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某百货公司ISO9000国际标准基础知识讲座文稿 一、 ISO9000的由来和发展 1. ISO是什么? ISO是国际标准化组织的英文简称。国际标准化组织是负责制定标准的权威组织,在国际上具有相当的影响力。 2. ISO9000是什么? ISO9000是由ISO旗下的技术委员会TC176负责制定的一系列有关质量管理的国际标准。 3. ISO9000:2000是什么? ISO9000:2000是经历了87版和94版两个旧版本之后的ISO9000国际标准的最新版本,适用于任何行业的组织推行和认证,用以促进组织管理、提高经营业绩。 ISO9000:
7.质量管理体系审核与持续改进 ISO9001质量管理体系的运行,伴随着多项质量活动的展开,包括决定企业质量管理体系命运的质量活动——第三方审核。实际上,通过第三方审核,获得质量管理体系认证证书也就意味着企业的质量管理体系构建工作获得了成功。2003年10月以前,A公司展开的若干质量活动,无不是为迎接第三方审核而进行的工作。 2003年8月份到10月份,A公司在咨询师指导下开展的质量活动包括:日常检查中发现的不符合项整改;质量目标统计分析;品牌知名度和美誉度调查;顾客综合满意度调查;质量管理体系内部审核活动等。 在管理层例行的现场检查中,先后发现几起不符合质量管理体系要
4.百货店质量管理体系构想 依据ISO9001标准要求,在咨询师的指导下,A公司管理层结合A广场运营现状进行建立质量管理体系的分析和设计工作。分析过程主要以提出与质量管理体系有关的问题而层层展开。 首先,作为百货店,A公司的“产品”是什么?质量管理体系与企业“产品”息息相关,不了解企业产品和产品特性,质量管理体系便不具备充分运行的依据。百货店是以向顾客提供商品,同时提供相关服务的企业,它的主要“产品”,一个是销售的商品,另一个是提供的服务。商品包含的特性,主要有:品类、价格、档次、质量、功能和附加值等等;服务包含的特性,主要有:推销的人性化、销售的便捷程度、售后服务的质量,以及
1.前言 发轫于制造业的ISO9000质量管理体系标准,自推出ISO9001:2000版本并被国家标准等同采用后,已被广泛地应用在众多行业领域。目前,无论从内涵上,还是从形式上,ISO9000的推行与认证工作基本上已步入了相似程度较高的“复制”时期。然而,就象这个标准本身所要求的那样,理论界对其应用模式仍存在“持续改进”的创新要求,这一点,同样适用于零售业中的百货店业态。 本世纪初,百货店业态争脱了传统桎梏,艰难地从急速演变的零售“战场”上抢得一块细分市场的“阵地”后,来自于同业的竞争和冲突日益激烈:各大城市里,百货店如雨后春笋般争向开业,在你死我活的“商业大战”中东拼西杀。
通路营销,百货店复兴的必由之路! ——浅析深圳百货公司的发展趋势 高虎/文 随着城市基础建设的提速,深圳传统商圈进入二次开发的规划发展轨道。实施中的地产项目为零售商提供了更多发展壮大的机会。根据商圈消费功能日趋多样化和专业化的要求,零售业必须不断调整自身的经营策略。深圳的百货店在新的机遇和挑战中将扮演什么样的角色?获得怎样的生存发展空间?已成为百货从业者关注的焦点。 曾几何时,冲破传统经营桎梏,导入现代管理机制,使本土百货店以现代百货先驱的姿态赫然走在行业前列。随着零售竞争的日趋激化和其他零售业态的快速兴起,百货店专有的经营功能和商品范围正被逐渐蚕食。目前,深圳的百货
