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诸振家

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80年代生人,爱好唱歌,摄影,书法,足球。目前在联商网担任副总编。

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高管对话:实体店如何互联网+ 看消费者要什么

2015年08月10日

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联商网消息:2015年7月29日,深圳市零售商业行业协会四届四次会员代表大会在甘肃张掖召开。100多家深圳零售连锁企业的高管出席了会议。大会论坛版块以“互联网+零售连锁”为主题,共同探讨了互联网时代零售、连锁行业的变革大势。对话环节,场上嘉宾各抒灼见,不同理念与思考激情碰撞,为大家带来许多干货和启发。

主持人:云中鹤董事长董辉

对话嘉宾:

顺电费国强董事长

八马茶业吴清标总经理

星河商用置业成钦田总助

茂业百货华南区杨萍总经理

云聚辉煌何英总经理

以下为精彩内容摘录:

董辉:“互联网+”和“+互联网”,概念不同,这是不同的心态和模式。互联网+是颠覆和本质的改造,+互联网只是做加法,做一定的改变,不会改变行业的本质,我想问问各位,您怎么看这个问题?互联网改变了零售行业的哪些方面?

顺电费国强:核心不变,看消费者需要什么

前边万人调查关于购物行为变化的调查中,提到实体店占比逐年下降,网购渠道增长显著,现在我们家电连锁行业很难做。首先说一下全国家电行业的发展情况,虽然数码商品很标准化,容易快递,数码产品的网上占比只在20%左右,反而是小家电在网购的比重很大,达到50%,空气净化器达到60%-70%。

我们实操的第一个发现,网上销售情形不在于商品有多标准,而是在于毛利,毛利率越高的越容易网上销售,网上销售上升很快。大家常说线上价格低,但我们顺电的高端/高单价商品在京东卖得很好;我们不要去分线上线下来看,我们要看消费者需要什么东西。

第二个发现,顺电一直销售大品牌产品,现在尝试做了一些互联网及新品牌产品,比如锤子手机、大疆无人机的产品,以及儿童手表手机等,发现这些相对不是很知名的或新的品牌,对销售额提升的帮助很大,因为互联网的存在,传统的大品牌也变得不那么强势了。

另一发现,顺电的实践验证了“去中介”是零售商发展的一个方向。目前顺电的80%左右的商品直接跟厂方合作,市场数据能够说明,直接从工厂来的商品销售也在增加。

八马吴清标:在连接和交互中做足体验

对于“互联网+”,首先互联网最重要的两个特征,是连接和交互,就是以顾客为中心,连接顾客,与顾客进行交互。实际上,我们从前做ERP、做各种客户服务,也都是为了更好的完成这两项任务。由于互联网技术发展,顾客的购物习惯和反馈更容易掌握,现在顾客连接和交互有条件做得更充分,做得淋漓尽致

以前我们会觉得茶业行业的电商体验应该不好,会是它的劣势。但我们发现,好的电商知道体验是自己的短板,想了很多办法去满足顾客需求,并在与顾客不断地交互过程中,不断迭代,把顾客体验做到极致,其实很多顾客现在都觉得,在电商购物体验很不错。

而对于“+互联网”,我认为如果还是以店面为中心做“+互联网”,只是提高效率,加强与原有消费者或周边人群的互动,但从根本上还是很难改变,很难再未来的竞争中取胜。因此,我认为两者还是有很大区别的。

星河成钦田:积极创新应当贯彻始终

“互联网+”更多的是将互联网作为平台,基于互联网技术和平台,去嫁接传统意义上的产品和服务,而产生更大的一个市场。对于“+互联网”的理解,更多是+互联网的技术,我有自己的门店、产品或服务,我们要面对的课题就是“怎样更好地利用互联网新技术,来服务于我们的行业、门店和消费者”。

这是一个打劫的时代,移动联通不创新,微信就把你打劫了;银行不努力革新,支付宝和微信红包就把你打劫了。我们始终需要去探索,怎样利用新的技术和互联网平台,去拓展传统零售行业的发展道路。

茂业百货杨萍:直面时代课题,回归零售本质

移动互联网颠覆的是我们传统的商业模式,移动互联网的世界观区别于牛顿的物质世界观,是一个量子的世界观,本质是连接,而整个体系相互关联和作用才是基础,过程中强调的是关系,我们传统行业自身(在连接上)的薄弱以及相对的低效率,让我们在这个时代遭受冲击。

现在面临的课题是时代的课题,我们的企业从比较关注规模的扩张,转向经营内容的原创性以及经营质量的提升做了很多研究关注、向内归因的调整。对于茂业来说,我们反而静下来了,从价格营销,回归到零售经营的本质,回到商品和服务上。我们除了思考商品功能属性外,开始思考怎样为消费者合理分配时间,提高效率,怎样满足叠加的消费需求,以及在体验上、跨界上做更多思考,寻找新的落脚点。

这些思考和探索是很有回报的。我们看到经营指标在变化,盈利能力在提升。茂业还处于探索阶段,还没有大踏步地去改造,因为我们认为,如果连原本的自己都没有做好的话,谈何变革。

