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击败Costco 日本OK超市凭何连续7年获顾客满意第一?

联商专栏:日本服务产业生产性协会组织的“2017年度日本版顾客满意度指数”超市类调查中,OK超市获得顾客期待、知觉品质、知觉价值、顾客忠诚以及顾客满意6项指标中的5项第一名。

1967年创业的OK超市以东京·神奈川县为中心,大约经营100个店铺,已经连续7年荣获顾客满意指标第一的殊荣。第二名的是会员制超市好事多(Costco)、第三名是关西地区的万代超市。

为什么总是OK超市第一?

一、把价廉物美(良い商品を低価格で)的理念发挥得最好。

OK超市采取“高品质·每日低价”,即EDLP(Everyday Low Price)销售策略,不设特卖,始终是同样的低价。他们经常到竞合店调查价格,发现自己点的价格高了,立即变价,顾客要是发现周边哪个店价格更便宜,告诉他们,他们也是立即变价;厉害的是,他们直接把变价的理由在POP上标示出来(见下图所示)。

家电店有这样干的,一般超市做到这样彻底的,真是稀奇了。这样一来,打折促销带来的各种间接管理成本,在他这里完全不存在,顾客光顾也非常省心,不用担心因为什么时候某种商品打折促销而买亏了。

实现低价格的另一个重要策略是看准畅销单品,锁定商品数量。他们在采购时不是看占最大销售份额的商品,也不是选择类似畅销品,而是依靠自己的独特分析判断,大批量买进单品,导致采购成本下降。整体表现在标牌售价,比其他店要低8%左右,商品组合销售的结果,2017年销售额同比增长22%,与生产厂家的交易额同比增加了2.7倍,顾客、零售商、生产商三方得利。

OK超市深度采购单品的做法,并不排斥与其他制造生产商合作。他们在店铺树立一块牌子,叫“意见卡”(ご意見カード),顾客如果希望购买其他生产商的商品,他们也会及时联系采购,只不过商品采购成本控制的原则方法不变。

在一些号称数据化运营的零售商看来,这是很传统的运营手法;和新零售技术以及新零售理念都不太沾边,但是在OK超市就获得成功了。

笔者认为,这是一种市场化体制下企业责任和职业担当精神在起作用。依靠这一点支撑着业务运营始终在高专业水准上,确保企业不会被库存积压之类背后的主观因素整垮。恰恰是这种在人为因素的作用下干预运营的机制问题,即使有先进的数据技术辅助,也很难避免重复出现。

二、OK超市把低成本运营管理做到了简约、极致

到2011年,OK超市在没有贷款情况下,年增长30%,是名符其实的低成本企业。

1928年出生的OK社长饭田劝先生(见下图)说过,在管理上,除了必要的人工费、设备投资之外,必须全力改变不经济、不合理的作业习惯。在管理上,OK超市采取了科学加人性化的独特手段,很多手法即传统又别出心裁。

改变一般超市的商品陈列方法,对于部分品类特别下功夫,比如精肉、鱼等商品,不用托盘、而用塑料袋真空包装。生鱼片也不包裹塑料薄膜,盒饭、沙拉、生鱼片等的酱油、寿司等调味汁,不是组合在一起卖,而是各个包装各卖各的,回到原来的单品销售状态;啤酒和果汁饮料,没有低温冷藏箱,全部是常温陈列。

包装袋6日元一个,比其他超市要贵一点,老顾客都自己准备购物袋。店铺也准备一些能用的旧纸壳箱,顾客要使用的话可以免费拿走。使用购物车要交100日元硬币押金,用完放回原处以后取走押金。由此,OK超市节省整理车人工费、购物袋材料费、垃圾处理费,类似这样从每一个细节,尽全力打造节约型店铺。

OK超市有一个OK会员俱乐部,不要入会费、也不要年费,只需要交成本费200日元。2017年3月份,会员数量达到419万人。OK超市仅在东京都区域发展,店铺数量增加又很慢,在没有网络产品参与“拉粉“的情况下,获得这样规模的会员支持,非常不容易。

在营销方面,取消广告热门品、限期特价品。持续的低价销售策略,库存不会出现忽高忽低需要不断调整的现象。所以在2004以后,OK超市全部采取自动补货入库,不需要一般超市常见的对外宣传用的特卖海报。店铺内部的POP也是选择普通A4纸张,黑白打印。如果别的超市有特卖活动,也要追随他们的低价格,及时调整。

除了前面提到的店铺有一块顾客意见卡,还有一块正直卡(オネストカード)(见下图),直接表明商品的真实特征,比如,“连阴雨天气,蔬菜质量不好,少买一点,等天气好转再多买”,“本期西瓜甜度不够,适合糖尿病患者使用,喜欢吃甜度高的顾客请再等等”。把真实情况直接告诉顾客,用行动传递一种正直的经营品德。

笔者深切感到,这份社会责任感和商品进价空间的把握,是对经营团队的极大挑战!在具备大数据做辅助的背景下,不知道国内谁家可以接近或实现这个水平?笔者耳目闭塞,很想知道、拜访学习。

在员工激励方面,虽然成本把控非常严格,可是在现场,员工没有感觉到严格削减克扣经费,必要的该花的钱还在花,员工奖励政策超出业界平均水平,对于店长、主任、本部采购经理担当经营数据责任者完成任务者,给予以一个季度工资奖励,特别奖励最高达到年收入60%,也就是说年收入1000万日元的人,最高可以获得1600万日元收入。该社年轻员工,最快6年可以当店长,有一批20多岁的店长,这在日本企业中确实是少见的。2010年开始,对于接待服务能力突出的员工颁发太阳花纪念章,2013年开始,审核员工服务接待数据,吸收优秀的员工加入“天使小组”。对于金牌收银员奖励的御木本珍珠(Mikimoto),在同业界看来简直就是属于奢侈水平。

最后看看综合效益,由于地处东京都区域经营,店铺的租金水平比行业平均水平还要高一点。从2007年的运营管理成本费比较看(见下图),OK超市成本费是永旺的一半左右,在近几年的经营中每年选择合适的店址开设2、3家门店,理智低调、不过分扩张。

根据新日本超市协会《2018年超市白皮书》公布,2017年3月,OK超市的销售额为3309亿日元,同比增长7.7%,经常利润率4.4%,超过业界平均2.2%的一倍。

三、还是想要感慨几句

OK超市没有什么时尚化大数据概念支持,老老实实做经营。虽然规模不算巨大,但是顾客感觉很贴心,因为OK超市做的太地道、太到位了。

相比较而言,中国超市跟随新零售思潮,在倡导数据化、社区化等一系列新概念,有的在积极实施落地,这是积极的趋势。同时,我们必须脚踏实地看到,零售商业的根本始终围绕在顾客和商品之间。如何把服务营销展现得更正直化、更简约化,彻底剥去虚头巴脑的噱头;如何为顾客提供更有价值的物美价廉的商品,努力挤出额外附加给顾客的水分,这才是回归正道。

共同努力吧,与经营先驱相比,我们说的太多、做的太少,差距真的很大。

(来源:联商专栏作者 潘玉明)

文章为作者独立观点,不代表联商专栏立场。

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