正心。潘

推进数据化改革,溶解10大僵化败象

推进数据化改革,溶解10大僵化败象

联商专栏:网络零售兴起之后,零售企业的数据化变革已经无法回避。目前,数据化进程在少部分企业进展顺利,大多数企业迎风唱完概念以后基本还是原地徘徊,最近有朋友说,与初期的高调不同,看起来有点尴尬苦逼啊,笔者尝试从一个角度解读:

企业团队机制僵化甚至衰败,观念落后,体弱不受补,是导致数据化迟滞主要原因。

经营决策者的观念落后是最要命的问题,不只是中国,日本同样如此。列举三个日本样本调查结论来看。之一、日本政府计划在2019年4月实行“工作方式改革关联法案”,人力中介会社en-japan调查发现,在648个有效样本中,有47%的经营者认为这个法案会阻碍经营。之二、2018年8月20~31日,日本帝国数据银行在全国范围调查,9918个有效样本中,17.7%企业回答不想改革。主要理由是认为不需要,占比37.6%。之三、日本信息系统?用户协会(JUAS)的调查样本中,有40%认为,数字化可能会对本公司的现有事业造成破坏性影响。为此,2019年1月17日,他们组织专题论坛,深度分析这个话题。

这一波工作方式改革主要依赖数据化工具。不能说数据化变革包治百病,倘若发现以下10大僵化败象,如果不能推倒重来,那就真的应该考虑借助数据化了。

一、现场执行层的三个败象

与顾客接触交易相关的直接或间接的作业场,统称作业现场,有的在前台,有的在后台。日本行业专家说,“‘現場’は競争力の根幹である。”意思是现场是企业竞争力的根本。现场出现僵化衰败表象,是内在问题的显现。

1、未来方向和目标不清楚

主要现场作业者只围着今天或者本周任务转,直接管理者对于月度目标没底,对下年度经营什么、环境怎么改造不清楚。一线部门在现场失去努力目标,心就会浮动。明知道外边变化很快,却也明白与自己没啥关系,行为就会变得冷漠迟钝。

2、固化于自己的圈子、经验

现场管理者固化于熟悉的利益与惯性圈子,从管理语言到肢体观念,现场充满“青山依旧在”的自负情绪,哪怕点位环境、动线稍加改变了的,也会悄然无声地恢复回去。已有的管理手段流于形式,比如5S、QC等,面对新兴的工具借故推迟、懒得用,现场日显破落老化。

3 、服务力淡化,人财物缺乏更新

现场运营者或管理者建言发声人微言轻,管理角色更像是物业维护监管者,甚至与监管对象形成各自有益的交易,顾客看到的现场更像是杂乱闹市,聊天儿的、送快递的、货品随意堆放的、商品看板标价不实的,等等。接待服务“温度”随员工情绪波动,人财物诸多服务要素缺乏更新。

二、运营管理层三个败象

作为现场管理者的上级部门,运营管理层的功能定位非常关键,是把“挑战”放在优先位置还是把“管理”控制放在优先位置,这是一个标志。在一般情况下,应处于挑战→实干→创新→迭代升级循环,相反,则处于管控→抑制→停滞→闭塞的循环,强调管控、规矩优先。

1、把低频低风险项目,盲目提升为高频管理项目

按照市场一般规则,应该以挑战市场优先,也就是生存发展优先,控制低频管理项目,坚持“稳定、瘦身”原则。如果罔顾市场经营开发压力,对低频低风险项目不断强化,形成笨拙肥大管理团队,在等量时间内,低效率行为过多,必然排挤有价值管理行为,在行政机制内部形成自我较劲,导致管理过剩,与市场节奏脱节。

2、用过去了的成功体验麻醉自己,阻碍纳新

用成功的过去经验武装自己,自我欣赏,忽视过去行为的特定条件,不愿意接纳新的市场因素。比如,品牌方采用本企业的智能工具,与顾客达成交易,绕开统一的POS系统,如果认为这是个问题,那么用传统手段是无法监控解决的。必须用新的数据化工具予以解读。

一个积极的例子是,日本高岛屋于2017年引进数据工具,针对过去不断重复低效工作导致效率下降问题,用数据化手段打破固有框架,着手“向下一代操作进化”,开发下一代顾客。

3、一味地模仿上级的姿态,管理纽带断裂

房地产界知名的冯仑先生讲过一个段子,说是一个决策者裤子拉链没拉上,露出红裤衩,上班一天中没人告诉他,下班路上司机提示了,第二天司机下岗了。上行下效、运营管理层一味地认同模仿上级独尊霸道姿态,对下属提出更多要求,把表达格式、行为举止都约束起来,结果导致分裂行为更严重,管理纽带因此受损,甚至断裂。

三、后台决策层的三个败象

有一种团队的决策者,眼光不在本业经营上,不能带领大家合理策划团队该做什么,怎么做,在行为上看不出他们所做工作主要是为上级、为员工、还是为自己,团队人心失落。

1、决策者不能正确认识团队该做什么

这种决策者往往出身自非行业、非经营角色,不能用心把控行业的趋势,找不准企业的生存特点、经营产品方向,不懂得团队该做什么,又想沿用行政命令控制团队,靠人治维护自己的圈子,却不知数据化信息已经改变了团队的结构方式,命令只是一个意见而已,团队的凝聚力或叫统治度,更多地要靠能力、信誉和协商。

