（四十）
　　节后，沈阳那边一直没有招到合适的物流经理，职位空缺了几个月，多多少少影响到我们的工作。HR一直交不了作业，我们只好在总部遥控，发邮件，打电话，频繁的沟通，但是总不是办法。 老板授意行政部，建议我常驻沈阳，先担起物流经理的担子。
　　
　　在这儿，有必要说一下公司的组织结构：
　　1， 常务副总是公司的一把手（集团大老板兼任总裁一职）。
　　2， 总部下设三个中心，比如客服、采销、市场；和几个职能部门，比如行政、财务。各中心下辖若干部门，有部门经理，采销中心有两个总监，（按产品线分）下辖若干部长。有几个特殊职位，管理者来自集团旧的体系，比如财务经理，比如行政部副经理，其他均为外聘。
　　3， 分部设正副店长，总监级别。其余各部门经理和部长，同于总部主管级别。经理下又有若干主任、主管，最初一级就是销售代表和各部门的专员、文员、干事。
　　
　　去沈阳担任物流经理，本是一次绝好的锻炼机会，要管理四五十人的团队，需要更频繁的与各个方面协调，有更多的机会参与公司的整体运作。但我有点儿犹豫，主要是那边太乱，心想着壮士一去不复返，“牺牲了”怎么办。R和S也不赞成我去，
　　第一， 太年轻，一下子管起四五十人，恐怕吃不消；
　　第二， 那边的管理确实很乱，虽然之前的工作完成的比较好，但恐怕难以应付复杂的人事关系，弄不好，还要吃亏；
　　第三， 总部这边有几个项目还需要人手，少一个人，也应付不来；
　　第四， 拔苗助长，未必是好事情。
　　
　　想了一个周末，我决定留在总部。行政经理又是一番劝导，我长了点儿智慧，让她去跟S和R说，S和R自然不同意，HR只好继续寻觅合适人选。
　　

　　（四十一）
　　人事风波平息以后，我们开始规划新的项目。物流方面，主要是配合全国开店的步伐，提前做好规划方案，设计几种物流运作模式，准备搜集数据论证不同模式的利弊，以供老板们决策。其次是天津和北京地区的开店计划，（原计划）上半年就要基本筹备妥当，物流部和选址开发部打头阵，选择物流服务商，为DC选址。要继续完善数字化管理体系，不但要员工接受，还要让承运商接纳。
　　
　　R让我写《全国物流项目规划说明书》的初稿。知道这事儿重要，也没敢含糊。先是搜集北美COSTCO(好事多)、Bestbuy(百思买)、沃尔玛的资料，仔细研究他们的供应链运作。又最大限度的了解国内同行的物流模式，包括IT系统。这里边，Bestbuy的模式最有借鉴意义，因为我们的宣扬高端定位，和体验式营销理念，就是冲着它去的。但因为我对营销模式更感兴趣，更多的精力放在了对百思买、好事多营销模式的研究，连续、反复的琢磨了几天，有豁然的感觉。
　　
　　针对集团内部另一兄弟公司（国内电器零售业的老大哥）在物流运作方面的不足处，结合国际上比较先进的理念，又结合我平时积累的一些东西，差不多写好了初稿。R看了，给了些指点，我继续改……差不多一周多的时间，规划说明书（PPT和PDF文件）做好了。如果各位感兴趣，有必要说一说我们的《全国物流项目规划说明书》——
　　
　　一， 抛弃兄弟公司的那种落后的模式（以成本控制为主导），它们在每一个城市都选择几家甚至十几家的运输公司（车队），而且在全国范围内并没有严格意义上的物流规划，说白了，没有一盘棋的概念，比较散。更多的分散的管理每个点，更多的是注重单纯的成本控制。 我们想在全国下一盘棋，走第一步的同时为后三步着想。更多注重服务效率和KPI指标，成本放到次重要的位置，毕竟是要做高端市场，服务和效率都很重要。
　　二， 将备选的物流商分为三个层级，分别是全国战略合作伙伴、区域重要合作伙伴和当地合作者。分别给予不同的份额限制，或限制上限，或限制下限。跟不同级别的物流商签订不同规格的合同。比如H公司属于全国战略合作伙伴，我们要签订战略合作协议，以后，每一地区的项目启动，双方只需再谈一次报价和业务份额。这样一来，双方的资源能得到较好的配置，效率会更高。对我们来说，对方更看重全局利益，报价上会让步，如果某个地区的经营状况不佳，对方哑巴吃黄连，苦撑着也会支持你。
　　三， 其实这个分级方式还有更细致的操作方法，比如，每一个地区的项目实施都要竞标，不是说你是全国战略合作伙伴，你就能直接入围，但是你优先被考虑……更多的细节，就不说了。
　　四， 开放式成本预算，根据年度销售预算，给物流成本一个具体的比率，但不限制数额。借助数字化管理体系的应用，主要以KPI考核为核心，以此决定服务商在一年内最终得到的佣金。如果他们想得到更丰厚的佣金，必须要接受KPI考核，必须保证效率和服务质量——活儿糙了，扣你钱，你自己担着，干漂亮了，可以多得，也可以在其他区域得到更高的业务份额。这种浮动的价格方案，在集团内部还是头一遭出现。
　　五， 运作模式的选择。不外乎自主管理、全部外包、半外包半自主三种模式。多数电器零售商，都是自己管库房自己管理库存，只把配送业务交给物流公司。一般来说，电器零售商的DC都是平面库，空间利用率低，机械化程度低，都是一帮老爷们儿在卖苦力。选择平面库是主流，但这并不能说明平面库是最优选择。我们一直想搜集到足够的数据，作一番归纳分析，尝试得出一个不仅仅依靠经验的结论：立体库的方案是否有战略价值？
　　六， 还有一些内容，恕我不便多说。
　　
　　这个方案，我和R都认为是它一次革新，是一种突破，所以很有信心，很有热情，希望能在半年内做出一些实质的东西来。S看到方案后没继续上报，算是捂在手里了。直到有一天，现任老板无奈引退，换了新领导，带来一场持续的“暴风雨”……前功尽弃！（这一段故事，随后会讲到）。
　　

