正心。潘

无印良品会调价之外,还有值得学习的点

联商专栏:2018年3月20日,无印良品在永旺集团的堺北花田店开出食品主题店(参见图示),总面积达到4000平米,是无印良品世界上最大店铺。

作为家居服饰、杂品为主打的品牌店,开出全系列店以后,又做出食品主题店,而且脱离原来坚持的制造零售(SPA)模式,开始与外界食品企业跨业合作,颇为引人关注。2016年以来,无印良品的战略思路快速变化,良好的业绩和市场同步积极的反应,该如何理解?

2018年2月份决算显示,2017年度实现销售额3795.51亿日元,同比增长13.9%,经常利润459.85亿日元,同比增长19.2%,即将实现连续4年销售增长,连续2年经常利润增长目标,2018年3至7月份也是取得连续增长的好业绩。

1、业绩这么好,是为什么呢?

一个表面上看得出来的变化是调价。价格下调、客流大增、客单价大增。

上一个财年,也就是2016年度无印良品就取得了令人瞩目的业绩,日本国内事业部销售额增长8.8%、营业利润增长30.1%,主打商品服装、杂品类的销售额增长11.9%,市场业绩表现非常好。

作为知名品牌,当然不会全面调价,他们已经吸取了2014年到2015年单纯提价、导致业绩快速下降的教训,精心选择调价的品类主要集中在袜子、内衣等购买频度很高的生活基本品,2017年春天选择200个小品类降价,2017年秋天选择服装、杂品110个小品类降价,结果如愿拉来了新的客流,连带产生出理想的业绩。

2018年春天又打出“新价格宣言”的口号,全面调整性价比,对目前标准店中大约5600个小品种当中的2400个做出价格调整,这是历来最大规模的调整。

比如,三双一打的直角形脚跟的袜子,2015年12月份价格为1200日元,随后一个季度销售数量下降0.3%,销售额下降3.1%;2016年8月降为990日元,当年底销售数量增长49.0%,销售额增长28.2%;2017年上半财年销售数量增长25.4%,销售额增长15.5%;2017年下半财年销售数量增长18.4%,销售额增长17.3%;客流量从2015年底下降10.1%,2016年上半财年下降9.1%,下半财年增长1.3%,到2017年上半财年增长11.0%,下半财年增长18.4%,市场反应非常敏感、积极。18年2月降为890日元,更是广受顾客欢迎,2018年3至5月份,直营店总体客流量增长8.3%,客单价下降3.4%,服装类销售带来整体联单销售的普遍提高。

 

2、无印良品,曾经发生过什么?

无印良品是1980年西友集团开发的自有品牌,销售食品、衣料品、家庭必须品。1989年成立良品計画公司,运营无印良品店铺,海外称为“MUJI”。

2001年1月份松井忠三担任“良品计画”社长,当时企业状况很不好,2001年8月利润赤字38亿日元,2002年2月当期利润为0。

他认定必须改变“计划95%,执行5%”的原企业文化风气,变成“计划5%,执行95%”的新文化,作为象征,力推全新的《业务手册》、MUJIGRAM,全面改变自上而下控制卖场经营要素的经验官僚式操作,围绕经营一线以及现场员工创造力和智慧,自下而上提炼出操作方法。

新的业务手册,包括《站在柜台前》、《营造卖场》、《商品管理》、《店铺管理》等13册,约1780页,《店铺业务手册》文本有致命的缺点,如果按照旧的习惯操作,不执行新的规范,再好的手册就是一堆废纸。为了避免出现这个问题,要求各个店铺每天通过网络提出改进建议,进行修订编辑。每个月更新20页,占全部的1%,这个手册就在店铺管理岗位上,有什么不清楚的,可以随手翻开手册查询。这样一来,就等于实时更新和提炼管理成果。

为了改变顾客心目中“超市商品”印象,挖掘设计智慧,他力主与世界级设计师山本耀师合作,请来规划师、产品设计师、图案设计师等20余人。山本耀司卖的25000日元的衬衫,无印良品用2500日元就能制作出来,却不能像山本耀司那样把握第二年流行花纹和色彩,做出自己风格的流行产品。合作以后,2003年卖场商品销售明显发生变化。合作到2008年,无印良品的商品品牌逐步建立起来了。

2017年,已经退休的松井忠三出版《无印良品のPDCA》(毎日新闻出版),他认为,PDCA和不断更新《作业指导书》是异曲同工,都是为了快速应变,因为商业模式运营10年必陈腐过时(10年もすれば必ず陳腐化)。他再次解释说,无印良品人材育成基础是“MUJI GRAM”和“本部業務基準書”,目的就是促进标准化作业,核心是提升行动力,彻底立足店铺,解决一线问题,反推促使管理层面的改进。抓住这一点,就理解了无印良品的发展方针。

他认为,员工理解管理层面的思想是要花费时间的,怎么办呢?就是要建立思考练习册,就是体现为作业指导书,明确怎么干,通过实际操作,慢慢思考、理解、消化。在团队调节、用人选人方面,注重多方面的锻炼和听取意见,他强调,无印良品的哲学是禅价值观(禅の価値観が無印良品の哲学)。

 

3、在调价以外,深度原因是什么?