云聚辉煌何英:互联网+是新生产力,零售行业升级

“互联网+”和“+互联网”之间的区别,是一个企业对其认知度的问题。“互联网+”实际上是一种新的生产力,就像当年的蒸汽、电力一样,“+互联网”是把互联网当成一个工具,两种认知是有区别的。

我并不认同O2O中两个O是一体的概念,我认为未来的情况应该是零售业的升级,就像汽车出现之后出现了沃尔玛,PC电脑普及后出现了亚马逊,移动互联网出现以后可能还会出现一些新的企业,这种企业是用“互联网+”而不是“+互联网”。

互联网+零售,这里先不说+连锁,现在有很多新的品牌没有任何实体店,称为轻品牌,这些企业也发展得非常快。那谈到“互联网+零售”,现在就是移动互联网的零售,其核心在于人,“零售+互联网”,我称之为传统互联网,核心在于商品和店面。我们首先要认识到移动互联网是以人为核心,以人为核心对应的系统是CRM,以商品和门店为核心对应的系统是ERP方向。零售+互联网是企业资源计划式的,系统会越改越复杂,变革路上将困难重重。

在说到“互联网+连锁”,现在渠道为王还是对的,渠道并没有消失,相反渠道加强了。连锁店概念更多强调是线下渠道的一种模式,但线上渠道叫什么,现在可以是全员营销,每个人都是节点,在随机化、碎片化、场景化的方式下,直达我们的目标消费群体。那么想去做好线上线下的渠道,所依赖的是什么呢?线下做好连锁依赖于营销,而线上的叫法,叫运营。

很多企业在引入相关的系统时,并没有好好考虑过其背后的逻辑。比较典型的,比如大数据,大数据不是有很多数据就可以了,不知道怎么用无济于事,其关键是要依托于运营来用,而运营不是简单地在微信公众号发布信息就能叫运营。在全品类电商领域来说,做过运营的,只有两个,一个是阿里的双十一,一个是京东的618。

归结起来,我的看法是,互联网+和+互联网对零售行业的改变是一种升级,这种升级的周期可能就是两到三年。

董辉:我认为现在可能已经不是“要不要加”的问题,而是“怎么加”的问题,接下来我们就要来探讨,怎么加。

我们来看两组案例:

美特斯邦威的双渠道模式,开展不到一年宣告失败;永辉超市的生鲜电商,由于超过自身承载能力,做了八九个月以失败告终;红星美凯龙,线上线下融合不良,优势用不起来,也不成功。——归结起来,是对电商的认识不足,运作起来发现远不是那么一回事。

我们再来看,英国一家老牌零售企业,2014年线上销售额,从百分之几递增到了35%;武汉良品铺子,线上业务两年从每年几千万增长到接近5个亿;沃尔玛,2011年线上业务最早是30亿美元,到去年已经130亿美元……

我们看到在线上线下结合的过程中,业内有成有败。我们先邀请八马的吴总,来谈谈,到底变革核心的要素是哪些方面?怎样才能拥抱互联网?请您给出一些经验。

八马吴清标:我们一直在探索怎样去做O2O,IDG投资了我们,认可八马茶业可能会在O2O方面有所作为。我们五年前开始研究O2O的,最直观的感受就是线上线下融合非常难,怎么办?我们先做分化,选择了分而为之,把线上线下独立开来,全部外面招新人组建独立的新团队做线上,也不在一起办公。

我们的电商起步并不早,但经过三年时间,八马茶业做到了品类第一,这两年整个品类在下降,我们在持续增长。从经验看,我们总结觉得分化可能是对的,因为线上和线下思维和做法都不一样。

另外,做O2O要分行业来看,不是所有行业都适合做O2O,餐饮、酒店可能很合适,有的则不然。最近看到天虹到家、沃尔玛速购项目,我觉得这也是一种很好的O2O模式,也给了我们启发。

我们的门店可能不必像以前那样,全部采取同一、单调O2O模式,我们的每一个门店也可以是一个微店,还是去辐射周围,适应真正的需求来构建顾客的消费场景,更充分有效地连接和服务顾客。

董辉:我们知道顺电去年开始全面导入互联网思维,分别在用户、产品、体验等方面做了改造,那么费总,对于互联网改造零售行业的核心要素,您怎么看?

