正心。潘

日本全家便利店要升级,伊藤忠来收购

联商专栏:2020年7月8日,本来就控股全家便利店的大型商社伊藤忠商事,决定将全家便利店纳入全资子公司,全面控制经营。

这里有几个意思?

1、全家的战略化探索

2016年9月,全家便利店吸收、合并了市场规模处于第四位的Circle K Sunkus便利店,在业务规模上位居7-11之后行第2位,但在提高吸引力、成长力和收益力三个核心能力方面,没有取得明显的成果,在合并Circle K Sunkus便利店、关闭其中不景气门店、换签加盟合同过程中,增加了持续经营的加盟店主的负担,引起反弹,一些加盟主认为改换门庭以后降低了收入。

2019年5月16日,全便利店在开曼群岛法院起诉其中国大陆合作伙伴顶新集团,要求顶新集团方面放弃合资公司近60%股份。原因是日本全家认为,顶新有7个月未缴纳授权费,并试图降低授权费。甚至想要收回中国大陆的授权,因此将牵连2500家全家便利店。2020年的消息是双方和解,签署了新的合作协议。

2020年5月28日,全家便利店宣布,将与泰国大型零售商central组建的合资公司central familymart(曼谷市)的股份出售给合资公司,这个合资公司是2012年成立的,全家便利店占比49%,2020年2月决算亏损6亿日元,算是止损回收。

2020年7月8日,经营折扣店“堂吉诃德”等机构的PPIH,通过与全家便利店成立的合资公司,获得部分台湾全家便利店股份,股份转让定于2020年10月30日执行。PPIH与全家合资公司将在日本落地。PPIH出资51%,全家出资49%。主要意图是加强海外业务合作。

早在2017年,PPIH就与全家签署业务合作协议,从2018年6月开始,在东京选择3个全家便利店进行堂吉诃德运营实验。

以上信息透露,全家便利店在不断努力探索战略合作,不过效果似乎不能令人满意。

2、伊藤忠的战略猜想

2019年12月6日,伊藤忠旗下的技术公司宣布,可以提供智能化店铺解决方案“CTC DX Solution for Retail”。以零售业为中心,同时在金融、房地产业等方面展开,第一个年度的经营目标是接受50份订单。提出的解决方案主要由四项服务组成:客流导入咨询、IoT设备的设计安装、用于支付的智能终端应用、利用AI的数据分析平台。实现识别认证进店,顾客读取商品条形码并用电子货币支付,可以使用设在货架上的重量传感器和AI照相机结算。

伊藤忠作为综合大型商社,旗下拥有约120个不同行业的公司,可谓精通十八般武艺,但是即便如此,也需要有施展作业面。

全面介入全家便利店经营以后,可以利用集团的综合能力,提升和强化全家的事业基础,通过商品采购、激发地域社区商业活力,并且利用伊藤忠的业务线,在海外展开具体业务。在系统管理方面可以降低物流成本,在全家便利店的一线店铺网络,共享集团系统业务数据工具,进而创新开发智能数字化事业领域。

2019年9月1日,全家便利店提出新的经营理念,大意是通过贴近人和社区文化,打造深受社区喜爱的店铺。要为每一位顾客全力以赴,为幸福的未来做出贡献。说起来容易,做起来很难。日本便利店认为提高占有率的主要策略之一是吸引女客。全家便利店女客比率是40%左右,一直希望提高到50%,可是7-11的女客比例在2016年的时候就达到47.4%,如今已经达到50%以上。2019年7-11平均单店日销售额约为65万日元,全家便利店为53万日元,这个差距在点点滴滴竞争的便利店行业,还是很显著的。希望伊藤忠介入以后,可以利用数字化手段改进全家便利店的运营效率。

也有不同声音。日本一位便利店的高管分析说,主要便利店背后都有大型商社做资本和物流支撑,但是商社直接做零售业还是很难的,特别是在平衡快速碎片化供货和整体低价供货方面。

