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人力资源管理的“价值系数”论

制定员工的工资标准,通常要看是什么样的工作岗位。工作岗位的设置,归根到底是根据人的理想能力发挥而划分出的“工作单元”。工资是员工价值的主要体现,不同的人员,不同的岗位,制定工资标准的依据是什么呢?

  依惯例,制定工资标准时参考的指标如:人力需求供给状况,能力资历要求,同行同岗工资水平,企业需求紧急程度,等等,似乎都是一种状态的表象特征。其实,制定工资标准的重要参数,无非就是“价值”——人的“价值”。

  “价值”是个泛泛的概念,很难做精确的量化和评估。提出价值概念,更多的是从指导层面上,把价值的一些特性和理论运用到人力资源开发和管理工作中,借以理清思路,辩明方向。

  虽然我们不能准确地说明一个岗位所需求的人的价值标准,但是,我们应该知道,当开出的工资(有形的和无形的)越接近适岗人员的自身价值,该人员就越有可能在该岗位上发挥最佳工作效能;当工资低于人员价值,则很可能产生频繁的岗位人员流动;当工资高于人员价值,最主要的是造成成本浪费,如果存在工资标准的不平衡,则还可能导致形成攀比风气,进而影响团队整体效能。

  关于价值的概念太过笼统,这里把价值分为两个不同的概念来进行表述:一个是“绝对价值”,即人自身的知识、技能、能力、资历、经验等;另一个,是“使用价值”,即在特定环境、特定条件下体现出来的价值,也可以称为“相对价值”。关于两者的区分,可以看这样的例子,比如一位在制造企业里工作两年的工学学士,他的知识、技能和两年工作经验便是其“绝对价值”,而他在什么样的企业里从事什么样的工作,则体现着他的“使用价值”。

  这里我们看到两种价值有着鲜明的特点:“绝对价值”保持着相对的稳定性,在任何行业,任何岗位,基本上是保持不变的;绝对价值需要价值主体(人)本身进行再学习才能变化和提高。

  “使用价值”强调的是价值主体在特定环境、位置、状态下所显现出来的价值,使用价值受行业与岗位等因素的影响或高或低。如前所述的工学学士,在制造企业和在零售企业中,或者在一个设计岗位和一个商业策划岗位上,发挥的工作效能会有很大的不同,其所体现的价值差别是非常大的。

  分析“绝对价值”与“使用价值”相互关联、相互影响的规律,对人力资源管理有着最基本的指导意义。设定一个关联系数,即“价值系数”,下面的公式表明了两者的相互关系:

  价值系数=使用价值/绝对价值

  在上述等式中,我们看到:

  1.价值系数的高低,体现使用价值与绝对价值相互关联的紧密程度:当价值系数较低时,说明使用价值与绝对价值的关联程度很低,价值主体的价值并不能有效释放,造成价值浪费;价值系数较高,则说明两者关联程度较高,价值主体的价值能够被最大限度的释放出来;当价值系数为1时,使用价值与绝对价值量相等,此时,价值主体的效能被全部释放出来,效率达到最优,是理想的状态。

  2.当价值系数不变,绝对价值和使用价值任何一方提高,则另一方必须提高。绝对价值的提高主要依靠价值主体自身;使用价值提高的关键因素,在于使价值主体处于一个能够彻底释放价值效能的环境或岗位中,这可能更多的要取决于价值主体的管理方。

  3.工作效率的提高,得力于绝对价值和使用价值的同时提升,而非任何一方单方面的提升;同时,两者的提升必须保持一定的平衡性,即保持价值系数的相对稳定不变,否则,当使用价值高于绝对价值提升时,则可能产生“小才大用”的情况;反之,则可能造成人员流出,“小庙容不下大佛”。

  关于价值系数的小理论,不论是员工,还是管理者(当然也包括HR们),我们应该从中掌握一些简单的道理,比如:

  对员工来说,实现自身价值的基本前提是持续、有效地提升自身价值,提高自身知识、技能、经验的丰富程度,增加自己的“含金量”,只有这样,才能在企业里更好地生存下来,职业生涯才能是一条稳步向上的直线。

  对管理者来说,怎样发现并释放员工的价值,提高价值系数,是当务之急,是工作的关注重点。所谓人性化管理,其中的一个重要方面,就是将合适的人放到合适的环境和岗位上,最大限度实现他的价值,使其工作效率最大化,这也是管理者的重要职能和存在依据。

  管理者不理解价值的原理,便不能认识到发现员工价值的重要性,管理的意义将大打折扣,这样的管理者是失败的管理者。

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