我们的老板有句口头禅:每次HR们找到合适的人才,完成了面试和审查,引见到他那里,他无外乎地会说:“好!我们会给你提供一个展示能力、体现价值的‘平台’的,好好干!”包括我在内,很多加入公司的管理人员,都听过相同的,类似的话。 职业经理人的确需要一个“平台”,用来展现自己的能力,用来创造业绩,证实自己的价值。于是,在最初的日子里,老板和职业经理人相见恨晚、一拍即合。 然而,等职业经理人加入企业中一段日子,才发现,所谓“平台”,和自己想象中的完全不是一回事情:想做点实事吧,多方掣肘,利益格局盘根错节;用人吧,人际关系复杂,勾心斗角不断;用钱呢,层层审批,层层阻挠,等到了手中,错失良机。如此若
伯乐相马的故事,职场上的人大都耳熟能详:期待“明主”的同时,职业经理人也都大多把自己定位(或打造)为所谓“千里马”的角色。是啊,有什么能比独一无二的专业能力和丰富经验的充分体现更能证实自己的价值?更能获得老板的青睐,让自己的职场生涯一帆风顺,基业常青? 相信这种“千里马”心态的职场思维,在职业经理人当中占了大部分。于是乎,卓越于常人;不可替代性;表现,再表现,成为职业经理人与老板最自信、最有效的沟通手段,于是,问题也就来了。 企业运营,没有什么事情可以由一个职业经理人单枪匹马地完成(不论是决策,还是执行)。当一个团队中,加入了新的成员,很多情况下,有“千里马”心态的职业经理人的第一个疑
绩效管理,是一件让企业管理层既期待、又头疼的事情。期待,是希望通过有效的绩效评估和激励机制,提升工作效率和经营业绩;头疼,是因为大多数情况下,绩效管理在规划与实施中都会出现这样、那样的问题,并不能达到预期的效果,甚至给日常工作带来不同程度的干扰,变成一块“鸡肋”。 因为绩效管理“工程”的失败而淘汰HR经理的例子有很多;绩效管理系统失灵或流于形式,导致管理成本增加,工作氛围恶化,令HR们度日如年的情形也有不少;论坛中,有关绩效管理的争论总是此起彼伏,众说纷纭。 将绩效管理与日常工作结为一体,直线管理者的业务管理意识和绩效管理意识合二为一,HR在绩效管理中的角色定位因地制宜地进行调
  管理工作中,潜规则无处不在。让管理者感慨的是:很多成文的规章制度,大家或是置若罔闻,或是走走形式;而无形的潜规则,却被一些人忠实地奉行和实践。相当一部分企业中,我们看到的现象是:规章制度往往形同虚设,毫无规范、约束的作用,让管理者大伤脑筋。 吃过堑,长了智,管理者都会对制度执行非常紧张。“新官”烧起的第一把“火”,往往是加强制度执行检查,把它当做规范管理,整饬劳纪的首要任务。良好的愿望并不一定就意味着理想的收获,政策出台后,过不了多久,就会发现奇怪的现象:制度执行,一“抓”就紧,一“放”就松。 一般认为,保障制度执行效力的手段,无外乎依赖制度检查:看规章制度有无执行?执行得
曾经与一位集团公司的采购部经理交流,了解到:随着该企业的做大做强,采购项目越来越多,采购技术要求也越来越高。原有采购队伍素质已不能胜任公司发展所提出的新要求。在日常工作中,常常发生因为能力欠缺,或者是廉洁意识低下而产生的采购事故,给公司造成损失。  这位经理非常着急,决心下大力气进行制度建设。他废寝忘食,组织力量编写了若干个采购管理制度,有规定采购工作程序的,也有规定质量检验标准的,还有采购人员廉洁行为准则等,但“着眼点”都是本部门,在制度中,大多仅对本部门的职员做了详尽的规范和要求。我问他,如果是分公司出现有关采购方面的问题,如何解决?他回答:作为部门经理,自己也只能尽量考虑本部门的问题。至
