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实战案例:某商业项目绩效考核

2012年11月29日

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一、基本概况

1 项目情况:某写字楼裙楼商业部分,面积3000余平方米;区位、交通、结构、租赁条件等略。

2 公司情况:某地产开发商,尚未成立商业公司,租赁业务暂由营销部负责。

3 董事会要求:

3.1 X月前完成该项目的租赁工作,平均租金水平不低于XX元每平方米;X月X日前完成收取租赁保证金XX万元;

3.2 在租赁推广过程中,塑造、培育该区域商业氛围,为后续其他关联片区租赁提供支持。

 
二、开展绩效管理的必要性

1 公司同时有两个在售楼盘,该项目规模较小,受关注度不高,人力安排不足;

2 公司未设立专职商业租赁部门,人员意识和专业能力方面都有所欠缺;

3 公司对租金水平及任务完成时间有较高期望值。

 
三、考核目标和关键任务节点识别

1 进度考核目标:

1.1 全部租赁合同签订完成时间:X月X日;

1.2 全部租赁商户进场完成时间:X月X日;

1.3 XX万元租赁保证金到帐时间:X月X日。

 
2 品质考核目标:

2.1 商业定位策划方案获得董事会通过;

2.2 商业推广活动实施效果符合预期;

2.3 进场商户符合商业定位策划方案要求;

2.4 推广、招租谈判和进场过程中,不发生严重商业纠纷或其他负面事件。

 
3 费用考核目标:

3.1 签订合同后测算的平均租金水平不低于XX元每平方米;

3.2 商业推广总费用不超过X万元;

3.3 首批租赁保证金收取金额不低于XX万元。

 
4 高压线政策:过程中有商业贿赂、营私舞弊行为者,考核结果无效,根据其违纪行为严重程度,按国家法规和公司制度追究责任。
 
 
5 关键任务节点的识别

5.1 商业定位策划方案的完成:通过周边商业市场调查,形成商业定位策划方案,报管理层讨论修订,经董事会批准执行。

5.2 招租谈判与签订租赁合同:通过市场调查和商业推广获得商户资料,对符合项目要求、有意向进驻的商户实力进行考察,符合的,定位为“目标商户”,进行商洽;商洽结果形成合同关键条款;就条款细节进行谈判,最终确定合同条款,签订租赁合同。

5.3 收取租赁保证金并确认到帐:根据合同约定发出租赁保证金缴交通知,跟进商户在规定时间内打款到帐。

5.4 商户进场装修及入驻:与商户、物业公司三方协调进场装修时间及相关要求;跟进装修、入驻及开门营业。

5.5 完成统一开业:策划实施开业方案,商户统一对外营业(必要时策划首次试业、二次开业)。

 
四、团队组成及责任分工

1 项目总负责人,由分管营销的副总经理兼任,因其本身工作繁忙,仅参加方案讨论,不具体负责,以期在必要时能调动资源及进行高层的协调沟通工作;

2 项目经理,由营销部销售经理A担任,主责该项目实施,统筹管理项目团队,对目标负责;特别主责租赁合同签订的关键条款确认和合同签订后期工作。

3 项目成员:

3.1 临时抽调策划师B担任商业方案主策,主导组织市场调查,形成方案初稿,向项目负责人汇报工作;

3.2 商务专员两人:主责商洽接待和谈判工作,合同条款确定和签订工作;

3.3 助理:一般文档处理工作,商户登记备案,合同保管、流转审批等。

4 工作方式:临时设定招租项目部,集中办公、定期例会、实施计划任务交办与跟踪机制。

 
五、考核层级、考核方式、考核周期和激励措施

1 考核层级:二级考核,项目经理(项目团队)考核、团队成员考核。

 
2 考核方式:

2.1 以五个关键任务节点(第三条第5项所述)达成考核;

2.2 以计划、品质和费用目标(第三条第1、2、3项所述)达成考核。

 
3 考核周期:

3.1 关键任务节点达成考核

3.1.1 项目经理(项目团队)按关键任务节点达成时间考核;

3.1.2 项目成员根据本岗位职责特性,分阶段考核关键任务节点达成。

3.2 计划、品质和费用目标达成考核

3.2.1 项目经理(项目团队)按达成计划、品质和费用目标的总体情况综合考核。

3.2.2 项目成员在3.2.1达成情况下,考核其专业能力、工作态度和交付成果。

 
4 激励措施

4.1 公司设定该项目 “奖金池”,总奖励金额为XX万元。

 
4.2 五个关键任务节点达成,奖励金额为总奖励金额的30%,各节点比重依次为:

4.2.1 完成商业定位策划方案,获得10%奖励。

4.2.2 完成80%租赁合同的签订,获得30%奖励。

4.2.3 完成收取租赁保证金并确认到帐,获得40%奖励。

4.2.4 完成80%商户进场装修及入驻,获得10%奖励。

4.2.5 完成开业,获得10%奖励。

 
4.3 计划、品质和费用目标达成,奖励金额为总奖金金额的70%,比重分别为20:30:50,原则上达到标准即按方案发放,界定不明晰或情况变化的,以管理层建议、董事会批准结果为准。