松﨑晓社长表示,实际上,2008年金融危机以后到2016年期间,无印良品店铺只有2013年度客流量同比增长,其他年度经营都属于在艰苦应对。

本来,无印良品的核心商品是“基本生活用品”,现在要逐渐改为高频度、高感度商品。高频度是指使用频度高,高感度是指价格敏感度高,可比较性强,竞争要求更高。

主动置身于商业竞争最激烈的前线,需要具备从采购到加工到送往零售一线顾客手中的超强的运营能力,松﨑晓说,今后争取在全世界范围实现高品质、低价格运营体系。前面说过,无印良品培养出了超强的独立商品开发力,是社长敢于说大话的依据。

比如,2017年1月末投入的一体化简装咖啡机,标价3万2千日元,上市以后一直供不应求,预约到4月9登记数量达到1万3千台,预计销售额达到4亿日元。

无印良品采取类似快消品经营思路,主要依托新的店铺战略。其中的关键是依托快速周转体系,扩大服装、杂品经营面积,比如,大约1500平米的店铺,服装、杂品的面积构成比要增加到40%,日用杂品要占到50%,食品占到10%。原来的店铺布局比例是,生活日用杂品占55%、服装占35%、食品占10%。在有乐町、丸井吉祥寺、涩谷西武店、广岛帕克店已经实施,整体连带销售效率得到提高。目前,还在考虑服装卖场扩大以后,店铺大型化的课题。

在区域市场开拓方面,东亚市场为主要目标。目前东亚市场占公司利润的40%,上海淮海路2015年12月开业的755号店,是中国国内最大规模店,也是世界级旗舰店,当然也担负着提升业绩的主要任务。换句话说,中国市场是无印良品最主要的业绩产出地。

目前在中国1、2级城市开店率超过80%,三级以下不到20%,今后在优化1、2级城市的店铺业绩同时,要加大3级城市开店数量,大约一年要开店30家,改装20家。改装的目标是扩大店铺面积,从1000平米扩大到1500平米,整个海外开店数量在50至60家,中国市场占一半。

对于中国同行业来说,是合作的机遇,更是自身发展的竞争者、挑战者。

2017年,无印良品发布的中期计划显示,到2020年度,销售额达到5000亿日元,是2016年度的1.5倍,营业利润达到600亿日元,比2016年度增长57%、全世界店铺数达到1200家。雄心不小。

4、曾经是无印良品的竞合老师,岛村目前如何?

松井忠三说,店铺运营方面,曾经向竞合企业岛村学习,比如,为了控制成本,他带人访问岛村:岛村的价签(値札)有几种?回答说,只有三种。当时无印良品的价签有203种。大家看到会议室的一面墙上贴着价签评价表,标注着哪些需要、哪些不需要。全部算下来以前有97种,供应商27个,最后减少到3种。仅仅一项价签费用就从5亿日元减少到2.5亿日元。显然,岛村是低成本运营的典范,可是,过于强调低成本,也会吃苦头的。

2018年2月份,在岛村的年度决算会上,北岛常好社长表示后悔:压缩库存和品目,力度过大,失去岛村一直以来的“杂多感”,顾客在店铺淘宝、选择的乐趣没了。

2017年秋季,岛村推出自有品牌单品不足,很快销售一空,结果没有带来收益增长,反而因为大面积客单价下降,利润损失较大。以前的主导思路是客单价较低,促进销售额,但是,出现库存积压严重,为了降低库存,压缩成本,2016年、2017年加大业务体系改革,库存压缩20%,同时店铺品目压缩30%,结果发力过猛,今年决算结果看来,效果不理想。

岛村在2017年的销售额5651亿日元,同比下降0.1%,营业利润428亿日元,同比下降12.1%。

岛村对于网络销售一直不热衷, 2017年10月2日,当时的野中正人社长对媒体表示说,对于网络销售暂时没有计划,目前也算是刚开始探索阶段,所以,岛村的主要发力点还是在实体店,可是,岛村的一个要命的问题是,商品本身的研发能力与无印良品比较,显得比较滞后,所以,他们自己分析,能否挽回业绩,要看占到业绩30%的自有品牌能不能获得青年女性的欢迎,比如曾经引起大卖的牛仔裤,是否还能再掀起一个热潮,这显然是一个依赖经验的过时观念,再次拿出曾经的热销品牛仔裤,顾客新鲜感已经过去,另外他们还寄希望于过去的卖点,就是少量多品目布局的店铺陈列展示习惯,这也是一个缺乏创新思维的成见。

比较之后就会发现,曾经前几年运营很有起色的岛村在吃苦头:单纯依赖实体店铺,产品创新不足,依赖经验化经营,势必陈腐化。

(作者系联商高级顾问团成员潘玉明,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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