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人力资源能力体系建设

传统人力资源工作者因为企业需要和业务需求,以职能部门角色,致力于大量繁琐、纷杂的行政事务性工作。在终日忙碌中,人力资源工作价值实际上并没有得到充分的认可与尊重。职能边缘化不但对从事这份工作的人不公平,并且严重制约人力资源管理对企业发展和经营目标实现的贡献。人力资源管理从传统模式走向战略人力资源管理,是组织变革的核心与前导,也是人力资源工作者重塑形象、提升价值的重要途径!

商业竞争讲求核心竞争力,人力资源管理从传统走向战略,其关注企业发展与员工发展,参与企业管理过程中的角色,决定其具有怎样的核心竞争力。人力资源管理者在企业中的战略角色是:行政专家、监督执行者、员工顾问和战略伙伴。

作为行政专家,人力资源管理者应当摆脱传统制定规则、维护制度的“警察”形象;关注提高自身效率,改进传统流程;降低成本,提高效率;对传统工作方式彻底思考与变革。作为监督执行者,人力资源管理者是人力资源政策的推行者、执行者、监督者,扮演着管理与规范的角色,关注的重点是管理效率。作为员工顾问,人力资源管理者面对着大量的新生代员工,他们自我意识增强,与企业不再相互信任、忠诚。人力资源管理者担任两者沟通的桥梁;作为员工的顾问,提供专业化、系统化服务,促进员工能力素质提高,帮助员工进行职业生涯发展,解决工作中的困惑与顾虑,通过帮助员工成长,来推动企业发展。最后,作为企业的战略伙伴,人力资源管理者与业务部门紧密合作,参与业务运营,通过人力资源战略推动变革,引导学习,重塑文化,促进企业战略实现及核心竞争力形成。

在企业外部与内部连接方面,人力资源管理者将业务趋势与股东期望转化为具体执行的内部行动;在业务与员工之间,人力资源管理者同时关注业务结果达成与人力资本价值提升;在个人与组织方面,人力资源管理者同时关注员工个人技能和企业组织能力;在单项成果与可持续性发展方面,不孤立单个模块(招聘、培训、薪酬等)成果,而是提供可持续的、整合的成套解决方案;在过去与未来的连接方面,人力资源管理者承前启后,尊重过去,打造未来;在行政事务与企业战略的不同层面,人力资源管理者兼顾日常事务和长期战略发展。

人力资源管理者通过努力,将在六个方面形成人力资源管理的竞争能力,包括:

1.战略定位能力。即:深刻了解企业外部环境变化;了解行业发展趋势;了解社会、经济、政治、环境、人口;了解企业、客户、投资人、监管者、社会期望。以从外到内的思考方式与行动模式,帮助企业在外部环境下定位,并将其转化为内部决策和行动,在这些外在要求的基础上,实践人力资源管理的内部活动。

2.积极行动能力。即:通过快速反应赢得个人信誉;言出必行、有求必应;在组织内建立了良好的人际关系;专注人力资源行动,同时关心业务需求;高效沟通,正面影响他人。

3.能力打造能力。就是帮助企业建立独特性能力(文化、流程),包括:客户服务、高效响应、质量、效率、创新、团队合作等,同时锻造员工个人能力。促使员工理解工作的目的与意义,使组织能力更能够反应员工价值。

4.变革推动能力。作为变革推动者,从战略层面整合看似独立的组织行为并使之具有连续性;帮助建设组织内部的变革能力,使之跟得上外部变化节奏。人力资源管理者在三个层面上帮助组织变革:制度层面(变革模式)、主动层面(推动变革发生)、个人层面(促使员工参与);人力资源管理者扮演两个关键角色:启动变革者(宣传组织为何变革;克服抵制;拉股东壮大后台;下决心促变革);配置资源者,通过组织结构重组,持续的学习与沟通,推动变革。

5.创新整合能力。创新、整合出一套融会贯通的人力资源解决方案,继承历史、身处前沿。将人力资本(人才吸引、人才发展)、绩效(评估、奖惩)、组织设计(团队协作、组织发展)等实践整合为系统的解决方案,围绕着组织领导力和企业文化这两个核心,关注企业长期发展战略,不赶流行和生搬硬套。

6.技术推动能力。即:应用科技手段提供事务性服务、人际交往、沟通联络,获取、分析和运用最新科技来收获信息、效率和人际关系。

上述能力,也即核心价值的展现,通过对传统人力资源团队的角色转换和战略变革来实现。人力资源团队将由传统的单一职能事务型团队,逐步向综合、立体、多方位的人力资源业务伙伴和人力资源共享服务中心角色转变!