4.4 激励奖金在项目团队成员中的分配比例为:项目经理50%;其余成员50%(由项目经理根据考核结果分配)。

 
六、各阶段考核指标及目标确定

1 方案策划阶段,约持续一个月

1.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

1.1.1 商业定位策划方案于X月X日前通过评审。

1.1.2 商业推广费预算于X月X日前通过审批。

1.1.3 目标商户清单于X月X日前确定。

1.2 项目成员考核:主策重点考核1.1.1和1.1.2两项;其他人员重点考核1.1.3。

 
2 商铺招租阶段,约持续两个月

2.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

2.1.1 商业推广执行效果通过管理层评估。

2.1.2 租赁合同签约率达80%。

2.2 项目成员考核:主策重点考核2.1.1;其他人员重点考核2.1.2。

 
3 租赁保证金收取阶段,与阶段2同步

3.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

3.1.1 X月X日前实现目标租赁保证金到帐。

3.2 项目成员考核:商务专员重点考核3.1.1;其他人员日常工作考核。

 
4 商户进场装修及入驻阶段,约持续一个半月

4.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

4.1.1 X月X日前完成80%商户装修和入驻,具备开业条件。

4.2 项目成员考核:商务专员、助理重点考核4.1.1;其他人员日常工作考核。

 
5 开业

5.1 项目经理(项目团队)考核指标和目标

5.1.1 X月X日开业方案及执行效果评价。

5.1.2 剩余商铺租赁、签订合同、装修及入驻于X月X日前完成。

5.2 项目成员考核:主策重点考核5.1.1;商务专员、助理重点考核5.1.2。

 
七、考核实施过程中的一些问题及反思

1. 中途更换主策

实战:主策B属于临时借调,对周边商业市场不够熟悉,未能掌握管理层意图,第一版方案不成功,被迫更换C,历时一个半月完成,最终管理层出于对后续节点实现的必要激励,发放了首笔激励奖金。

反思:商业定位策划方案,一方面体现项目符合未来目标客户需求,另一方面也应具备招租达成的可操作性,此二者需辨证统一,否则难免会在管理层(符合未来需求的强力支持者)和执行团队(期望目标具有可实现性的既得利益者)的矛盾中毁灭自己。

 
2. 节点局部未达成,奖金不发放,影响士气

实战:租赁保证金未能在目标时间全部到帐,有小幅差额,按考核要求不能发放阶段激励奖金,由于在租赁合同签订过程中,团队成员时间和精力方面的投入十分巨大,经常一天工作10小时以上,且持续无休息日,当期激励奖金未发,严重影响员工工作积极性。项目经理紧急求助于分管副总,经管理层讨论,为确保后续装修及开业顺利,仍给予发放,同时召集临时项目会议,分管副总、人力资源总监参加,安抚员工继续努力。

反思:很多工作场景下,考核的终极目的是为了激励,由于未完成目标对全局影响较小,在总结经验和重申原则的前提下,奖金的兑现可以显现出管理层的宽容和政策执行的人性化,对团队成员而言,可以促其感恩,进而以更高热情投入工作,如果这种思路可行,那么问题是,为什么在停发奖金之前,我们不思考、不讨论、不处理?

 
3. 对推广效果的不一致评价

实战:推广方案实施过程顺利,且费用控制合理,但由于量化数据(信息到达率、上门率等)收集有难度,且时间和人力安排上也不允许,因此对其效果确认是以召集会议由项目团队通报、管理层听取及评价来认定。起初管理层予以认定,但后来董事会成员基于其他渠道反馈,判断本次推广效果有较多缺陷(平面设计成果有瑕疵、广播广告次数不足等),推翻之前决策,减发当期奖金。

反思:效果评价这类指标的考核,一直是执行粗放式考核系统的一个难点,收集量化数据的机会成本高、可操作性差,导致这类指标的考核演变成管理层“说你行你就行,说不行就不行”的拍脑袋式决策。除非管理层对该项目实施有较为细致和全面的了解,从业经验上也支持给于客观评价,否则对被考核人而言,的确不够公平。

 
4. 计划、费用目标未达成的处理

实战:项目完结后的总目标实现情况:进度考核方面,5%的商户进场入驻时间在开业以后一个月内完成;费用考核方面,平均租金水平实现率为95%,两个重要指标未达标为项目团队带来较大减分,董事会以平均租金水平未达标为由,将目标达成阶段的奖金减半发放。由于这一阶段奖金占总奖金金额的70%,对收入影响很大,在工作开展过程中兢兢业业、尽职尽责的销售经理A觉得不公平,在领取奖金,申诉无果后,愤然离职。

反思:从公司角度,一般认为在基本薪酬之上的绩效奖金,似乎是一种额外奖励,殊不知从员工角度,早已将其作为自己薪酬总额的一个组成部分,也正是基于此种想法,所以才努力实现目标。在目标实现过程中,主观能动性和客观条件是相互影响、相互制约的,很多时候目标未实现是多重因素导致的结果,面对这样的结果受罚者只有无可奈何;反过来说,如果允许强调客观原因及崇尚所谓人性化的,则公司又将面临政令不畅、无原则性的定性,这似乎也是走不通的。

 
5. 奖金发放后的平衡问题(对内、对外)

实战:虽然最终发放奖金总额仅为原来的一半,但仍产生较大纷扰:团队内部,A以C是中途介入为由,缩减其应得奖金,引起C的激烈争执;团队外部的其他营销队伍,对如此一个小规模项目给予的激励政策支持也是颇有微辞,以至于个别人向管理层投诉此事,质疑是否与分管营销副总个人偏爱有关,这也是导致身为女性的销售经理A离职的一个间接原因。

反思:本次考核激励方案是一个为达成项目目标而临时制定的方案,是孤立的、未经反复使用确定为有效的方案,因此它必须承担实施后所产生的这样、那样问题的结果。制定、执行方案的人力资源工作者应该在失败中汲取经验教训,继续完善方案,确保其能够有机会上升为企业的常规激励机制。

遗憾的是,不是每个企业的管理层都会给于HR这样的机会,也不是每一位HR都能够在这样的环境中坚持下来。(完)

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