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唐吉诃德凭什么排名日本零售第七位?核心是低价格

联商专栏:唐吉诃德(ドンキホーテホールディングス)是日本著名连锁折扣店品牌,在短短20多年时间,业绩飞速发展。其年度总客流量3.3321亿人,比较而言,大丸集团一年集客1.9725亿人,阪急阪神百货集团一年集客1.5637亿人,客流差距很大。

据悉,唐吉诃德一个店日均客流量2480人,大型店铺员工超过20人,一个人大约一天接待120人,一个店日均销售600万日元,比较而言,运营MEGA唐吉诃德的长崎屋单店日均销售1000万日元,时尚家居店宜得利单店日均销售300万日元,优衣库单店日均销售250万日元。

1、业绩增长快到几乎算不清账了

其实,从集团1989年3月开出1号店开始一发不可收拾,2002年销售额达到1000亿日元,2005年达到2000亿日元,2007年达到3000亿日元,2008年达到4000亿日元,2011年达到5000亿日元,2014年达到6000亿日元,2016年达到7000亿日元,2017年达到8000亿日元台阶,可以用惊人的速度来比喻了吧。

2018年6月决算数据显示,2017年度达到两位数增收增益,一年中三次向上调整业绩计划,年度实现销售额9415亿日元,同比增长13.6%,营业利润515亿日元,同比增长11.7%,店铺数418个,自有资本利润率(ROE)达到13.3%。食品、化妆品、医药品是主要业绩贡献者。

入境游客的消费是唐吉诃德非常看重的市场资源, 2017年度免税销售额达到568亿日元,同比增长56%,占全体业绩的8.7%,2020年这一比例要达到10%。

企业创始人安田隆夫在企业内部多次自诩说:“还是我的魔境(唐吉诃德独特卖场)厉害啊”。

决算同时公布了2018年度目标为:销售额1万亿日元,同比增长6.2%,营业利润530亿日元,同比增长2.8%,力争30个季度连续增长。

同时,提出了中期目标:到2020年店铺数量要达到500个店,销售额达到1万亿日元,ROE达到15%,实际上,到2019年6月销售额就能够达到1万亿日元,看上去指标数据有点怪怪的啊,是不是业务发展速度非常快,算不清账了啊。

目前,日本零售业销售额达到1万亿日元以上的有6个企业,分别是永旺、7&i.HD、迅销集团(优衣库母公司)、山田电机、尤尼.全家.hd、三越伊势丹HD,唐吉诃德超过高岛屋百货集团,排行第七位,凭什么呢?

2、牢牢抓住顾客价值定位这个核心

社长大岛孝治说,照此发展下去,唐吉诃德未来肯定可以达到2万亿日元的销售目标。他看重销售利润额,更看重销售利润率,他看准了消费者对于生活必需品的低价格诉求这一核心价值点,在各个商圈争夺竞品店的客群、培养多频次光顾的客群。

唐吉诃德的核心竞争策略就是低价格,原价率始终在70%以上,与优衣库50%左右相比较,高出20个百分点,在一般商人看来是没法挣钱的,但是唐吉诃德的营业利润率却能始终保持在6%上下,在中国零售业,这个手段叫薄利多销。

唐吉诃德创业者是安田隆夫,1978年在东京都杉並区开设“泥棒市場”,起初只有60多平方米,拥挤的店面没有多余的库房面积,只好把商品堆积在店铺,加高货架,在箱子上面划开一个口子,手写POP张贴上去,可是不知为什么,这样拥挤不堪的销售环境,却带来了良好的销售业绩,顾客反映良好,认为在其它井井有条的卖场中过于僵硬死板、失去了在市场中自由挑选商品、挖掘宝物一般的乐趣,在与顾客交流中,安田隆夫确认这是一个很好的商业卖点,由此激发扩大为体系,成为压缩陈列的经营策略。

安田隆夫说的“魔境”,就是指这个策略指导的卖场要素结构。他反复强调说,实际就是在强化自己这套要素组合方式是顾客价值的核心,也是他自己的竞争力的核心,即:

主要吸客策略是延时消费。商品种类多、陈列不规则、照明和音乐营造出快节奏气氛、到处张贴的“驚安”手写POP广告,给顾客捡便宜的感觉,不由自主地延长挑选商品的时间,从经营角度看并不是这样,对基本款标品用低价吸客,非标品和热点商品标价较高,顾客从感知上会出现非理智的错觉,难以识别,因此毛利很高,也可以说这是毛利的源泉。

另一大特色是店铺非常规式陈列多,库存量大。从期末库存比重看,伊藤洋华堂、尤尼的库占销售额4%至5%,而唐吉诃德库存占销售额15%,这种反常规的做法,让唐吉诃德赢得了顾客逛自由市场才有的自由选择空间,一下子与其他综合超市形成强烈的反差。

大家习惯关心商品大类结构,唐吉诃德的销售结构显示,食品占33.1%、日用杂品占22.1%、钟表等时尚品占19.1%、家电制品占8.3%,由于食品利润已经处于临界,公司表示今后要在非食品领域挖掘利润。

3、不依仗自有品牌 尊重店铺灵活运营

2007年唐吉诃德收购了经营出现破绽的综合超市长崎屋,经过合作探索,他们不是单纯依仗自有品牌(PB),包括商场的自有品牌食品,而是根据地域市场需要,就地取材,寻找产品,彻底实行个店主义。更关键的是,采购价格不是由公司本部设定,而是各个店铺的员工主导设计。观察临近的店铺的价格变化,灵活调整本店价格,选择最适合的商品组合、最合适的价格、打造最有活力的卖场。销售额、毛利额、库存周转率运营工作的成果,真实地反映在员工的报酬条上。这样一套运营机制,彻底摆脱了综合超市、便利店单调的卖场布局,持续地展示出卖场活力。