　　（四十二）
　　需要再次说明的是，我的经历并不是严格按照时间顺序来写，只求对每一事件的完整描述。文字有些长，但每一小节，或每几个小节，都可以作为独立的片段。
　　
　　春节后，新的项目启动之初，我们依照当初的蓝图，申请扩充人员。R做了一份物流部新的架构说明，要求扩充人员，细化分工：
　　1， 在经理之下，再设置经理助理（或助理经理）一职，协助经理统筹全局，另单独负责若干项目。暂定由我代理。
　　2， 在助理之下，增加两名主管，一人负责日常业务，另一人负责信息、培训、分析等工作。
　　3， 主管之下，增加一专员一文员，分别充当经理和助理的助手。
　　4， 随着业务版图的扩大，增加3-5名物流专员，分别担当若干分部的管理工作。
　　
　　如果方案获批，总部的物流部会扩充到10人左右。R告诉我，这是一个较健全的编制，但是，只要能增加2-3人，就算成功了，不要求全。实际上，老板否决了这个方案。理由很简单，沈阳分部经营状况一直不好，一直在亏损中，全公司包括总部都要开源节流，最大限度节约成本，人，是不能再加的。而行政经理认为，我再充任什么助理职位，不利于我的发展，应该继续做主管，给定明确的岗位授权，将来要带领一个团队，而不是一直做助手，现在就要铺好职业发展的轨道。
　　
　　如此一来，总部的物流部，还是我们两人，一个司令，一个先锋官。新的项目逐渐增多，琐事也在增多，但谁让我们不是三头六臂！R家里的事情给她很多的拖累，所以很多事情差不多都是我在处理，遇到关键处，需要她的指导。
　　

　　（四十三）
　　后来，天津开店的计划被搁置，公司逐渐把沈阳当作一个试验场，全力以赴准备北京店的开业，希望在北京打一个漂亮的翻身仗。采购部一位部长被提升为北京店的筹备负责人，他向行政经理要求——由我出任北京分部的物流经理。他说他需要能踏实做事的人，年龄和资历不重要，重要的是实战中的表现和主动性……
　　
　　这事儿，在几个月以后我才知道——行政经理在离职前亲口告诉我。但S和R这次又把他们挡了回去，也没告诉我实情。我跟R提起，她给我讲了很多。北京物流部的规模比沈阳大很多，估计在几年内要管理一二百人，年龄和资历决定了我的操盘能力，所以不妥。总部的几个项目还需要人，所以不能放我走。不告诉我实情，是怕影响情绪。
　　
　　如此这般，也有道理，并不觉得错过了什么。

 

