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欧美经济发达国家的大型零售商店里,由零售商生产或委托生产,并在其所属商店销售的“零售商品牌”商品,大约占其经营商品总量的三分之一,并且大部分是畅销商品。而在中国,“零售商品牌”商品销售似乎刚刚起步。我们看到一些大型综合超市里,设有“零售商品牌”商品展示区。望着码放得整整齐齐的推头,和稀松寥落的几个顾客的身影,我们不知道是该为这个“新生事物”的方兴未艾而加紧努力呢?还是为那几乎可以预测的并不乐观的销售前景小小地捏一把汗?  根据国外零售商经验,与传统的由生产商制造,经销商流通,进而在零售终端??商店里销售的所谓“生产商品牌”商品相比较,经营“零售商品牌”商品可以为零售商带来很多好处,包括:  1
经常听到一些管理比较混乱的企业里的HR抱怨:说人力资源工作怎么怎么被忽视,HR人员的地位如何如何低。是呵,管理混乱,一般都是老板、老总、高管的事情。我没地位,我也没义务承担“管理差”的骂名。这是相当一些HR的想法。  造成企业管理混乱的原因很多,也很复杂。但要想提高HR在企业里的地位,至少不让别的部门的人瞧不起你,最起码必须做一名真正“专业”的HR,而要使自己成为真正“专业”的HR,其实要做的事还是很多的,如果你目前抱怨的时间很多的话。  这里所说的“专业”,指的是两个方面的专业。  一、是你要成为HR领域的专业人士,这个是基本的要求,相信每个想成为优秀HR的人都在通过各种努力打造和磨练自己。
职业经理人为企业所做的任何事情,不应是花拳绣腿,更不是哗众取宠,搏“噱头”,它必须满足两个基本原则:一个是促进或间接促进企业利益最大化;另一个是促进或间接促进企业战略目标的实现。作为企业管理的基础工作之一,制度建设工作也应如此。  提到制度建设,多数人会将目光转向企业战略研究和机制建设的高度,而不屑于一些从事务角度出发的,基于经验的想法。其实,所谓“白猫黑猫,捉到老鼠就是好猫”,经验的东西在当今企管案例中毕竟占有重要的位置,在专注于战略和机制的同时,也不妨拿出依靠经验积累下来的耐性,来研究一下制度设计和建设的捷径。  一、制度是什么?  不想为制度而作制度,先要弄清制度究竟是什么。其实,制度在
  在某商场的管理制度中捡出个“巡场管理办法”来,看了看,有些哑然。人说经常咀嚼精华,灵魂也会逐渐升华;经常吞咽蔓草,思想将要慢慢堕落。我不想看到那些蔓草一般的文字,就是因为这个缘故,尽管我的灵魂并没有升格到哪里去。  不由的想起了有关方法和目的的概念,两者关系,再清楚不过了:方法是实现目的的手段;目的是采用方法的原因。  比如,我们需要从甲地前往乙地,便形成了一个目的。为了达到这个目的,我们必须选择和采用一些方法,例如:乘坐什么交通工具?走哪条路?如果乙地较远,我们将选择乘坐火车去;如果某条路到达乙地比较好走,并且很近,于是,便选择走这条路到达乙地。就是说:去乙地,是个目的;坐火车,走某条路
不同的企业文化客观地存在于不同的企业之中。企业文化在企业经营活动中担当什么样的角色?企业文化建设和企业经营实践是否有着紧密的联系?在未来的市场竞争中,企业文化决定企业经营成败的影响力如何?对于任何一家企业来说,这些都是应该予以认真研究和探讨的问题。 一、企业文化与企业经营紧密联系 在企业经营活动中,无论是战略规划、经营管理还是树立品牌、塑造企业形象,处处都会显现企业文化的影子。随着企业的发展、壮大,企业文化与企业经营相辅相成,紧密地联系在一起。 (一)企业文化从萌芽、成长到定型、固化,是一个伴随着企业发展而不断发展的过程。企业可以形成发扬进取精神、激励奋发向上的良性文化
