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企业战略绩效管理体系设计(上)

企业战略绩效管理体系设计(上)

高虎/文

企业战略,是企业对未来发展成果的期望,这个期望需要一定的组织成员按照逻辑相关性和绩效要求导向,通过发挥其创造性和努力来实现。在绩效管理系统支持下,企业战略转化为目标,战略管理随之落到实处;相应的,企业绩效管理在战略导向下,才能最大限度发挥监督、评价和激励作用。

基于战略的绩效管理,是以企业战略为出发点,对企业绩效实现过程中各要素的管理,是通过建立或明晰企业战略、分解目标、沟通宣传、业绩评价,并将绩效考核结果应用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进,最终实现企业战略及目标的一种管理活动。绩效管理是战略执行的有效工具,是具有战略性高度的管理制度体系。

绩效管理与企业战略密不可分,主要是因为:

①战略目标对绩效管理起着指导与规范的作用。战略目标属于深思熟虑和精心策划的长期、共同愿望,反应了决策者和员工的未来愿景和价值观,要能够依靠主观能动性和创新性的员工不断努力,实现愿景和价值观,就必须不断教育员工加深对企业目标的理解,同时形成一种制度约束,促进员工目标与企业目标一致,这种制度要求就是绩效管理。通过建立围绕企业战略目标、期望和定位的,完整有效的绩效管理体系,激励与引导员工产生有利于企业战略目标实现的有效行为。

②绩效管理服务于企业战略,是企业战略实施的重要组成部分。绩效管理使得企业每一个岗位都具有一定的战略意义和任务,经过双向沟通后层层分解和传递下去,将企业战略目标按企业-部门-个人上下贯通,从而将企业目标转化为个人目标,达到企业、部门和个人的合而为一。

③建立科学、有效的绩效评价系统,也是企业战略管理的要求。战略制定阶段,绩效评价信息是管理层对战略进行重新审视和修改的依据;战略实施阶段,绩效评价可以弥补战略制定与实施之间的差距,达成企业上下对战略的良好理解,将企业战略目标转化为部门和个人的目标,使战略不再成为空中楼阁。

绩效管理与企业愿景属于因果关系,企业愿景是企业家的立场与信仰,是企业家对企业未来的构想,是制定企业发展蓝图和持续永恒的追求目标,是企业的价值观。每个企业都有相对独特的愿景,对应到绩效管理上,就是每一个企业都有一个绩效考核的价值导向,追求什么,考核什么;有怎样的价值理念,就有怎样的考核理念。

绩效管理与企业战略目标关系紧密,企业战略目标是企业在实现其使命过程中追求的长远结果,反映在一定时期内经营活动所要达到的水平,有定性目标,有定量目标。绩效考核长期目标即企业战略目标,是否按计划实现战略目标,就是绩效考核的内容。企业战略目标会不断分解成为许多小目标,构成了日常考核目标。

绩效管理与企业竞争战略形成一一对应关系,在不同竞争战略要求下,体现不同特点:

①成本领先战略下,低成本取得竞争中的领先地位,组织本着节约人力、物力、财力原则绩效管理。

②差异化战略下,组织提供与众不同的产品和服务满足客户需求,绩效管理要强调创新。

③聚焦化战略(成本领先+差异化)下,组织主攻某细分领域市场或提供特殊产品,绩效管理要注重员工参与。

绩效管理与企业发展战略的对应关系是:

①成长战略下,分为创业期和高速发展期。创业期,高风险项目,政策制度为零,重点为满足客户需求,关注短期效应与业务运作,绩效管理松散,注重评价结果和短期效应。高速发展期,适度风险项目,权衡短期利益和长远利益,有一定的管理基础,管理行为具有高任务导向,绩效管理强调员工参与,同时考察个体和团队、短期和长期目标。

②维持战略下,维持企业现有利润状态,适度削减投资和裁员,管理制度趋于完善。绩效管理强调员工参与,强调对个体的行为和绩效的评价。

③收缩战略下,整顿或衰退型企业,利润下降,不再投资,甚至可能变卖资产,大规模裁员,管理行为是灵活的应对变革、高任务导向、注重长期结果,绩效管理更加注重行为评价指标。

④重组战略下,资产重组方式寻求发展,兼并、联合、收购,绩效管理注重结果和团队协作,鼓励员工参与评价。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。最终目标是充分开发和利用员工潜力来提高组织绩效,通过提高员工绩效来改进组织绩效。有效的绩效管理系统包括:绩效计划、绩效管理、绩效考评、绩效反馈,连续不断循环过程,一个绩效管理过程的结束,是另外一个绩效管理过程的开始。

