要是 QCD,即:质量、成本、交付时间,核心管理点是交付提前时限与质量控制,要以信用为引领,将可靠的质量、合理的成本、准确的交付时间统一起来,有序推进数字化变革,也就是推进组织机制的转换、升级。

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