仍然用日本的案例,2016年大丸松坂屋集团导入RPA系统,力图提高内部结构效率,这本身是积极的创举,可是业务总部的共享服务推进部石井胜也说,由于不知道究竟要怎么干,这个项目变成无人岛状态。2017年日本企业陆续导入RPA系统,有机构在2018年8月对230个有效调查样本分析,发现80%对RPA有所认知和理解,可是有54.4%没有时间规划,不知怎么做。

2、决策者不能作为团队带头领跑人

僵化衰败的团队决策者,精神关注点游离在核心业务之外,夸夸其谈、身心漂浮,对于核心经营问题一知半解,缺乏学习洞察,面对偌大一张市场地图,找不到路线,往往盲目寻求外界导航者,结果多半是一拍两散、两败俱伤。

日本媒体多次用三越伊势丹社长更替说事儿,前社长大西洋做出多元化发展、数据化合作决策,还没有充分展开就被颠覆,与CCC公司的数据化合作被中止,新的经营决策者杉江俊彦优柔寡断,先说不再关店,没过多久又说关店,引得媒体非议嘲讽。不久前,杉江俊彦表态说,要推进数据化进程。2019年2月启动手机应用工具,引入导购员用平板电脑接待客人的系统。主力店的商品和库存信息可以在其它地方店共享、购买。伊势丹新宿店线上信息工作室于2019年4月启动,有媒体加了句后缀,这是真的吗?

3、决策者不能激励调动大家的活力

企业决策者就像是一台音乐晚会的指挥,要调动演奏者(管理者)、演员(员工)、观众(顾客)共同的情绪,让大家愿意坐下听,然后有节奏地给大家送上愉悦获得感,这是真的成功。如果没有前瞻性观念、没有可靠的路线、缺乏扎实的作风,不懂得运用可行的目标、激励、信赖去赢得团队的尊重与合作,仅仅依仗自己的主观遐想行事,那就成了独角戏,在不景气的市场环境中,不仅不会挽回败局,反而会加快团队下滑。

四、第十个表象:团队骨干无表情、无关心、无心气

好的团队,一定有大家共同相信的做事理念,而且要有得力的传播师团队,做事、喝茶相得益彰,形成理智情感兼顾的有温度的团队。相反,僵化衰败的团队,由于各种内耗因素缠绕,团队骨干会出现“三无”心态,即,无表情、无关心、无心气:

一是基于晋升机制特色化,管理骨干缺乏“真材实料”,加上素质能力和学习能力所限,对外部市场需求变化无力深度思考,在快速变化中缺失观察力,没反应、没表情(俗称:蒙比)。

二是在政治化氛围中,与决策层情绪保持高度同质化,低目垂眉,领导说什么就是什么,没有人愿意主动和领导讨论甚至辩论,带领团队向前蹚,无力关心或者无法关心(俗称:守拙)。

三是严守自己的部门权限边界,形成严格的利益堡垒,暗自占用团队资源、员工资源、合作方资源,表面彼此戴着多重面具,成为逐步僵化的角色人,做公司的事无心气(俗称:阴损)。

五、借力数据化的机会

以上罗列10种僵化败象,有啥解决建议呢?建议就是引入、推进数据化,与国际化同步,从上到下搞数据化改革。

1、大势所趋

开头已经说过,在网络零售普及、网络化交易工具普及的形势下,企业自我数据化改造已经是不可避免的趋势。往远了说,2017年1月,美国召开的零售业界集会“NRF Retail's BIG Show 2017”上,英特尔CEO柯再奇(Brian Krzanich)宣布,今后5年向零售业投资一亿美元,加快研究零售数据化。在我们身边,安静地坐在办公室的员工,很可能在用智能终端做自己的生意呢,传统的人治管不了了,已经被时代淘汰。

2、改变现场

推进数据化改革,提高现场效率,是近年来国际性话题,前文提到日本2019年要推出国家级政策,德国也在讨论应用层级的政策,大丸松坂屋集团2016年引入RPA系统,尽管开头不顺利,但是毕竟在探索,三越伊势丹集团也在2018年底成立大数据机构,提出数据化改革规划,连同高岛屋的工作,可以视为百货零售行业标杆。日本西红柿加工企业kagome寺田直行社长说,工作方式改革的本质,就是通过数据化引起现场的变化。调查表明,大家认为工作方式改革目的就是振兴现场:提振员工动力占25.6%,稳定人才占19.8%,提高效率占15.9%。

3、灵活实用

数据化工具,可视化程度高,不像其它体系类管理工具有一些抓不住的模棱两可的东西。而且工具可以拆分:按照先简后难原则,模块化、品类化、系统化,先解决一个局部小问题,再顺藤摸瓜解决相关问题,以实现价值化、效率化为根本,做能用、好用的管理变革,提升现场效率,优化团队自身。

从事企业经营咨询30多年的远藤功先生,把自己100多个咨询案例经验汇集起来,写了一本书《活着的企业、僵死的企业——营造创造性新陈代谢的10个基本原则》,书中总结了几句话,大体意思是:企业僵化衰败的原因,不能发挥运营管理层的活力是大错特错,更根本的是经营者的观念改变;数据化能不能推进、见效,最大的影响因素,同样是经营决策者的观念。但愿我们的经营决策者都是开放者、开明者。

(文/联商高级顾问团成员 潘玉明,本文仅代表作者观点,不代表联商网立场,未经允许不得转载!)

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