制度建设作为管理工具,概括而言,可以改善企业管理、提升工作效率,当我们讨论到具体的管理个案上来,这种含混的概念显然没有太多的实际意义和启示价值。必须进一步挖掘制度建设在应用层次上的作用,为其在企业管理工作中的展开寻找充分的理由和证据。  企业的经营目标,需要通过建立并依据一系列“管理规则”来得以实现。我们通常把这些管理规则中,能够不需文本就获得认同并落实的部分归结为“企业文化”;另一部分通过宣传和知会,甚至采用一定行政手段才能在一定范围内获得遵守、执行的规则,将其文本化,形成企业的“管理制度”。  管理制度自成系统,有着自身的运行规律,但受企业内、外部环境变化的影响也很大。管理制度系统一旦缺乏
企业制度建设,是个内涵丰富、外延广泛的话题。其实,在企业管理的各个方面,都可以见到制度建设工作的影子;大多管理“结症”归结其根本原因,也多是制度上的问题,或者说,可以通过制度的健全完善来避免或改进。  传统的管理职能划分方法下,制度建设被分散到各个管理职能当中,缺乏独立的理论研究和实践总结。随着企业越来越重视管理工作的精细化、标准化和规范化,日益关注在急速发展中所产生的管理混乱、内耗加剧的矛盾,希望通过制度建设来改善管理的意愿越来越强烈。在这个背景下,制度建设职能在一些大企业集团中被独立出来,委以重任。  然而,由于理论基础薄弱、缺乏经验提炼,从目前看来,制度建设工作的成效和影响却相当有限,以
企业集团的运营特点是:分公司众多,遍布区域广,人力资源结构复杂,地域文化与企业文化经常发生冲突。由于信息传递链条的冗长,直接管控几乎不太可能。集团总部对下属分公司的管理方式,无外乎派驻管理人员,和进行制度管控。  制度是集团总部作为企业决策机构所颁行的管理政策的物化形式,体现出基于企业整体发展战略的需要,在管理层面所采取的战术措施。作为企业发展战略的有机组成,管理政策在基层能否有效落实,直接影响企业其它战略步骤的目标达成。常常看到一些企业,有前瞻的战略眼光,也有全面、适当的战略规划,可是在实现战略的过程中,却莫名其妙地输给竞争对手。虽然个中原因是多样化的,但似乎也在提示我们,应该从制度管控模式
制度建设之所以在企业管理职能中不易获得准确定位和充分认可,与其工作效果需要借助漫长的管理水平提高过程而显现有关。本来就不是一份“立竿见影”的工作,得到忽视和非议是再自然不过的事情。作为从事制度建设的管理者,应思考如何在这样的劣势下,避开无端的干扰,把握有限的机会,把制度建设工作开展下去,切实地做出一点儿成绩来。  任何管理工具和方法的应用,不但需要获得实践证明和成果引证,同时也需要获得一些理论的支持。无论这些理论的观点与实践合拍与否,只要在研究与开展相关工作时,从中获得了一些帮助和启示,那么,这些理论就应该是有用的。以下提及的三个小理论正是这种思维的产物。  “书架”理论  制度建设的过程,好
人力资源是企业管理的基本职能。为了实现对企业人力资源的全面开发、管理和优化,创建科学、完善和适合的企业人力资源功能模块,是开展人力资源管理工作的基础。在不同企业的管理工作中,人力资源工作呈现出一定的共通性,为实现过程的规律化提供了可能。  以某零售企业的人力资源职能建立过程为例,可以清晰展现创建人力资源管理职能模块的轨迹,经归纳总结,具体过程概要如下:  1 组织结构与工作流程设计  1.1 识别企业发展战略,确认组织战略目标,将战略目标多级分解至企业各管理职能层面,并将其文本化;  1.2 识别企业核心业务流程和辅助流程,分析与优化本职能范围内工作流程,设计与调整流程导向的组织结构,并将其文