绩效计划是指:确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。这里面有两个意义:

①强调计划本身,绩效计划是关于工作目标和标准的契约;

②强调计划过程,绩效计划是双方通过沟通,就工作目标和标准达成一致的契约形成过程。

绩效计划的特征包括:

①绩效计划是关于工作目标和标准的契约。

绩效计划是顺利进行绩效管理的前提,没有好的绩效计划,绩效考核双方很容易引起争议和矛盾。绩效计划至少应该包括以下内容:员工在绩效期间内所要实现的工作目标;达成目标的结果;具体衡量结果的内容和标准;取得员工工作结果的信息途径;员工工作目标的权重。绩效计划必须能够明晰期望员工达到的结果,以及为达到该结果所期望员工表现出来的行为与技能,即确定工作目标和发展目标。

绩效计划中的个人目标应该与部门或团队目标保持一致;工作目标的设计是员工与部门主管的共同任务;所确定的目标表述应当简洁明了,符合SMART原则(准确界定;可测量和评价;双方认可;可实现且富有挑战性;有明确期限);确定主要目标,7至5个,分别赋予权重,按重要程度排列;尽可能确保指标量化,有可衡量的标准。

对于员工发展目标及其衡量标准的设计,行为表现保障工作目标实现,确定工作目标的同时,应当确定相应的工作行为要求,即胜任特征,应同时考虑组织要求和个人需求。领导与员工应当就员工发展目标达成一致;员工有权利和责任决定自己的发展目标;培训与发展活动应当支持工作目标的实现;培训与发展活动应当符合员工学习风格,多种多样。

②绩效计划是个双向沟通的过程。

建立绩效契约不仅仅是管理者向被管理者提出要求,同时也是被管理者自己设定工作目标。在设定过程中,双方应当就某些问题达成共识。管理者应当:阐明组织整体目标;本部门发展目标;对被管理者的期望;具体的工作标准和完成时间。被管理者需要向管理者表明:对工作目标的认识;具体的工作计划和打算;完成任务可能遇到的问题和需要的资源。

③参与与承诺是制定绩效计划的前提。

人们亲身参与某项决策时,一般都倾向于坚持该决策,不易改变。人们坚持某种态度的强烈与否主要取决于:形成这种态度时卷入的程度;是否为此做出公开承诺。绩效计划必须:员工参与制定,签订正式契约,也即公开承诺,这样他们会更加倾向于坚持这些承诺,履行绩效计划。

制定绩效计划的程序包括:

步骤1:准备必要信息。

必要的信息分为:组织信息(战略发展目标和计划、公司年度经营计划)、团队信息(部门经营计划或工作计划、员工所处团队的目标和计划)和个人信息(员工个人职责描述、上一绩效周期考评结果)。组织信息将员工个人目标与组织目标达成一致的基础上结合、关联起来;团队信息进一步将目标细化,与员工目标更为相关;了解个人信息,做到对个人情况了然于胸,通过绩效计划制定过程提升员工能力,进而提升团队能力。

步骤2:确定绩效计划沟通的方式。

①选择方式时要考虑:易于沟通和达成共识,企业文化和企业氛围、员工个性特点、工作目标难易程度等

②需要动员的,开员工大会;只和小组有关的,开个小组会;面对面沟通,针对性更强,也容易达成一致。

③应当注意让员工了解绩效管理的目的,了解其对自己的好处,营造合作氛围,避免员工将关注焦点集中在考评上,产生担忧和敌对。在绩效考核方面,员工可能有不愉快经历,对绩效管理的理解和期望会有所不同,应当想方设法就绩效管理目的和操作程序与员工达成共识。

步骤3:进行绩效沟通。

①营造沟通氛围:规定时间地点,避免打扰,避免打断,保持沟通的连续性。

②按沟通原则沟通:平等(不同角色,相同努力,相同目标);信任(相信员工是工作的主人,制定标准时多发挥员工主动性,多听取员工意见);协调(引导员工目标纳入组织目标,调动、合理配置资源);共同决策(员工自己决定越多,绩效管理越容易成功)

③沟通过程:回顾有关信息(组织计划、上一周期考评情况);确定关键绩效指标(具体、可衡量、时间性);讨论主管人员提供的帮助(预计可能遇到的困难和障碍,提出切实的解决办法和资源支持);结束沟通。

步骤4:确认绩效计划。沟通完毕,绩效计划初步形成,应当不定期审定绩效计划,以确保其顺利执行。

管理绩效,即员工绩效的实施与管理,包括绩效沟通和绩效信息收集,主要功能是保证员工按照绩效计划阶段设定的目标,在规定时间内顺利完成工作任务。

管理绩效的形式包括:

①辅导:改善员工知识、胜任特征(行为)、技能的过程。其目的是:帮助员工了解自己的工作进展,发现改善机会点和所需要学习的知识与技能;指导员工完成特定工作任务;使工作过程变为一个学习过程。辅导是学习过程而非教育过程;员工负责制定计划并努力实现预期目标,管理者是支持、咨询和监控者;反馈及时、具体,集中在好的工作表现上。

②咨询:咨询目的:当员工没能达到预期绩效标准,管理者咨询来克服员工工作障碍。如何做咨询:确定和理解所存在的问题;帮助员工确定问题,鼓励其表达、理解、思考和自主解决这些问题;提供资源和帮助;问题出现后立即及时咨询;咨询前先做好计划,注意咨询环境,要安静、舒适、避免干扰;双向交流,管理者主要是倾听者,鼓励员工多发表看法;不要总谈不足,谈好的地方要具体;共同制定改进绩效的具体行动计划。

③进展回顾:非一年一度回顾,应当定期监测目标实现情况,常规来说,每季度回顾;新员工应当在更短周期回顾,回顾时注意:回顾应符合业务流程和工作实际;将回顾纳入工作计划;不要因工作繁忙而取消回顾;回顾为的是收集信息、分享信息,并为进一步实现目标达成共识;如有必要,调整工作目标和发展目标。扁平化架构下,鼓励员工自我管理,自我回顾、判断和改进。

绩效管理当中,存在一些显而易见的误区,应当引起注意:

误区1:绩效管理重要的是计划与考评,中间的过程是员工自己工作的过程。高级管理人员必须改变此认识,员工是否达到绩效计划要求,在于绩效计划如何实施,如何管理,这一过程不能员工单独面对,管理者必须肩负起指导者、支持者的责任,作为员工的伙伴,关注他、认可他。

误区2:对员工绩效的管理就是监督、检查员工的工作,时刻关注员工的工作过程。这是不信任,怀疑员工工作能力,过多关注细节,影响员工绩效,应该目标导向,把精力放在结果上,管理者不是监督者而是教练,应该引导、帮助解决员工工作问题。

误区3:花费时间做记录是一种浪费。管理者认为工作分配下去了,就完事了,实际上绩效期结束,是需要凭事实说话,感觉、记忆会出现主观臆断,容易引发争议。在制定计划之后,管理者应当做好绩效沟通记录和员工工作表现的记录。

管理绩效的过程中,应当保持持续的绩效沟通:

①绩效沟通的目的:通过持续沟通对绩效计划进行动态调整,以便于更好的适应环境变化的需要,使绩效计划切实可行;员工需要在执行绩效计划过程中了解:如何解决工作中的困难,自己工作做得怎么样;管理人员需要了解有关信息,如员工表现、遇到的困难等,做到心中有数。

②绩效沟通的内容:工作进展;是否在达成目标的正确轨道上行进;如偏离方向,如何解决扭转;哪些方面做得好;哪些方面遇到了困难和障碍;针对目前情况,目标和达成目标的行动是否需要调整;管理者有哪些行动可以支持到员工。

③绩效沟通常用的正式沟通方式:书面报告(工作日志/周报/月报/季报/年报);会议(传递公司战略目标和组织文化信息);正式会谈(一对一进行深度沟通,适用于知识型员工和管理人员,需要注意:力图使员工了解组织目标和方向,不能仅仅停留在自己的工作上;多让员工谈想法与做法,倾听员工心声,鼓励员工创新;及时纠正无效行为和想法,想法偏离不能听之任之,及时纠正和制止;让员工认识管理者的角色,辅导者、教练、咨询者)

④绩效沟通常用的非正式沟通方式:走动式管理(走动式交流,不干预,不搞袭击,关注,给予支持和鼓励);开放式办公(员工主动,随时讨论随时沟通,关系融洽,增强凝聚力);工作间歇沟通(午餐、喝咖啡、非工作场合,话题轻松有利于建立良好关系);非正式会议。