        （四十四）
　　又去过一次沈阳，在三月底，总部秘密的招到了一个经理两个主管，准备给沈阳物流部的管理层来个彻底更新。又派我和R去办理交接、安抚人心。我先一天到达，安排两位前主管办理离职交接手续（俺的心情很不爽），带着三个新人分别跟各部门的负责人碰头谈话。第二天，R到沈阳，继续跟不同的人开会、讨论。最狠的一次会议，从早上九点开始，中间没休息，一拨人换了三个会议地点，一直到次日凌晨一点多才结束……现在想起来都觉得强悍！
　　
　　这次来沈阳除了物流部自己的事情外，我们还受S的委托，代表他给售后、会员、800客服这一大家子人开会，讲了什么我都忘了。唯一记得的是一哥们儿——他担任门店售后主管，我单独找他谈话，听其诉苦，再诉苦，还诉苦……一直到我赶往火车站之前。 何事? 售后这边，总部和分部出现了矛盾，互相指责，我和R以第三方的身份来调查此事。 回去后，如实、客观的汇报了调查所得，因为我的调查报告100%客观，导致S大发雷霆，顿时觉得颇为无聊——本来就是一趟浑水——汇报完，赶紧出去抽了几根烟。
　　

作者：MJ勺子  回复日期：2007-3-11 16:58:00

　　（四十五）
　　《全国物流项目规划说明书》完成后，我们开始与众多TPL联系，先在天津和北京考察了若干物流基地，主要是考察仓库，顺带着了解他们的IT系统。
　　
　　第一站，去天津。由H公司从青岛派人专程赶来接待——H公司，在沈阳为我们做配送服务，家电物流业务占据了全国的大多数份额，实力不容置疑。他的家电物流运作中枢设立在青岛，总部却在北京。
　　
　　我们在天津考察了四家公司的物流资源，有H，还有两家外资（合资），一家不知名的企业，顺带着拜访了兄弟公司在天津的物流中心。 天津的考察经历，总的感觉很不好，从理论上说，都是劳动力过度密集的作业形式，第一感觉就是落后，和各位物流专业学弟学妹在书本上学到的精髓有很大的差距。
　　
　　在兄弟公司的物流中心，让仓库工人现场演示如何搬动货物——150L的冰箱（似乎很重），码两层，以我的力量等级，就是三个人连抬带挪也得折腾一阵，但一个熟练的工人，仅仅用巧劲，借力使力，就可以从上层挪下冰箱，顺势再背来……动作非常麻利。 经过这次观摩，我开始接受现状——普遍的“人扛人搬式”作业模式，有它存在的合理性。如果全面实现机械化搬运，光是我们集团，就会有数万人失业…… 这也许就是技术进步和个人生存之间的矛盾吧！
　　
　　我们在远郊参观了某公司和宝洁合作的项目，那些库房的硬件确实很棒，是做立体库的坯子。遗憾的是外部地形不利于频繁进出，更不利于大件物品的装卸。外行看热闹，但R是内行。每看一个仓库，她让我说说这个库的问题，好在哪儿，坏在哪儿。我看到的是地面、出入口、消防设施这一类问题，她教我更多实质的东西：
　　1， 观察仓库外部的地形，库区的出口位置，库区内行车道的规划。
　　2， 观察仓库间的间距，在高峰期是否能容纳XX辆车的进出装卸，周转的空间够不够。没带测量工具，就用步伐测量。
　　3， 观察卸货平台的宽度，数一数库房有几个门，门和卸货平台之间的结构。
　　4， 观察仓库内部的构造，是长条形，还是近似于正方形。库区怎么规划，叉车通道怎么设计。
　　5， 看完仓库，一定要了解对方的IT系统，了解他们的KPI考核体系，最好能看到一些具体的考核报表——做不好KPI考核管理的TPL，不可能成为优秀的TPL。
　　
　　这些“学问”，课本上很难见到。
　　

