作者: 崔建中

　　传统消费品企业做工程市场，最大的问题在于总是会受到从前零售经验的制约。很多时候，换脑袋要比换人还难。

　　销售模式的变革

　　传统消费品企业基本都是零售起家，它们的销售人员普遍比较年轻，有冲劲，习惯于短平快，习惯于在价格的血海中打拼。

　　但这些都不是工程销售所必需的。工程销售是个智力游戏，需要策划、耐心、技巧和漫长的流程。很多在零售领域如鱼得水的销售人员，到了工程领域却一筹莫展。

　　这也正常。小项目与大项目销售有90%是完全不一样的玩法。卖1台抽油烟机和卖1000台抽油烟机截然不同;相反，卖1架飞机和卖5000台空调的套路却比较相似。

　　工程销售与零售的主要区别

　　1.卖的东西不一样了：卖一台电视给一个客户，客户买的就是电视;卖1000台电视给一家酒店，客户买的就是客房的出租率了。与此类似，不是卖煤气灶给房地产商，是帮他卖房子;不是卖太阳能给政府大楼，是卖给它环保低碳的形象。

　　2.客户的购买动机更复杂了：普通消费者在商场买一台冰箱，就是为了食物保鲜。可如果一家公司买1000台冰箱，可能就会有8个人参与购买决策。这8个人中，有的想要回扣，有的想要领导表扬，有的想要公司业绩，不一而足，你还要一一满足。这就复杂多了。

　　3.购买方式不一样了：什么招标、什么方案、什么规划、什么谈判，光一个需求就够你理解半天的，还不用说准备标书之类的，客户不把你折腾吐血一般不会住手。

　　4.竞争环境不一样了：你的对手更凶残了，他们会结伙打架，不再是单打独斗。在漫长的销售周期中，他们不断地给你挖陷阱，巨大的利益面前，必然会有成群的猛兽出现。

　　5.客户关系不一样了：你要接触高层、专家、政府官员、工程公司、设计院等等，而且还要把关系做深。

　　总之，卖1000台电视给1000个客户与卖1000台电视给1个客户是完全不同的两种路子：一个像是鸡啄米，靠的是嘴勤、腿勤、脑子勤，态度是核心;一个像是狼狩猎，靠的是狠心、耐心和机心，策略是核心。

　　与传统大项目销售的不同

　　两者的区别只有一条：工程销售的产品一般较为简单，而传统大项目销售的东西(比如飞机、大型软件等)比较复杂。一句话：工程销售中，客户对他要买的产品太明白了。

　　可不要小看这一点，大项目中的策略制定至少有一半来自于产品或方案的复杂性，产品越复杂，差异性就会越大。老销售都知道：差异越大，操作空间就越大。而工程销售这一点就没太大空间了。哪怕是定做的东西，其复杂性一般也不会太高。而没有差异就没有销售。

　　采购角色的转变

　　与大项目销售类似，工程销售中采购角色也可以分为EB(掏钱的主)、UB(使用你产品的人)和TB(从技术角度考察你的人)。

　　不过，这三类角色的来源和作用往往与传统大项目销售很不一样。

　　EB

　　即采购组织中的经济决策者，如政府的领导、大学主管后勤的副校长、工程预算部的高层等等。

　　工程销售中这类人一般考虑两个问题比较多：成本和风险。工程销售本身的产品简单，EB在此类采购中往往会想当然地忽略对风险的关注，而把精力放在关注成本上，尤其是对一些知名的供应商，他们对风险的担忧会更少。

　　这可不是什么好事，这要求销售人员一方面要尽可能找到对手可能的风险问题，如安全问题、材质问题，甚至工期问题、公司问题、服务问题;另一方面，面对成本问题，千万不要简单地谈价格，而是要学会谈总体拥有成本。比如安装、保修、质量等等都需要清晰地计算出成本。

　　此外，不要简单地说你便宜，必须要有具体的数字!因为大部分EB都会对数字敏感。比如，你要计算出2000台冰箱3年的售后服务成本比2年的省多少。

　　UB

　　即采购组织中的使用者，如司机师傅往往就是汽车采购中的UB，因为采购部门会征求他们对要采购汽车的看法。

　　可是，在工程销售中，这个角色就太模糊了。比如，你卖给房地产商橱柜，理论上的使用者是将来买房子的人。可是房子还没卖出去呢，你上哪找?不过，你要认为他们不存在，你就错了，这时候的UB往往是那些卖房子的一线销售。如果你能给他们提供卖点，你就能争得一个有利位置。

　　与此相似，如果你卖热水器给学校澡堂，那UB也不是学生，而是后勤那些负责宿舍管理的家伙。

　　不过，总体来说，工程销售中的UB，比其他大项目销售中的UB作用普遍要小。

　　TB

　　即采购组织中负责技术把关的。工程销售中的TB很多时候根本不在客户内部，而是在诸如设计院、工程安装公司等地方。这个角色在工程销售里有两个特点：

　　一是他们介入项目往往非常早，早到你还没有卖东西的时候，他们就开始设计房子了;

　　二是他们的权力确实大，以设计的名义可以干掉很多的对手，“这个会影响设计和施工”，“那个会影响整体安全”，一句话便让很多销售欲哭无泪。某种程度上，这帮家伙的权力比EB都大。

　　工程销售必备的4种能力

　　项目分析能力

　　打大仗当然需要运筹帷幄，站在工程销售的角度看，分析策划的要素包括：客户角色、优势劣势、制胜要素、客户反应模式、销售状态、承诺目标与销售目标等等(千万不要理解成工作计划、客户档案管理之类的东西)。

　　这些要素相互作用，不断变化。这需要一套方法和工具来管理。但是大部分做工程销售的都没有这个东西，原因也在于他们习惯了零售模式，而在零售模式中，这是不需要的。

　　需求挖掘能力

　　这看起来不需要，人家要个煤气灶，难道你还要问人家是需要做饭吗?