处在发展上升期的企业,在一定的阶段会非常关注内部管理水平的提升。具有项目性特征,同时又是一项持续改进工作的制度化建设,在提升企业管理水平的一系列工作中显得举足轻重。在一些企业里,制度建设的职能正逐渐被细分、独立出来。为了确保制度建设推动责任主体的明确性,和满足对该项工作绩效考核的要求,企业甚至成立了专门负责制度建设的部门。  制度建设与流程优化关系紧密。流程优化,是将企业运行规则调整到最适合企业发展的状态,其研究成果是告诉管理者应该“如何正确的做”,是制度建设工作的前提;制度建设则是将优化后的规则合理地传播和固定下来,将流程优化的研究成果体现到管理的各个层面,从而达到促进管理水平提升的效果。制
制度建设工作,是企业管理的一项基础工作。企业想要规范管理、高效运作,离不开完善和可持续优化的制度建设机制。一些管理人员谈及制度建设,总是拿出一套套制度、一本本手册引以为荣,孰不知制度文本建设仅仅是制度建设工作的一小部分。不能够了解、掌握和运用制度建设的整个流程,不知道制度建设与管理运行机制的构建过程,就是掌握再多的制度文本也是毫无用处。你能拷贝家乐福、沃而玛的管理制度文本,但并不等于就能够使你的企业达到她们的管理水平。  越来越多的企业,特别是一些具备行业竞争优势、长期发展目标明确、运营规模庞大、管理流程复杂的巨型企业,已经转变了传统的管理思维,把企业制度建设工作从原有的低层次、低水平和低关注
建立有效的培训体系,是企业可持续发展和实现人才开发战略的必要前提。企业建立培训体系需要投入大量人力、物力和时间,企业所有者在完成投入预算后,期望培训体系产生实效的迫切心情也是能够理解的,因此,在创建培训体系的过程中,作为培训经理,我们不应忽略一些对培训体系影响深远的关键环节。  一、培训目标:满足企业经营管理的基本需要  企业及其关联方(如:顾客、员工、社区等)对培训工作的期望,由于认识角度不同和利益本位的影响,可以说是多种多样、千差万别的。作为企业培训经理,我们的任务,是从这些芜杂的需求中间,找出对企业最为迫切,最为重要的需求来,把满足这样的需求作为企业培训体系建立的主要目标,要想使建立起来
城市化发展加速和房地产持续升温,使商业地产在全国范围内急速膨胀。由此形成的商机,自然让不少市场人士眼红心热。进入2005年,商业地产项目开发一个接一个地拉开序幕,专业媒体的相关报导铺天盖地。作为既得利益群体中的一员,我们一面庆幸手中攫取的这个潜力巨大的“金饭碗”,一面不无忧虑地思考与祈祷。在我们的心中,无时无刻不回响着一句真理,“欲要使其灭亡,必先使其疯狂”,我们期望,这股猛烈的洪流所带来的,是理性的商业机遇,而非跃进式的无妄之灾。    明显的市场积聚效应,使参与商业地产开发的所谓“商业地产运营商”数目呈几何级增长。无论市场供需状况如何,作为物业所有者和拥有强大资金实力的地产商,始终
人在职场,价值的提升,靠的是辛勤耕耘和默默修行。提倡“经验无用论”的人,动辄把“创新”挂在嘴边的人,就象永远不可能依靠书本学会管理的道理一样,迟早在实践的挫折中有所顿悟。   领袖风格、运行机制和群体习惯的不同,造就了千差万别的企业管理环境。对职业经理人而言,进入企业并站稳脚跟,适应这种千差万别的企业管理环境是头等大事!面对深不可测、变化多端的企业管理环境,即便是最老辣、最专业、最资深的主儿,也有可能或是难以自拔、或是水土不服。职业生涯的风险,不言而喻。   企业在发展过程中,通常面临来自内部和外部两个方面的问题。来自企业外部的,我们权且称为“发展瓶颈”,主要是指整个经济环境的不确定性给企业带