3、全家的复合化尝试

与折扣店合作。前文提到,2018年6月开始,全家便利店和唐吉可德开设实验店,在东京都立川市和世田谷区、目黑区共计3家店。采用堂吉诃德的商品齐全、卖场制作、运营手法等进行实验,销售额、客流量、客单价均有较大增长,也明确了店铺的下一期作业。合作到2020年2月底结束,实验店回归家庭超市,继续营业。

开辟数字化业务。201942日,全家便利店与松下技术分部成立合作公司,开设全家便利店佐江户店,利用IoT实现下一代便利店的实证店。作为技术支持,松下公司直接参与商店运营,其中松下的数字化工具应用是主要关注点,比如缺货补货终端,戴在员工胳膊上,可以及时提醒并操作补货(参见图示)。

与家庭服务业合作。全家便利店利用社区洗衣房资源合并开店,互借客群。与此相关,他们挖掘内部团队经营资源,利用一位员工做过健身房经营的经历,在一个全家便利店门店的顶层开辟健身房,形成复合经营样态(参见图示)。

2019年11月27日,全家便利店与近商超市合作推出“HarVes食品馆”,提供全家便利店自有商品,与超市商品互补共赢。

不断探索新的产品组合,满足不同类型市场需求,这是全家便利店的差异化策略。

4、全家便利店老板是怎么想的

泽田贵司践行“现场第一主义”。

2000年代,泽田贵司在伊藤忠商事工作过,后来在优衣库工作过,这些经历让他非常看重店铺现场。不仅是在现场作业,还要巡访。极端的时候,一天巡防40家店。泽田说,通过手机网络交换信息是不够的,要在巡视店铺、参与作业中发现和掌握管理问题,这一点和7-11的前负责人铃木敏文的思路是一致的。

2016年9月,泽田贵司就任全家便利店社长,就任前的夏天,泽田在全家便利店一番町店接受了3周的卖场研修培训。他直言道:“不深入了解店铺的人,不能成为社长。”

全家便利店的作业手册包括:快递手册、发送、摆放等14种,全部打印出来大概有100页。泽田感叹道,我很害怕站在收银台,在培训中,我意识到自己是多么的无能。

全家便利店每年定期做问卷调查,每次4000至5000份,借此听取加盟店声音,建立信赖关系。他说,全家便利店不是因为有本部而存在的,而是因为有加盟店才存在的,店铺是中心。

泽田贵司强调从扩大规模转为减员增效。

泽田认为便利店市场已经饱和,他是在三大便利店中第一个提出转型任务的决策人,不再大幅增加店铺数量,转为增加效益。近三年来,全家的店铺数量是处于减少趋势。

全家收购Circle K Sunkus以后应该达到约1万8000家,实际上到2019年11月末店铺数是16532个,期间整合关闭了约1300个店。后来,各主要便利店企业也采取类似措施。7-11便利店 ,2018年度开店1389个,关闭773个,2019年度开店850个,关闭750个。2019年10月10日,7&i集团宣布,到2022年底,关闭日本国内1000家不景气便利店。

2019年底,全家便利店发出招募40岁以上提前退休的通知,2020年2月3日至7日期间,有1111人应聘,但部分岗位员工不能退,确定提前退休的人数为1025人,占全员的15%,正式工924人,非正式工101人,年度人工费用可以减少80亿日元。在企业还处于盈利的情况下,提出减员增效方法,被行业普遍看好。

2020年3月,全家便利店启动建立一个部门,暂定为“店铺再生总部”,负责销售不佳的加盟店,加盟店放弃继续经营的话,如果找不到下一个业主,总部将接管该店经营。CFO中出邦弘说,这样一来直营店会增加,但是通过改善周转,总部费用不会增加。

感言:泽田贵司是个勤勉做事的能人,从伊藤忠商事走出来,又路过优衣库,再一次回到老东家的怀抱,他想要店铺效益,想要复合化发展,想要国际市场份额,一句话,就是想要战略升级,凭他目前的声势很难做到,在伊藤忠商事的渠道和品牌机制下,希望能够如愿以偿。

(文/联商高级顾问团成员 潘玉明,本文仅代表作者观点,不代表联商立场)

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