作者：MJ勺子  回复日期：2007-3-11 17:05:00

　　（四十六）
　　R跟我有一些原则：第一次接触的公司，请客吃饭送礼之类的，一概回绝；比较熟络的公司，一起吃饭无妨，别奢侈就行；生意谈成了，宴请庆祝一番，也无妨。 这样做，并不是标榜我们如何如何，理由很实际，就是在选择合作伙伴的时候，不要因为小恩小惠影响我们在做出决定前的判断力——吃人拿人必然会手软嘴软。但是，如果公司默许你在合同签订后可以获取低于千分之三的佣金，同时合作方又主动给你，我是不会拒绝的，因为没有超越游戏规则——呵~~~这只是假设。
　　
　　在北京当地，差不多每两周出去一趟，考察物流资源（零售、家电行业的物流中心主要集中在北京南部）。看过物美的DC作业现场，快速消费品领域的学问真的很大，立体库，半机械化……
　　
　　接着就是做北京、天津地区的招标书，以前没接触过标书，找来范本，好好模仿一番。额外的做了几个附件，一个是投标企业信息调查表，Excel格式，要求反馈电子版，便于汇总，一个是北京、天津地区的简要地图，标明各个区县。R对标书很满意，她经历过的投标招标工作很多，这份招标书不同于以往见过的，内容很详尽，考虑的也比较周全，一看就是用心做的。因此，对我大加赞赏，她说她很感动。这样的评价，给了我更多的信心，也给了我机会，更清楚的认识自己。
　　
　　标书最初因为一些原因没有发出去，最后又夭折（下面会说到原因），但谈判工作已经启动。我手头整理了一份主要的TPL的联系表，逐一打电话，说明我们的意图，邀请对方（若感兴趣）尽快面谈。此间的两个月，大部分精力都放在谈判工作上，每周约两三家公司来谈。
　　
　　每周五下班前做好谈判/考察进度表，按时发给S——这个工作是很必要的。 最初的几次谈判，R主谈，我在一旁记录、学习，她会给我机会，让我针对双方的介绍发表自己的看法。谈完，送走客户，再面授机宜，告诉我刚才他们暴露出那些弱点，他们说的哪些信息很有价值需要记下来，那些信息我不应该透露，那句话我说的恰到好处……接着布置下一步该怎么准备，该搜集什么材料，该谈那些内容。几个回合下来，逐渐掌握了基本的要领——怎么控制节奏，怎么让对方紧张起来，如何甄别对方信息的真伪，如何软硬兼施……
　　
　　一方面，我在网上搜寻有用的信息，做功课。另一方面，反复回味R教我的东西，梳理各家TPL在谈判桌前提供的信息。零散的信息，经过归纳，都成为有价值的经验——别人的经验——我想我们是站在了他们的“肩膀上”。
　　
　　商务谈判激发了我极大的兴趣，每周的工作中，最感兴趣的就是坐在谈判桌前（最厌倦的就是写工作总结和计划）。R给我布置任务——以后，第一轮和第二轮的谈判，由我担任“主谈”，在实战中检验检验。她有时也会参加，在一旁观摩，必要时补充几句，谈完后会给针对我的表现再点评一番，这种反复巩固的方式，使我的（谈判）基本功越来越扎实。
　　
　　我深有体会的一点是：认真读一本关于商务谈判的书，是站在专家的肩膀上望向远方；而学得理论的精髓后，又有机会和资深人士在实战中“过招”，却是双脚着地，大步向远方迈进。纸上的演练和谈判桌前的实战，毕竟是有很大的不同。
　　