人力资源业务伙伴(HRBP),即企业派驻到各业务单元的人力资源管理者。协助业务单元负责人管理人力资源,在业务单元与集团总部人力资源体系之间进行沟通,帮助业务单元建立高效、适用但不独立的人力资源管理体系。

人力资源业务伙伴是业务单元的战略合作伙伴,他及时调整与应对外界市场变化,根据业务单元的业绩目标、短、长期战略、优先业务、在人员方面面临的挑战,来确定人员配备(外招、继任、人员发展),为实现业务目标提供人力资源支持;他是咨询顾问与建议者,从人力资源专业角度给予业务经理咨询与帮助,处理应对各类紧急事件,以解决方案迅速解决业务人员提出的问题;他也是协调员,上传下达、双向沟通:推行自上而下的人力资源制度,自下而上代表业务单元提出诉求,帮助业务单元。

企业中,人力资源业务伙伴从高级到基层分为:①高级人力资源业务伙伴。他是战略业务伙伴,参与企业战略规划、组织发展与整合,与企业高层合作紧密,他熟悉人力资源各模块并有独立的战略人力资源思路,通常战略性事务占其日常工作中很大部分,实际案例如:某些企业的人力资源分管副总裁。②经理级别的人力资源业务伙伴。他们专业知识过硬,支持一个大业务单元或几个小规模单元的人力资源工作,多为独立工作者。③比较偏重于事务性的人力资源业务伙伴。通常支持一个业务单元,以协调与事务性工作为主。

高级人力资源业务伙伴通常服务于:大规模业务单元/多个业务单元/区域范围;多元化程度高/高职位级别;复杂职能集合。经理级业务伙伴通常服务于:中等规模业务伙伴/二三个业务单元;多元化中等/中等职位/二三种职能集合。事务型业务伙伴通常服务于:单一业务伙伴;多元化程度低;单一职能。

人力资源业务伙伴的管理理念在中国传播主要源于两个推动力:一是企业渴求人才,对新的管理技术趋之若鹜,对企业人力资源负责人(HRD)的要求上升为:具有战略眼光,能够依托企业现状,诊断分析企业内部人力资源体系问题,结合企业发展目标,提出企业人力资源发展方向。这需要新的、更先进的管理理念来支持与实现;二是企业集团下的战略业务单元(SBU)的管理模式在中国运用成功,使业务伙伴这一概念有了生存、发展的土壤。

我们的人力资源业务伙伴模式主要借鉴国外成功管理案例,由于种种原因,目前的人力资源业务伙伴职能在很多企业里尚难以有效发挥作用,除了舶来概念有个接受、消化、吸收和运用过程的客观原因外,企业内部团队的原因不可忽视,具体问题包括:①企业对业务单元关键绩效指标不清晰,业务单元不知道自己的目标,业务伙伴不知道怎样给业务以帮助,无法提供解决方案;②业务线对人力资源认识不深刻,无法提出人力资源管理方面的诉求,不知如何利用业务伙伴;③人力资源工作者本身阅历、经验不高,对战略人力资源管理和业务伙伴理解不到位,无法提供解决方案;④事务性工作太多,人力资源支持不了业务后,逐渐失去业务的信任与关注,边缘化。

如何提升人力资源业务伙伴职能是今后人力资源管理的重要实践性课题!影响业务伙伴机制的因素有很多,文化、理念、经营状况、企业对人力资源管理的重视程度等等。要根据企业自身情况,建立适合的人力资源管理模式,不能生搬硬套。必须结合人力资源工作能否在企业中发挥自己的作用来决定是否设置业务伙伴角色。

