正心。潘

日本大丸百货山本良一:店铺要贯彻“务本”的理念

联商专栏:“君子务本,本立而道生”,是《论语》中《学而篇》有子说的一句话。大丸集团社长山本良一认为,这个思想很适合用在店铺管理,是传统的大丸文化理念“先义而后利者荣”(引自《荀子·荣辱篇》)的继承,非常贴切。

山本良一于1951年出生在横浜,父亲看他身高体壮,希望长大以后打棒球。不过,中学到大学他一直是篮球队员。青少年时期的体育训练,给了他很好的精神熏陶。就业以后选择了商学部的零售经营专业,主要学习商品配送计划。1973年入职大丸,在大丸神户店家居用品部做助理。当时进货,主要是依靠“KKD”(经验、勘察、度胸-胆量),比较粗放。

大丸集团社长山本良一

1997年3月以后大约一年,山本良一在大阪大丸梅田店担任女士杂品儿童服装部部长,当时46岁,每天晨会以后他就在女士杂品所在的地下一层和地上1、3层转场,然后去8层的儿童服装区,与员工打招呼,问候早安,最后来到13层的集中促销区(催事場)监督销售。

大丸的大阪梅田店,是1983年4月开业的,他作为参与了开业建设,这个店楼层达13层,狭长垂直空间结构,让顾客上下很不方便,但是,山本良一认为,大丸梅田店在当时是质量很高的生活方式提案店,有一定的创新产品组合。

他一般在吃完午饭以后,还在卖场转,现场解决各种问题,他觉得这不是不信任经理们,他相信经理们说的都对,报告书写的也对,但是自己要亲自检查确认,在现场听到最初的声音,在第一时间快速解决问题。

他最关注的问题有三个:面对什么客群(人)、销售什么商品(货)、怎么销售(销)?他的这个经营管理观念,在现在的大丸松阪屋百货店仍然在贯彻执行。

大丸集团变革是在1997年开始的,当时大丸的营业利润是1%,多数店铺运营处于持平状态,到集团层次核算就是赤字。

在1997年初期进行变革的时候,社长奥田务成立了改革推进室,调他担任负责人,部门成员只有4个人。他提出“用最小成本、实现最大的顾客满意”、“从采购到销售,整个业务流程都要进行调整”的思想,成为奥田务变革的主要推手。他通过数据分析,解决一面喊缺人、一面喊人浮于事的问题,对卖场和岗位进行价值分级管理,比如,他测算员工接待顾客的时间只占上班时间的一半,干杂务太多,直接影响销售接待效率,折算为成本,全公司一天相当于70亿日元,相当于营业利润40亿日元。

他从改进接待顾客效率为起点,提出整体方案,扩充小时工的用工思路,先用大丸梅田店的女士杂品商场做标杆商场实验,结果,一天中员工接待顾客时间最多提高80%,半年内业绩出现明显提高。标杆商场成功以后,又组织各个店的部长、经理轮训,最多达到100多人,要求每天下午结合实际设计本店方案,甚至晚上也组织讨论,他认为,起码要有20%的人真正领会变革的意义和方法,才能够推行。他借用中国《孙子》当中的一句话叫“兵形象水”,当局面形成一定趋势,自然会推动变革发展。

变革结果,公司到2003年已经扭转亏损局面。最能代表的例子是2003年3月大丸札幌店开业,原来要用800人,现在只用了242正式工,小时工使用了236人,半年实现盈利。2009年接受崇光的大阪心斋桥店开业,使用了“新百货店模式”(新百貨店モデル)的宣传语,引入一批租赁店,实施个性化运营。

2003年5月,社长奥田务担任集团会长,他接任大丸社长,兼任百货部的本部长,2007年9月大丸和松坂屋合并,成立先锋零售集团,集团下设大丸松坂屋百货,他任社长。

作为大丸集团会长,他提出打造“去百货店的全新的商业模式”,2017年在银座开业的Z6店形成新的格局,引进江户时代等传统文化元素,吸引很多业内外人士参观考察,接着在上野改造松坂屋百货其中一个店,形成租赁和文化功能组合的现代商业经营体,下一步要在涩谷要打造满足未来时代生活的消费场景。

近几年来,山本良一不断探索新的商业元素,成为日本零售业起旗帜性人物。

(作者系联商专栏作者潘玉明,本文仅代表作者个人观点,不代表联商网立场,禁止转载)

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

联商专栏原创文章由作者授权发表,转载须经作者同意,并同时注明来源:联商专栏+正心。