作者：MJ勺子  回复日期：2007-3-11 17:06:00

　　（四十七）
　　每次，我们都会要求对方的高层来谈，老板、总监，至少是项目经理。如果对方派业务员和主管一级的人来，差不多都要遭遇我们礼貌的明示：如果有合作意向，下次请让更高层级的负责人来。这个举措，并非“摆谱”，而是技巧——大多数公司，你跟老总级别的人谈完，他回去发一句话，下边的人执行力很强，很重视；如果仅仅跟某个主管或业务员谈这个事情，往往事倍功半，很容易夭折。
　　
　　前前后后，我们接触了二十多家公司（其中包括几家IT服务商），北京地面上比较有名的TPL，差不多都扫了一遍。不同的公司对我们项目的关注点也不一样，换句话说，走在同一条路上，但目的都不一样，有人冲着白菜来，有人冲着芹菜来，更有人想芹菜白菜兼得。
　　
　　事先，我跟R已经有足够的心理准备。所以，如果某公司是第一次接触，一般都会客观的描述我们的业务需求，然后慎重的告诉对方——家电零售物流领域的利润空间很低，而且我们正在发展阶段，所以当下的体量不会太大，在三五年内的将来，应该会有一些值得期待的合作领域……同时建议对方结合自己公司的战略发展方向，慎重考虑合作的可能性，不要盲目——这是谈婚论嫁，既要你情我愿，还要经得住居家过日子的考验。
　　
　　前前后后接触的物流公司大概能分几类：
　　第一类，都是外资企业，主业不是第三方物流服务，所以对我们的项目并不感冒。在我加入C之前，R就跟他们有过接触，基本都是礼貌的回绝。这一类不在上述二十多家的范畴内。
　　
　　第二类，外资或合资企业，主业在第三方物流领域，对我们的项目感兴趣，但并不热衷——因为我们在沈阳的模式是半外包的，自己管理仓储，只是将B2C配送外包，“油水少”，而且北京这边具体选什么模式还没有定下来。大多数对配送不感冒，冲着仓库租赁和仓储管理这一块儿业务。一般由经理一级的人员出面。
　　
　　第三类，大型国企，在这一领域的经验比较丰富，对当下的合作项目很热心，但胃口很大，冲着全国的项目来，“通吃”的架势。一般是老总一级的人物亲自出马。
　　
　　第四类，民营TPL，很热心，最看重当下的合作内容，也看重未来可能的合作领域。一般是公司的核心人物轮番出马。这里边有几家公司在IT领域很专业，做得很好。
　　
　　理清了这些头绪，有些公司自动销声匿迹，有些继续关注。一段时间后，谈判工作整体上进入第二轮，留下的大概有六七家，都是在家电或者零售领域有点儿实力的公司。
　　

作者：MJ勺子  回复日期：2007-3-11 17:21:00

　　（四十八）
　　按一般的谈判原则，第一轮，也就是初次会面，绝对不涉及报价问题，主要是双方通过交谈寻找利益趋同的地方，该讲的讲，不该说的半句也不能泄露。到了第二轮，依旧需要隐藏一些“真实目的”——这是谈判中的“虚实策略”（关于更具体的谈判策略和技巧，我给某网站写过这方面的文章，此处主要讲工作经历，所以不再多说，感兴趣的朋友可以私下交流^_^）。
　　
　　某天，S又单独找我，谈了谈目前这套IT系统的问题，授意我写一份报告，做一个升级或者更换IT系统的预案，开始与一些IT服务商取得联系。得令，立马动手。我先跟美国一家专业的供应链软件服务商（MA）通了电话，要到一些资料，然后又跟国内一家专注于RFID领域的公司取得联系，要到一些正在操作的项目资料。当然，这几次沟通，都是打着集团的旗号，不然，沟通效果就要打折扣。
　　
　　预案完成后又跟S沟通一番，他在“言语上”很支持，不过还是让我对方案进一步细化，做一份更专业的东西出来。 我说，要是再细化，就需要外部支持，得请专业的机构协助调研，需要立项，需要人手，更需要银子。S没有正面回应，还是让我想想办法，把方案弄“好看点儿”，如果可行，他会直接找大老板申请一笔经费，几千万应该没问题。
　　
　　这个项目由我直接向S汇报，不过，我还是请教了R的看法。R不愧是老江湖，说这事不能急，缓一缓才能弄明白。IT系统要改造、要更换，不是我们单方面就能推动的，需要集团上层的支持，我们中心并没有类似于“IT部门”的职责和权限，S的这个承诺很“没谱儿”。不过，R也劝我好好研究这些东西，不管怎么样，至少自己的知识和资历有些补益，再一个，也说明S对我比较看重，总不能驳了老总的面子。
　　
　　不久，MA来北京办一个市场推介会，邀请我们参加，R和S就让我代表了。下午参加，结束后直接回家，在路上接到R的电话，她说公司发生了大事，S让明天早点儿来，有内部会议。
　　

作者：MJ勺子  回复日期：2007-3-11 17:22:00

　　（四十九）
　　第二天，因为十分不出色的交通状况，我还是没早到，差不多九点踩着点儿到了（我住在西边，公司在东边，一路公交车，每天都是人暴多，超级拥挤，对着车窗，常发现自己被挤成一幅画，身躯越来越薄）。发现公司里的气氛不太对，说不清是什么感觉。大家在S办公室凑齐了，就等我，进去后，发现S的申请既神秘又紧张。
　　
　　怎么了？
　　
　　昨天，老板突然宣布辞职，集团派人召开紧急会议。
　　新任常务副总还未到任，是集团的“老人”，少壮派强势人物。
　　（此事，媒体在差不多一个月后才开始大面积报道）
　　
　　S让我们每人针对此事谈自己的看法……有什么看法！我没看法。
　　
　　他凭着在职场二十多年的深厚功力，“敏锐的”预感到了什么，他说肯定是大老板对C创办至今的经营状况不满意，心急上火，决定大换血。马上吩咐我们几个部门放下手中其它工作，赶紧准备述职报告，做出详尽的工作计划。晕~晕~晕~ 那天，我就帮R做完物流部的述职报告，再将本来就有工作计划调整一番，交了上去。暴风雨之前，总是异常的平静，近来无事，尚剩余几天年假，遂提前休息了。
　　