一.制度是什么?  对于企业而言,“制度”的内涵,个人认为有两个:一个是指“规则”,一个是指保持规则运行和优化的能力。前一条容易做到:实际上,只要有组织和群体的存在,就会有规则的存在,明示的规则、潜在的规则,自然的规则、强迫的规则。企业也一样,好的企业里,明示的、或是自然的规则占主导;差的企业里,潜在的、或是强迫的规则占主导。  在企业里,搞制度建设,真正的难点在于:怎么能够使这些规则保持一致的认同,然后运行,并且追随着企业的目标,不断地完善,促进企业目标的达成。这,也即是所谓“制度化建设”的工作内涵所在。  什么是“规则”?我的理解,对于企业而言,规则,无非就是无形的管理机制,有形的工作制度
  随着市场对消费品文化附加价值的关注程度不断提高,“文化”营销的手段被越来越多的企业所重视。在建设企业文化的过程中,将企业的文化营销活动与企业文化建设工作有机结合,达到内外兼修、同步发展的效果,不失为企业竞争制胜的法宝之一。  使文化营销与企业文化建设在“文化”这一共性元素上统一起来,直接的显现形式是企业CI由内及外保持高度一致。从营销角度上看,企业产品显现的文化价值“含金量”越高,就越能够获得市场消费者的青睐,而由于CI高度一致,使得企业及其品牌的知名度和美誉度同时获得良好提升;从企业文化建设的角度上看,以市场为导向的文化营销策略为企业文化建设提供了方向和基调,使企业文化有了实质的内容和提
企业人力资源管理的岗位设置和人员定编工作中,“因岗定人” ,还是“因人设岗”,是个引起人力资源工作者和企业管理者长期困扰和争论的问题!  我们说事情,喜欢讲前提,很多话,就是没有讲明,也有潜在的前提。岗位设置和人员定编这个管理的“老话题”,一聊起来,很多人不由得就会产生一个理想的前提,由这个理想的前提,一般也就推导出“因岗定人”这个所谓正确的结论。什么前提呢?就是:一个是企业管理规范,一个是人才“供需两旺”。  想想看,我们经常设定的这两个前提,是不是太过理想了点呢?你所在的企业里,管理水平如何?是否达到了管理规范的水平?相信大多数人的答案不会那么肯定??事实上也是如此,中国的企业管理
制定员工的工资标准,通常要看是什么样的工作岗位。工作岗位的设置,归根到底是根据人的理想能力发挥而划分出的“工作单元”。工资是员工价值的主要体现,不同的人员,不同的岗位,制定工资标准的依据是什么呢?  依惯例,制定工资标准时参考的指标如:人力需求供给状况,能力资历要求,同行同岗工资水平,企业需求紧急程度,等等,似乎都是一种状态的表象特征。其实,制定工资标准的重要参数,无非就是“价值”——人的“价值”。  “价值”是个泛泛的概念,很难做精确的量化和评估。提出价值概念,更多的是从指导层面上,把价值的一些特性和理论运用到人力资源开发和管理工作中,借以理清思路,辩明方向。  虽然我们不能准确地说明一个岗
  只要承认规模和资源相当的不同企业,在实现相同或相似的经营目标过程中,所体现出来的不同的运营效率和实现成果,就应该认同:工作绩效是客观地存在于企业经营管理活动之中的事实。了解工作绩效提升的主观能动性规律,加强对企业各职能、各成员的工作绩效管理,确保企业整体效能高速运行达成经营目标,是企业绩效管理工作的主要任务。  实施绩效管理工作是一个复杂的过程,存在较大的不确定性。如何作好企业绩效管理工作,是企业各级管理人员应该关注的管理焦点之一。从基本和普及的角度出发,绩效管理必须解决以下三个问题。  首先,绩效管理应落实有关“目标”与“规则”的问题。正确的目标选择与规则决策,是企业实施绩效管理的前提。