顺电费国强:目前国际的顾问公司服务传统企业的比较多,服务创新企业的很少,整个行业变革的出发点不在于理论家和顾问公司,出发点在于企业家本身。很多互联网公司的失败,也是其出发于社会的压力,而不是出发于企业家内心去做改变。

从传统行业企业家的内心出发来改变事情,可能有两个想法,一个想法让我实体店活得更长点,但这一点太保守了点;第二个,就是想怎么让我的顾客比昨天更喜欢我。我觉得按照后者来思考,会有更大的空间和希望。

为此,顺电做了一些小的尝试。两三年前开始,顾客购买家电特别喜欢线上线下比价,顺电开始与网上进行比价,,当时供应商说网上网下群体不同。比到去年为止,供应商基本都认同了这个事情。顺电现在是以线上数据为价格准绳,由企业线上部门进行商品定价,并且做线上线下同价,这样价格变得很透明,许多企业内的“黑洞”也避免了,我发现依据线上定价是很科学的一个方法。我们还在思考,顾客会在网上哪些动作,在线下做哪些动作,我们为什么不让顾客在门店就把在线上的事情做了,我们希望开放一个平台或功能让消费者完成线上的动作,这是我们将要做的。

第三个,我们改进了商品搜索,现在我们按需求和内容搜索,细致化分析顾客的需求,帮助消费者选择。同时,我们还在十多年前就把与供应商的对接做好了,例如货款、库存等等,我们与供应商的预估对接也比较好,不但缺货率下降很多,而且库存周转率也很快。

董辉:对于互联网变革零售的核心要素,前边高总的分享中也涉及,能否请高总,给我们一些建议?

天虹高书林:变革首先还是思维模式的一个转变。我觉得互联网真正内核的部分,不仅是触发企业的变革,而是社会的变革,让我们的核心价值观都在发生变化,人与人之间都会更平等,每个人的社会作用可能比工业时代会更广大。从企业经营来讲,我们就要善于去激发,每个人的能量。

互联网时代能让我们走向更加人性化,发自内心的人性化。互联网时代是要将工业化时代的利己思维转向利他思维,有了这样一种转变,才能触发内心对所有经营管理模式,业务方式的转变。

在转型期,还有一个是我们要注意的,工业化时代很多时候是处于确定环境,可以去论证、去分析,形成方案,做好严密的过程管理,来把事情做得很漂亮。但在移动互联网时代,这种方法适用性明显下降,因为变化太快,过去制定方案,是要根据某种前提或假设的,而现在,这种“前提”都一直在变化。于是我们应该是明确了大的方向,在核心价值的指引下就赶快去采取适当的行动,快速调整,快速迭代。

董辉:现在用户主权强化,掌握市场,世界变平了。最后一个问题,想邀请两位嘉宾,谈一下对O2O的理解,对企业线上线下布局的想法。

茂业百货杨萍:茂业基于现在的业务经营情况,更多从需求的角度看待O2O,去尝试运用。移动互联网强调速度、效率,很多时候追求的不是极致的最好,而是不同,我们一直也在讲差异化,如何做到不同。

移动互联网的视角不同,这是一个根本要素,原来是我有商品我怎么营销给你,现在是消费者需要什么,用什么样的最有效率、最容易接受的方式,提供消费者更多的选择。世界在变,什么不变?他的需求并没有改变,而满足需求时我们能够提供什么样的服务和产品,才是最核心的问题。

零售实体店客流下降已经是不争的事实,在这种情况下,我们实现盈利能力的提升主要是两个支撑点,一个是成交转换率,一个是客单价,我们做了很多工作和功夫。

云聚辉煌何英:首先其实我认为O2O是一个伪命题。想去做O2O并没有错,但应该先做线上,再做线下。已有的线下怎么办?可以按照原有的方式去做好。线下并不是不赚钱,只是在被线上分流,增长放缓,或者份额减小。其实企业可以一分为二来做,线下保持优势,但我们要用已经有的品牌、优势,去争线上的增量市场。我认为,想去做O2O,或者要去做线上,路径上有三个点:

第一个就是思维的问题。这里有三个点:1. 渠道扁平化,碎片化 2. 信息在时间和空间上的极度对称 3.品牌和商品的生命周期极度缩短。这只是表现,背后是有原则的,我们理解了原则就比较好去做了。比如在信息极度对称的情况下,不能再用原有买卖的模式去想,一元钱买,二元钱卖,这不是线上的逻辑思维。背后的原则能更好的帮助我们组织、选品以及销售策略,这是思维问题。

第二个,转型时,战略定位问题必须先搞清楚。比如线上线下名称是分开的,还是统一的,这些关系我们必须先明确。

第三个,才是转型经营方案的问题,比如你到底是要先亏钱,还是要赚钱,还是要单品赚钱等等,但经营策略也是依托战略定位的。

2015年,是企业转型或者弯道超车的一个机会年,这其中最大的成本是时间。我们时间都花在哪里了?企业往往把时间花在了向互联网转型时,自身开发、运营、推广等建设中。实际上,企业应该尽快找到一个完整的解决方案,尽快着手去做,去试,而不应该在建设解决方案。

最后,还有一个互联网共享理念的理解问题。例如,互联网做企业,永远都是股份制,职位再低的员工都有股份。做为传统企业家,你能接受把你辛苦经营十几年、几十年企业的一部分股份,分给刚来的80后吗?如果你接受不了,那你还是传统的理念。

董辉:怎么做好线下和线上的融合?缺一不可。基本上可以看出,产品内容+线上平台+线下体验,形成了零售业的金三角关系。从互联网思维到互联网的行动,真正想明白去做不太现实,要边瞄准边开枪比较合适。谢谢大家!

(联商网 诸振家)

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