作者：MJ勺子  回复日期：2007-3-12 10:30:00

　　（五十）
　　新老板上任，先点三把火。
　　
　　第一把火：大面积裁员。
　　
　　记得那天我正跟一公司的总经理在外边谈事情，中途接到十万火急的电话，让马上回公司，遂向人家道歉，赶紧闪人…… 回公司，S神色凝重，拿出一份（沈阳分部的）裁员计划（保密级的）。我大概看了一遍，汗啊~~~这一裁员，阵亡近半。不过，问题的关键不在于裁员本身，在于“砍”的人太多了，比如沈阳物流部，四十多人，仅留三分之一，新招聘的一名经理两名主管（刚过试用期）中，只留一主管。再看一遍，汗继续~~~~裁减销售顾问，辞退大部分售后工程师……
　　
　　当初四五十人的配置，是R经过计算，提出的最低需求。这一裁，不得了。各位看官，C在沈阳开设的全国第一家店，营业面积达到两万平米，卖场内部有六个仓库，另有规模不小的配送中心，给物流部十二个人，绝对运转不起来。此外，还需要专人负责数字化管理报表，还需要有人专门处理大量的文件工作……
　　
　　S这时候显得有点儿不够理直气壮，一个劲儿的说；你们应该从专业的角度写报告，把沈阳物流部各个岗位的工作内容、强度做一汇总，说明那些岗位不能缺人，那些岗位可以缩减多少人，赶紧报给老板。如此这般，弄好了报告，一副据理力争的架势，交给老板的秘书。这事儿，我们一定得争一争，如此规模的一个店，人员配置的底线在哪儿——这是一个基本的常识问题，就算是节流，也没这种节法，太不合理，往往反受其害。
　　
　　但老板的态度很坚决，“你也别解释”，裁了再说，一副谁挡“杀”谁的气势。这时，行政部经理也上门游说，大概意思就是你们就照办吧，先裁了再说，感情她也没考虑裁员后日常业务能不能正常运转。
　　
　　老板和行政部经理亲自去沈阳，按计划开始裁员。按理，本应该给那些同事们一些补偿金，行政部也给他们做出了承诺——当天，我们还觉得情况不算最糟糕。熟料，次日便从沈阳发来一份很急的文件，要求R和S尽快签署。文件上说发现配送中心丢失XX商品几台，查明是XXX等人失职，导致商品被盗，所以，若干人等脱不了干系，需要全额赔偿。TMD，当时我就想骂人，明摆着，不想兑现补偿金。而所谓的“商品被盗事件”，其实是开业初期库存数据与实际库存严重不符的后遗症（这几个月，各部门一直在联合清理差异），任何一个库区的库存，都存在差异，少几台货，都在盘亏盘盈的范畴内，可偏偏就要制造出这个狗屁被盗事件。大件货物没有手续根本出不了DC的仓库，况且有几名保安日夜值守。有点常识的人都明白一个道理，发生盗窃现象，先应该报警，追查盗贼。
　　
　　勺子平日是个温和派，再急的事情，也能以稳定的心态去面对，但在那天，我的情绪有点儿失控。几个小时后，冷静下来，再分析，这是一桩践踏信誉、恶意栽赃的丑事，我们无法改变，有时候，所谓的“执行力”就是悬在头上的一把刀，你必须照办。R无奈，行政又“十二道金牌”似得打电话催促，她只好签字，S随即签字，形式上来说，这个处罚文件生效了。
　　
　　第二把火：对部分业务进行托管处理。
　　
　　先是沈阳的DC，交兄弟公司托管，不久，又单方面停了两家物流服务商的工作——B2C配送业务交由兄弟公司托管。部分采购项目——托管；促销活动——半托管。尽管是兄弟公司，但关系并不怎么好，有时候还互不买账。据说这托管，还是大老板的意思，要不然，那位“仁兄”怎能慷慨接纳！
　　
　　第三把火烧到了总部。
　　
　　先是在集体大会上破口骂人（措辞甚为不妥）。接着又削减福利补贴，我们的出差标准是火车硬卧，之后的一些时候行政部偏给你订硬座，甚至订站票，说是票源紧张，说你年轻坐着去也没关系！出差期间的市内交通费完全砍掉，你坐火车到某地，出站后，打车、坐公交、步行、爬行……都由你自选，公司概不干预，反正不埋单。 取消加班补贴，不支持加班，六点钟就应该走人，如果你加班到很晚，说明你工作能力有问题——这是原话，也是屁话，有时候不加班是不可能的，老总们喜欢下班前几分钟召集大家开会，一晃，一两个小时就杀掉了。
　　
　　同时，加重早晨上班迟到的惩罚尺度，九点上班，迟到一刻钟算迟到，超出十五分钟算半天旷工；周一开晨会，八点半前必须到位，迟到者，加倍处罚；经理、主管、专员各个级别的话费补贴同时下调一级。
　　
　　第三把火具体到物流部——就是谈判工作的中止（瞬时休克法），对北京地区物流资源的继续考察也被迫停止。
　　