把人力资源的行政事务性工作都甩给外包专业公司来做,可以腾出更多的精力来处理战略或其他问题,这个外包专业公司就是业务伙伴的支持团队:人力资源共享服务中心(HRSSC)。

人力资源共享服务中心(HRSSC),即企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的事务性工作(人员招聘、薪酬核发、社保管理、人事档案、劳动合同、员工培训、投诉处理、咨询服务等)集中起来,建立一个服务中心。该中心为集团所有的业务单元提供人力资源管理服务,业务单元为其支付服务费用。

建立共享服务中心的好处有很多,主要有:①提高人力资源运营效率,更好地服务业务单元,人力资源团队也可以更加专注人力资源战略;②企业将会获得适当的组织结构、技能与能力支持;③更好的量化管理,使人力资源工作具备分析技能与技术支持能力,从而促进加快企业决策;④能够向企业员工提供完美的人力资源事务性基础服务;⑤可以强有力的支持一线业务经理及其团队;⑥资源整合,成本最优。

综合来讲,建立共享服务中心的目的是:整合资源,降低成本;提高效率,聚焦战略!

所谓集中服务,降低成本,就是集中事务性工作,不行驶管理职能,与业务单元是服务与支持关系,按业务需要提供服务,资源集中利用,形成规模效应,从而降低了整体的成本。通过集中服务,形成统一的服务标准与流程,通过专业分工,形成了提供服务的专业化队伍,减少和避免了不统一造成的不公平和执行偏差,提高了人力资源政策执行的公平性,从而提升员工满意度。

所谓提高效率,聚焦战略,是指集中的专业化、标准化服务提升了人力资源运营效率,使之摆脱行政事务,专注于战略人力资源管理,聚焦于员工能力提升、团队建设和战略绩效的落实。共享服务中心支持业务单元,促进业务单元的运营效率,使其更有市场竞争力,在服务过程中,逐步建立起与业务单元的合作伙伴关系。

人力资源共享服务中心包括三大部门:行政服务中心(集中的人事行政服务);专家中心(人力资源专业咨询服务);业务伙伴中心(人力资源业务伙伴)。

行政服务中心建立专业化的人事服务队伍,制定专业服务流程与服务标准,满足内部客户在人员招聘、薪资核算、福利发放、保险缴纳、合同管理、档案管理、信息管理、职业培训、员工沟通、投诉处理等方面的需求,同时,通过数据分析与报表管理,向管理层提供决策参考。

专家中心是专业的咨询机构,为业务单元提供专业人力资源咨询,包括:人力规划、素质模型、人事测评、薪酬设计、薪酬调查、绩效设计、培训调查、课程开发、建立培训体系等。

业务伙伴中心主动跟进业务部门发展中的需求,调研、了解其人力资源管理需求和员工需求,调整人事政策或与咨询服务部门的专家一同制定解决方案,由行政服务中心执行。

业务伙伴中心即“市场部”,了解客户需求,掌握客户需要,与业务单元保持良好沟通和前瞻性;专家中心是“智囊团”,帮助业务单元完善管理、改善流程,推动人力政策、企业文化落地;行政服务中心是“保姆班”,负责政策、制度的落实,以执行服务为主。

建立一个共享服务中心大致经历几个阶段:①项目论证与启动阶段。主要任务是:论证可行性、推行共享服务中心的利弊及可能出现的问题与应对措施;获得高层支持;通过宣传与推广,增强员工对共享服务的认识。②设计构建共享服务模式阶段。这是核心阶段,主要任务是选择共享服务的内容、范围、服务对象、服务标准、费用收取结算方式,共享服务中心选址、确定服务流程及确定共享技术。③实施阶段。按设计的共享服务模式,进行组织建设、人员选定、运营规则、服务渠道贯通等工作。④运营阶段。满足客户需求,提高服务水平,保证财务指标实现。⑤提高与改善阶段。持续改进,不断完善,提高服务质量与财务指标。

建立共享服务中心既是一项企业人力资源战略行动,也是人力资源团队的一项艰巨、复杂的工作任务。共享服务中心能够发挥其功能,形成价值效应,取决于很多确定和不确定因素,其中的关键因素包括:

1.人力资源领导者要具备远景与勇气。必须将其视为个人使命和对组织的重要贡献,需要推倒重来、彻底变革的勇气,要激发团队,推动高层互动,影响力遍及广泛的员工层面。

2.人力资源监管需要清晰具体。监管框架明晰,识别通行人力资源政策和特殊政策,做好平衡,公平操作。

3.基于事实来进行决策。运用数据分析,基于事实做决策,数据的全面性、有效性,都会对决策有至关重要的影响。

4.需要数量更少、更精干的业务伙伴,以及他们对新角色的投入。这些人兼具人力资源管理经验和业务管理经验,具备一系列能力,包括:建立对口业务单元的劳动力战略规划,提供管理培训与咨询,帮助业务单元领导理解业务决定背后人力资源方面的影响,确保业务单元战略得到人力资源项目的支持,为业务单元引进专家中心和服务中心的相关服务等等。

5.实现专家中心与事务性服务脱离,加入更多前瞻性思考。制定战略、解决方案才是专家中心的价值,专家中心的核心工作具体包括:a.与员工相关的全面风险管理、企业社会责任管理;思想领导与政策制定、工作环境中社交网络应用与风险管理;b.向业务单位提供专家建议,帮助其有效竞争,激励员工为达成目标而努力;c.帮助企业汇报、理解和管理人力资本测算;揭示劳动力数据趋势,识别风险;分析特定人力资源项目反馈与影响;d.帮助人力资源管理人员提高技能,调整流程,应用新技术,提升整体效率;e.进行人力资源审计。

6.行政服务中心与外包是达成共享服务中心的关键。人力资源工作的战略性角色虽然越来越重要,但其信誉主要还是来自能否满足一线员工提出的大量事务性需求,几乎所有的事务性工作都集中在这里,行政服务中心将是一个集约化的内部运营部门,职责包括:提供直接服务;日常人力资源事务;提供日常人力资源咨询;处理无法用技术手段解决的日常咨询;管理E-HR,处理数据;出报表及分析报告;外包商管理与联络。

一些来自于管理层面的认识偏差和执行层面的资源不足,影响着共享服务中心的运行与功能发挥,成为建立共享服务中心的障碍,这些因素包括:①非战略驱动导入共享服务中心,为的是降低成本,或关注重点在于服务交付,而不是关注如何帮助组织实现具体的业务发展需求。②执行存在偏差,共享服务中心满足业务所需的专业技能不足,且未被足够重视,或把共享服务中心与服务职能集中化等同起来,导致业务伙伴实际上还是在处理大量的普通行政性工作。③人力资源团队本身能力不足,水平不够,无法提供一流的事务性服务:数据质量低,缺乏技术支持,流程政策定义不清,系统整合度低等,导致不能提供良好的基础事务性服务,可信度和满意度都会下降,不得不牵扯关注战略的精力来改善事务性工作。④共享服务中心的自助服务模式未必能够让一线人员认同和接受,导致自助服务技术的满意度低。⑤一线经理是资源集中岗位,对其支持能够令业务获得极大成功,但往往人力项目的交付不能支持一线经理。⑥地域性专注不够,只能做到本土化,没有做到集约化。

导入共享服务中心,人力资源团队必须面对挑战,诸如:要面对观念转变的挑战,由管理者转为服务者、支持者,需要思考在共享服务前提下,如何实施集团的统一管理。需要面对来自管理基础配套的挑战,流程再造,管理提升,标准化和程序化,都面临来自于固有思想的挑战,是人与人的挑战。需要面对来自信息技术支持的挑战,信息化系统是实现共享服务中心的重要基础平台,而实施信息化过程并不会一帆风顺。同时,我国是属地管理劳动关系,无法跨地域,还要面对来自劳动政策的限制与障碍方面的问题。

正所谓前景光明,路途遥远;成果辉煌,过程艰巨!为了工作价值提升,进而实现个体价值的提升,需要人力资源管理同行们保持坚韧的信念,循序渐进,逐步实现!

参考文献:《企业人力资源管理师(一级)第二版》(中国劳动社会保障出版社)

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