⑤绩效信息的收集:记录和收集绩效信息,为绩效考评提供充足证据,评价需要客观证据支持,不能凭感觉,要用事实说话;绩效管理重要目的是提升员工能力,做得好和做得不好都要事实来说话,让员工清楚了解自己的问题,有利于改进和提高;客观的绩效信息既能保护员工利益也能保护公司利益。收集绩效信息的方法包括:直接观察;工作记录;他人反馈。收集绩效信息的内容包括:工作目标和任务完成情况;来自客户的积极/消极反馈信息;工作绩效突出行为表现;有问题行为表现。收集绩效信息时应当注意:不要拿个小本子盯着员工,教会员工自己记录;避免选择性记录,报喜不报忧,强调好的或夸大困难的等,明确信息标准,采取结构化方式,将选择性信息记录问题降到最低;有目的的收集信息,弄清楚为什么收集这些信息,收集有效信息,不要什么信息都收集,浪费人力物力精力;采用抽样方法收集信息;把事实和推测区分开来,看到的是看到的,估计的是估计的,不能混为一谈。

绩效考核考核员工的过去表现,关注员工的当期价值。建立战略导向性的绩效考核系统能够提高员工的满意度,从而提升工作业绩。实施激励机制的前提,是要弄清楚员工在什么条件和前提下,更愿意按时工作,更情愿留下了而不是跳槽,怎么样更加有效率。哈佛大学威廉詹姆斯观点:员工只要发挥20%-30%的能力就可以完成工作而保持职位。如果能够给予充分激励,那么能够发挥到70%-80%,绩效=能力×积极性。系统、科学、合理的绩效考核可以提高激励机制的正效应,有效激励员工依附于企业,努力完成工作目标,实现企业的最终愿景和使命。

绩效计划由管理者与员工共同参与设计而定,亲身参与某项决策制定时,人们一般会倾向于坚持立场,不因外力轻易改变;同时其公开承诺内容,也具有很强的激励性。员工参与绩效计划,便于客观看待自己的优劣势,认识不足,可以对内外部环境因素通盘考虑,且充分参与,自主管理,做到物尽其用,人尽其才。绩效计划对良好沟通氛围的需求非常重要,绩效计划沟通不要令员工产生压力,而应当促成其坦然接受,从而达到激励效果。

绩效考核中的360考核方法,英特尔首先提出并运用,由员工自己、上司、直接部属、同事、客户全方位评估员工绩效、沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。通过多角度反馈,员工清楚知道自己的不足、长处和发展需求,达到提高绩效的目的。马斯洛需要层次理论:生理/安全/归属/尊重/自我实现,由低到高依次实现,一个层次满足向更高层次发展,越到上层,满分百分比越少。

运用马斯洛需要层次理论使用360度考核(管理)的激励逻辑是:①企业提供职业机会满足员工生存需求;员工向企业提供劳动力让企业在市场上生存;②企业提供安全的环境、场所供员工工作;员工服从企业的合理工作安排确保企业生产的安全有序;③企业是家,应当让员工感受到关怀和归属感;员工应当把企业当做自己的家,爱惜和珍惜企业;④企业尊重员工的行动:准时出粮,上下尊重;员工尊重企业的行动:爱护财产,珍惜效率;⑤企业是员工自我实现的平台;员工也是企业成长与发展的坚实基础。

360考核在激励员工上,表现为提供反馈指导(多角度有效沟通,结果呈现多面性特点,有利于员工自我认知和反省,指导其职业发展)和避免考评错误(全方位,减少考核误差,令员工信服)。

将目标管理法考核与激励机制结合运作。目标管理:以目标为导向,以人为中心,以成果为标准,使组织和个人取得最佳业绩。考核激励性较为明显,驱动员工将完成目标设为首要目的。让员工亲自参加目标制定;凸显责任感有助于提升员工激励作用;目标本身也能对员工的激励带来引导功能。

目标考核激励性更强,普遍用来满足员工生存需要,增强薪酬激励的效用,合理的目标计划可使员工充满动力,正确的评价和认可员工工作成果可以提高员工对企业的信任和忠诚。

绩效考核不是为考核而考核,是一种管理手段而不是管理目的。如果考核不能激发员工,不能将员工发展和企业成长相结合,那么考核没有任何意义,考核体系也是无效的。将考核指标定位于部门日常性任务、计划任务、交办任务等,没有基于战略分解的任务指标,这种方法是为绩效考核而绩效考核,对企业发展的促进相当有限。

绩效考核离不开企业整体人力资源开发体系的建立和完善,应从整体战略眼光来审视人力资源大厦搭建工作,考核与激励、培训、薪酬等环节环环相扣,相得益彰。

绩效考核要以尊重员工的价值创造为宗旨,要双向交互,它不仅仅是企业行政管理手段,也要尊重员工的价值创造,要充分利用绩效考核调动员工工作积极性,需要积极鼓励和帮助,需要向员工提供成长、发展和晋升的机会。

参考文献:《企业人力资源管理师(一级)第二版》(中国劳动社会保障出版社)

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