作者：MJ勺子  回复日期：2007-3-12 10:36:00

　　（五十一）
　　这三把火烧得够旺，北京店的筹备工作也在加码进行，不过时间证明了一些事情——这火把公司自己给烧焦了。
　　
　　首先是裁员带来的恶果，造成新的动荡，很多有经验的员工在失望中离职。波及到总部，“五一”以后，离职的人越来越多，一些当初跟勺子一起在沈阳熬夜/加班/抽烟/讨论的朋友离开了，若干的经理/部长悄然离职（包括行政部的那位经理）。总监一级的高级职员（总部这边有五个），仅剩下我们的S，其余人先后辞职……短短几个月内，当初参与创业的人，竟然走掉六成。
　　
　　其次，托管行为的最大弊端体现在物流和售后服务方面。兄弟公司在物流配送方面给客户的承诺比我们的承诺多出二十四小时，数次交涉，要求他们按我们的标准执行，结果依旧是我行我素，后来反映给他们总部，得到的是沈阳那边恶狠狠的“警告”——要是再给我们总部“告状”，这配送我也不管你了！因为我们在沈阳一直惨淡经营，体量太小，兄弟公司根本不把你当回事儿，“爱怎么就怎么，你也管不着我，还得求着我。”
　　
　　托管前，尽管业务量极低，承运商基本“吃不饱”，但客户投诉率最高时也没超过千分之三；托管后，客诉率飙至千分之九百多，涨幅达到三百倍！！！老板终于觉醒，授意我们请H公司和另一当地公司恢复在沈阳的业务。但沈阳店还拖欠人家很多运费，当初来个突然“休克”，现在再让人来啃这块鸡肋，恐怕已不是当年那般风景了!
　　
　　另外，H公司在沈阳的业务上遭遇数次忽悠，前不久又遭遇“瞬时休克”，因此，显然对我们丧失了大部分的信心，在北京项目的谈判桌前（谈判工作后来又被“解冻”，但只针对H公司和另一家公司），已是底气十足
　　
　　最后，是总部的这把火。按一般的思路推理——重罚之时必有重奖。关键是一直没有。期间做过一次半年考核，号称360度全方位考核，能最大限度的保证考核的客观性。不久，行政部将部分名单摘出，由返回评分人手中，意思说：“这人的分高了，你们必须重新给这个人打分”。我拿到R的一份考核表，被告知重新评定。 一时搞不清楚，去问行政经理，她说，这次考核高于80分的，都得重新在做……她解释一番…… 当时按勺子的看法，这既是伪命题，又是假逻辑，经不住推敲的。 我给她说了自己的意见：
　　1， 每个给别人打分的人，在评估表的左下方都签了字，就证明本人对此意见负责，别人没有权利干涉当事人签字确认的结果。
　　2， 既然事前说这是最客观的360度评估，为什么要推翻这些结果？
　　3， 如果说得分80以上的都有问题，那是不是可以认为70分、50分，甚至10分这些区间的都有问题？要不要都打回去重新评定。
　　……
　　
　　最后的最后，考核结果没有公布，更谈不上兑现相应的承诺。
　　
　　第三把火的效果，雷同于第一把火的，创业团队的“元老们”纷纷离职，老朋友越来越少了……