尊重店铺本身运营智慧的经营策略,在整合其他品牌店铺的过程中体现的淋漓尽致。

在开店计划中,2019年预计独立开设20个新店,改造城市中心站前小型店、综合超市等多样化店铺。

2018年2月到3月间,唐吉诃德全力与尤尼合作,改造6个业绩低迷的原尤尼的店铺,其中,扩大家电和化妆品经营组合,宣传低价格的手写POP亮相店内,改造以后2至8个月,业绩同比增长90%,最多增长1.9倍。

到2018年8月末,尤尼的店铺数是190个店,计划到2019年改造20个店,5年以内改造100个店。

2018年2月,唐吉诃德和尤尼合作的1号店MEGA唐吉诃德UNY横浜市大口店开业。

图为2018年6月改造3个都市内全家便利店,陈列增加1.2到1.7倍,销售增长1.25倍。

4、经营和资本两个层面协同,推动战略成长

在资本层面运作上,唐吉诃德拥有土地资源价值约1700亿日元,相当于三越的日本桥店和银座店合计的土地价值,拥有这样的资产经营优势,可以有效地抵消店铺租金成本压力。

2017年6月13日,全家和唐吉诃德决定合作。当初确定合作四个话题,一是合作开设店铺,二是合作开发商品,三是物流合理化,四是海外市场开发新业态。

2017年8月,唐吉诃德和尤尼·全家集团合作。当时有媒体采访尤尼的社长佐古则男,他并不认同这个合作。他认为两个企业的商品组合差别不大,但是顾客群体差异很大,购买的目的差异很大,尤尼的顾客是定向购买为主,而唐吉诃德顾客是休闲随机购买为主,二者很难合作。

可是,资本层面不是这样认为的,日本全家便利店的母公司FamilyMart UNY 控股10月11日发布消息称,将以2119亿日元取得折扣店运营商“唐吉诃德控股(Don Quijote Holdings)”最多20.17%股权,预计成为最大股东。另一方面,FamilyMart UNY 控股将出售子公司UNY的股权,将其变为唐吉诃德控股的全资子公司。通过此次出资,FamilyMart UNY 控股将获取在零售行业维持罕见增长的唐吉诃德控股的潜力。

FamilyMart UNY 控股11月上旬开始以每股6600日元的价格针对唐吉诃德控股实施TOB(公开要约收购)。同时,目前持有的60%UNY股权将在2019年1月以282亿日元转让给唐吉诃德控股。 唐吉诃德控股和FamilyMart UNY控股2017年8月展开资本与业务合作,唐吉诃德控股向UNY出资40%。FamilyMart UNY控股将剥离超市业务,把经营资源集中于便利店。

大原孝治社长表示,这是要抓住便利店、综合超市、折扣店发展转型期,优化资产经营的战略合作。

图为唐吉诃德社长大原孝治(左)和尤尼·全家集团社长髙柳浩二(右)

尤尼·全家集团旗下的全家便利店也没闲着,在资本层面上加紧运作。2018年11月,全家便利店整合另外两个便利店SK品牌已经到位。原定2019年2月整合完成,目前看已经提前完成任务。9月份已经有4800个店铺转为全家品牌,还有200多家明年将全部完成。全家便利店社长泽田贵司笑着感慨道,这两年把员工累坏了。

唐吉诃德本来是日本折扣店老大,与全家合作后,就可以在综合超市方面有所成就了。目前日本各类综合超市的市场规模达到13万亿日元,永旺是老大,占比达到15.5%,伊藤洋华堂是老二,占比9.4%,尤尼占5.4%,唐吉诃德占2.5%。改造尤尼190个店以后,唐吉诃德有可能在综合超市领域打开一片新天地。

有两个有意思的事,其中一个是,唐吉诃德改造尤尼超市和全家便利店的节奏非常慢,只是拿出几个业绩不好的店铺做试点。唐吉诃德的经理说,我们很愿意加快改造步伐,原因是由于我们的营业时间到深夜,涉及到员工劳动时间问题,尤尼方面要在员工工会讨论通过,环节比较多吧。媒体似乎不太认同这个说法,有媒体分析认为,企业合并过程中,各自内部政治小团队的圈子是很大的阻力,企业文化风气不同,沟通的画风不同,融合不会很顺利。

还有一个是,唐吉诃德的股市价值方面有点反常,并没有因为业绩顺遂而赢得市值增长。用两个可比较时点数据看,2017年8月23日,尤尼·全家集团在股市价值7413亿日元,唐吉诃德为6224亿日元,差距约为1200亿日元;2018年6月28日,尤尼?全家为1万5459亿日元,唐吉诃德为8353亿日元,二者反差接近2倍,表面看比较费解。

唐吉诃德市值不如尤尼·全家,到底怎么解读?是企业产品成长价值不高?还是市场信誉不高?还需要从另一个角度深入解读。

不管怎样,唐吉诃德不循常规的发展方式、激发店铺卖场活力的方式组合而成的“魔境”模式,确实值得我们学习。

(作者系联商高级顾问团成员潘玉明,本文仅代表作者个人观点)

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