　　其实不然!

　　首先，如我们前面所说，工程销售中客户买的不再是你那个煤气灶、电冰箱或者热水器了。你必须要挖掘出他们买你的东西到底要解决什么问题。

　　其次，参与购买的每个人都有个人动机存在，这可是销售前进的另一个核心要素，你必须找出来，并且尽其所能地满足。谁满足的多，谁满足的重要，谁拿单。

　　需求挖掘技巧也许是销售最艰难的技巧了，销售理论中一半以上都是研究这个东西的。这是工程销售的基础，没有这一步，其他的都是无源之水。

　　方案能力

　　这个能力对工程销售来说看起来就更奇怪了：如此透明的产品，怎么突出方案?

　　这里就要说明两个问题了：什么是方案;为什么要突出方案。

　　所谓方案，不一定是指你那本厚厚的产品资料，那东西真没人看。在工程销售中，它是指你的产品如何满足客户公司需求的一个汇总说明。举个例子：你可以说明你的橱柜是如何帮助客户更好地卖掉他们的房子的，这包括性能介绍、话术组织、给卖房子的人带来的利益等等。

　　为什么要突出方案?原因在于工程销售同质化太严重了，而没有差异就没有销售。所以有差异要上，没有差异制造差异也要上。找到差异的方法有两个：

　　一是将标准产品进行定制开发。这是工程销售中的一个普遍手段，可以理解成按需定制。说到这，大家也就明白了需求挖掘为什么重要了：你不能指望客户全部自己提出来，因为那样又没有差异性了。

　　二是挖掘给客户带来的更深、更多、更大的价值。销售中的另一个原则是，客户往往认为，谁与他的利益建立链接了，利益就是由谁提供的。你不说对客户卖房子带来的好处，客户未必自己意识得到;你说了，客户就觉得你是唯一提供者，虽然你的竞争对手也能提供。

　　这两招一用，差异就出来了。

　　商务能力

　　这可不是指喝酒打麻将、买单送回扣。这些虽然也要做，但还不是最重要的。

　　我说的商务能力，包括如何建立信任、如何激发客户对你产品的兴趣、如何帮助客户创造愿景、如何制定竞争策略、如何打动高层领导、如何掌控整体的销售过程、如何谈判等等。

　　我是如何把对手变成陪标的

　　文/ 刘春华

　　2009年，汶川大地震后，各省区分别承担了许多援建项目，这些项目信息是社会公开的。但项目什么时候启动、设计到了什么地步，是不公开的。

　　初步排查后我们发现，这些工程的工期很紧，工程方非常迫切地希望能提前结束整体方案的设计。但是，这些设计方案往往是不同的省份自己找设计院来设计的，是相对比较分散的。如果只是在四川援建项目的现场，是拿不到具体的设计方的实质信息的。

　　面对这种情况，我采取的措施是先切入一个工程，先弄清楚一个工程的具体实施流程，之后再到一条线(同一援建方的所有项目)，最后是按照援建方索引的全部的援建项目的介入。

　　我们先排查的是安徽援建项目，是重灾区的项目，共有3个需要空调工程(一个医院，一个学校，一个纪念馆)。由于工期非常紧，对产品的交货期和品质要求很高，同时价格更需要有竞争力。

　　我们了解到项目的整体设计为济南的某设计单位，就马上联系合肥办事处帮助引荐相关的设计人员。同时，我们在成都的地面部队也和援建指挥部的领导沟通，说明我们愿意为援建项目出谋出力，为提前工期做好一切服务。由于我们了解他们需要什么，所以就有了共同的目标和沟通基础。援建方告诉了我们设计单位的设计师，还告诉了我们整个工程的空调大概规模。这些信息是参与前端设计的宝贵资料。

　　合肥和成都两个地方同时进行，按照我所推荐的空调品牌就很容易进入招标邀请的品牌之中。

　　由于我们参与了前端的设计，参数是按照我方空调品牌来设计的，招标的时候，自然不招而胜。当然，因为是援建项目，我们的空调价格相对其他项目是低的，这个项目对企业而言不挣钱，但却锻炼了我们的队伍。

　　从安徽项目中总结出来经验，我们马上复制到了其他省份的援建项目上，都取得了很好的结果。所有的援建项目的空调工程，我们占到了30%以上，得到了客户的认可。

　　产品供应商是整个工程的组成部分。往往工程方在设计整体方案时，都参照某一个品牌的性能参数来初步设计。一旦设计方案确定，这些参数也就确定了。因此，企业应尽可能参与工程方的前端设计，从而能决胜于招标现场之外。这是最难的一步。

　　(作者系帅康集团常务副总裁)