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纯百货店还有出路吗?看日本松屋百货的处境和应对

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

您问,日本目前还有纯百货店吗?松屋员工会告诉你,有,松屋。

2016年,入境游客消费减少,位于银座大街的松屋百货店处境不妙,结果2017年春天来了一位送水的,就是大丸松坂屋改建以后的“GINZA SIX”,水者,客流商机也。

1、2020年松屋的业绩状况

日本松屋百货店是创立于1869年的老字号,在东京银座和浅草两个区域设有店铺,主要业绩的90%依靠银座松屋店,营业面积约3.3万平方米。2020年2月决算,销售额816亿日元,访日游客免税品销售额比率上升约25%。

随着疫情爆发,对于依靠客流支撑的百货店是致命打击,银座松屋销售额2月份下降31.5%,3月下降70%,5月4日,日本政府决定“紧急状态宣言”,松屋5日宣布银座总店、浅草店全馆停业。5月14日,日本政府宣布解除戒备,百货店恢复营业。4至5月休业59天,业绩基本归零。6至8月恢复营业,同比下降32%,去掉免税店业绩因素,下降17%。10月15日公布的上半年业绩,3至8月销售额同比下降54%,为205亿日元,营业利润亏损22亿日元,去年同期为盈利3.8亿日元。到9月份,同比依然下降37.9%,没有根本扭转迹象(参见2018年以来季度业绩对比图表)。

2、松屋社长展现的应对措施

面对这种状况,社长秋田正纪分析道,6月份以后在逐渐恢复,周末银座大街客流基本回归。海外游客无法依赖了,但是东京都政府开始补贴赞助都内市民出行住宿游览,以往受限的周边客群也会来店,挖掘需求的机会还很多。

与此相关,松屋抓住主题定制的高端会员营销,集中力量组织外商业务,所谓外商,就是为购买金额较大的优质客户提供服务活动,这些高级客户一般不到店,现在邀请他们到店参加主体活动,提供咨询和消费策划。

松屋每年举行两次“松美协会”的主题外商客户营销沙龙。9月初举办的“松美会”在减少人数的情况下,静心组织,依然取得很好效果,客户购买客单价非常高,有一个因素是日本股市近期很稳定,对于拥有资产的客户来说,高端消费欲望很强,尤其是奢侈品品牌。一部分客户以前习惯在国外购买,眼下出国比较难,也会选择到松屋购买,综合起来看,外商客户的消费额同比增长10%。

另外,分析抓住疫情期间人们居家活动增加,家居杂品和家具的功能型消费,展开主题营销文化活动,家具销售增长54%,这是以往很少见到的场景。

之前,有的客户因为银座流动客流以及入境游客多,放弃逛店机会,成为沉睡客源,现在正在联络唤醒他们。实际上通过促销活动,确实拉回来一些失去的客源。比如7至8月举办人气兔子“美菲”画作等展览时,虽然规模缩小到以往的三分之一,但是销售客单价与以前展览会相比上升了1.5至2倍,效果很好。

3、接下来的日子怎么过

有报道说,松屋的员工称银座松屋为纯百货店,似乎在自嘲松屋经营决策者愚蠢地维护落后的经营布局和营销方法(参见松屋店铺老化的形象图片)。

也难怪员工着急,看看其它老牌百货店,如大丸集团和高岛屋,已经摸索出向租赁复合化转型的路线。7&i集团下属的崇光西武百货店,到明年2月将关闭5个店,从2011年28个店到保留10个店,将裁员1300人,占百货事业员工总数20%。位于池袋车站的西武总店,2019年业绩为1823亿日元,排在单店业绩第三位,即便如此也将于明年开始大幅度租赁化改造,到2025年崇光西武百货店的70%店铺面积要改成租赁模式。新宿商圈的小田急百货店已经于9月10日宣布关闭,改造成48层高的商业写字楼。连三越伊势丹也在加快引入租赁经营形式。

松屋店的决策者是怎么想的呢?可以归纳为三条。

第一、选择和集中,提高效率。松屋银座店由于没有足够的商环境空间,只能精心策划,突出主题产品。2020年以来,日本主要5家服装企业樫山、world、TSI控股、三阳商会、Renown,决定关闭3100多个服装专柜店,显示出服装类市场在急剧变化。松屋要扩大化妆品和女鞋的区域,增加高档女鞋品牌,增加儿童用品区域,减少女装和男装面积,在布局上主动调整。

第二、持续更新组合,增加鲜度。各个经营区域要不断更新、变化经营产品组合。比如,2019年11月是松屋企业成立150周年,公司重组奢侈品牌,翻新品牌组合形式,营造有鲜度的产品组合和商环境,其实借助路易·威登品牌那样的经营产品,始终维持顶级品牌的个性,保持新鲜。高端外商营销是日本百货店的看家本领,松屋也把它看作是自己的发展方向,会继续加力推进。

第三、积极策划活动,突出个性。快闪主题促销,是百货店生存的“主食”。受2017年4月份“GINZA SIX”开业,为松屋间接带来客流的恩惠,当时,“GINZA SIX”日均客流量在工作日约4.3万人,周末和节假日约6.7万人,可是,看的人多,买的人少,特别是大批游客,欣赏完就奔松屋去消费了,所以,业内人士说,这是为松屋引水了。

松屋也积极应变,快速组织营销活动,2017年度举办22场活动,相关销售为11亿日元,吸引69万游客,总销售额为890亿日元,同比增长3.1%,营业利润为19亿日元,同比增长53.1%,打了一场漂亮仗。

松屋依旧想通过举办艺术展和当地产品展,突出个性,与“GINZA SIX”和银座三越店拉开差距,便于客户识别竞争对手。

4、留给朋友的几句感言

疫情没有终结,对于依靠客流生存的实体百货店,就是一把悬着的剑。客流在哪里,交易机会就在哪里,松屋还想着依赖游客、依赖传统经营产品腾挪,换来顾客价值,恐怕是很难了。日本其它几个百货店集团已经全面转型,特别是大丸集团利用旗下PARCO时尚购物中心这个锐利武器,在向租赁化转型过程中,引入了大量高价值新鲜经营产品,为多样化组合提供了可能。虽然目前看,大阪心斋桥的总店改造业绩不理想,但是他们为自己储备了很多可以利用的未来型资源。

松屋面临的问题和选择思路,和中国百货店,尤其是一些传统百货店非常相似,在经营产品组合创新之外,还有两个致命短板没有意识到,自然也没有危机感,第一个是数字化机制建设,第二个是店铺动态监管激励。经营决策者不能从自身调动工作意愿,仅仅听取中高层分析,是无法推动创新发展的,就算松屋员工搞笑说本企业店铺是纯百货店,就算第三方数字化工具再有效率,用户不用它,也就没有客户价值。

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