  连锁零售企业在布局全国的战略思想指导下,分店网络将日趋密集与庞大。在这种发展趋势下,企业人力资源管理工作如果仍然停留在传统的操作平台上,保持单一的人力资源管理系统,显然已不能适应企业发展的战略要求。目前,略具规模的连锁零售企业都采用“总部—区域—分店”的管理模式,这意味着人力资源管理职能将由原来的一个操作层面向多个操作层面过度,已经细分的管理职能将被再次分解,通过多个操作层面之间不同的组合,完成对整个分店网络的控制与协调。事实证明,搭建多层次的人力资源管理平台对配合连锁扩张和确保分店网络运行,起到了良好的作用。  由总部、区域分部和分店组成的连锁零售企业管理架构,无论在管理流程、信息链条和
2005年,国内零售百货业发展可谓“风起云涌,变幻莫测”。无论是外资“大鳄”,还是民营“新锐”,为了争夺店铺资源,抢占销售通路,纷纷加快了开店步伐。“布局全国,快速扩张”已经成为零售商实现规模效益,确立市场地位的重要战略举措。 毫无疑问,在雄心勃勃筹划全国战略布局蓝图的同时,零售商必将面临激烈的竞争和严峻的挑战。资源需求的巨大缺口和在调配上“捉襟见肘”的矛盾,将随着多家新店筹备工作的同时展开而日趋激化;随着开店步伐的加快,对新店筹备管理工作的系统性要求也越来越高。为了完成开店目标,零售商必须选择科学的管理方式和控制手段,确保有限资源的合理配置和充分利用,以满足新店筹备的高效率和低风险要
出于将复杂的营销职能拆分细化的需要,百货店一般都有独立的策划部门。大多数叫“策划部”,也有些企业叫“营销部”或“市场部”,除了一些边际职能有所扩大或缩小,主要职能仍然在于:在百货店品牌和商品营销业务流程中,担当规划、统筹和参与实施的工作角色。  就百货店营销体系的运行而言,策划部的角色相当重要:作好规划是实现百货店品牌增值和提高销售业绩的重要前提。但是,目前的策划部门都比较难于达到这样的角色要求,这里面有各种各样的主客观因素:有些企业中的策划职能,善于运作百货店品牌和搞品牌推广,这类角色的“扮演者”大约多由广告公司直接过度而来,对如何将商业品牌推广与商品促销有效结合起来,没有很好的办法;有些企
检索联商网新闻,发现一条这样的消息:据调查显示,目前零售百货行业最为缺乏的,是从事招商采购和营运管理方面的人才。往大里说,人才匮乏是制约企业发展的瓶颈,以扩张为主要战略的零售百货企业尤其受到影响,是亟待解决的问题;往小里说,“物以稀为贵”,一个在招商采购或营运管理方面久经沙场、经验丰富的管理人才自然也就成了“香饽饽”,非常抢手,令人羡慕。    百货企业出于减低经营风险、增强市场敏感度和增加现金流等多方面考虑,大多采取与各类商品品牌的厂家、经销商或代理商合作的经营模式运营,由其进场设立专柜,商场统一收银和结算货款。作为引进商品品牌进场经营的招商职能,在整个商场运营流程中显得举足轻重。招
  周二的早晨,十点半钟,我身穿便服一个人在商场一楼的鞋区“转悠”。琳琅满目的华丽陈列,清新爽洁的宜人温度,让我几乎忘记自己的工作任务,想要尽情享受起休闲购物的乐趣起来。可是突然,我看见,近在咫尺的专柜服务台后,两位身着整洁制服的导购员小姐,窃窃私语良久,竟旁若无人地大笑起来。然后其中一位仿佛察觉到什么,向左右张望片刻,看到仅有包括我在内的一两个不认识的顾客,放了心似的,捶打同伴一下,复又嘻嘻哈哈起来。  我有点失望,继续往前度步。周边的环境似乎不再那么美好。仅仅略略扫视周边几个专柜,发现大多数的导购员都在做着与工作无关的事情:有的在翻捡自己的提包,有的斜靠在装饰板上发呆,更多的是在无所顾忌地
零售商与地产商合作开发商业地产项目,比较突出的矛盾,是很多商业地产项目的主要功能并不完全用于经营零售商业(如:一些楼盘将裙楼委托零售商经营百货商店,以促进楼盘销售)。一般情况下,经营零售商业仅仅作为整个商业地产项目的一个附属功能。由此形成的问题:一个是地产商可能只是为了达成某种主要功能的利益(如:售楼)而引进零售商业部分,并不真正关注其运营实绩,造成零售商业运营不能获得足够支持;另一个,也是因为商业地产项目的主要功能并不在零售商业,对于其经营管理的基本要求,如:选址、建筑结构和硬件设施等方面,往往无法满足,给百货商店的筹措和运营带来诸多困难。  就目前情况来看,无论经营规模,还是资金实力,商业
  所谓“体系”,尽是虚缈的东西,肉眼看不见的。倘若有人许了你一个虚拟的华丽蛋糕,我想你在咧着嘴笑纳之前一定会疑惑着思考一下,想想自己是否要付出什么?一旦七彩的肥皂泡破碎,等你被迫无奈地交了“学费”时,要知道你所投入的,是再也拿不回来的了,这世界上,哪有后悔药卖。所以,现在做事情,我一般不谈什么“体系”。  谈什么呢?谈效率,谈实效。就好象手上有笔资金,我就考虑着投在什么方面马上就可以获得收益??不要骂我的急功近利,试问有几个老板不这样想?其实,去商场走走,就应该知道,这样的想法并不是不切实际的,就是说,要想使投入的资金马上产生效用,是老板所期望的,也是可能实现的,比如说:培训。  培训的话题
  越来越多的企业将人力资源管理各职能模块进行更为细致的划分,企业文化作为细分后的职能被独立出来。我们看到,一些企业已经设立了“企业文化主管”或“企业文化部”,这说明,企业最高管理者越来越意识到企业文化对企业经营绩效的影响,以及企业文化建设工作的重要性。  企业文化,通俗地理解,是由企业最高管理层提倡的,为绝大多数企业成员认同并遵循的价值观念和行为模式。员工对企业最直观的认知,就是对这个企业的企业文化的感知和理解。企业文化影响和制约着企业经营管理的诸多方面,甚至触及到众多的管理末梢和业务细节。  企业文化的表现形式包括四个层次:首先是理念层次,即对价值观念的文字表现,一般指经过提炼而形成的口号
  人才短缺,是零售业界公认的事实。零售企业招不到适岗人员的“困局”,对于以扩张为经营战略的零售企业,是客观存在的。不管企业是否愿意认真面对,毫无争议的事实是:企业不能解决做强做大所必须的人力供给的问题,对其发展扩张和提升管理水平,都会带来意想不到的困难。严重的,甚至可能影响到零售企业经营战略规划的实现。  中国人力资源市场的供需关系总体上存在着严重矢衡的结构性问题:一方面是低素质劳动力的大量富余,一方面是高素质适岗人才的严重缺乏。零售企业同样面临这样的困局,如某实施全国连锁战略的大型零售企业,为满足人力供给需求,投入大量招聘成本却收效甚微,甚至出现令人啼笑皆非的现象:企业在某人才市场进行大型
“标准化”的概念和意识,最早源于制造业。对产品标准化的结果,是增强了产品及其组件的互换性和可替代性,降低了生产成本;对生产过程标准化的结果,是促进了生产工序的规范化和科学化,提高了生产效率。  基于应用先进管理技术为企业带来管理提升的良好愿望,管理者总是希望通过对某种管理方法的推广和使其标准化,将企业成员的思维方式、行为习惯和工作方法,都赋予统一的固化模式,借此来消除因管理形式的多样和管理过程的杂乱而招致的企业内耗和经营风险。  对百货商场的商品销售和服务过程实施管理标准化,越来越为一些商场管理者所认同,主要是因为:其一,由于行业准入门槛低,目前一些百货商场的经营管理水平尚处于较低层次,希望通