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小议绩效管理

  只要承认规模和资源相当的不同企业,在实现相同或相似的经营目标过程中,所体现出来的不同的运营效率和实现成果,就应该认同:工作绩效是客观地存在于企业经营管理活动之中的事实。了解工作绩效提升的主观能动性规律,加强对企业各职能、各成员的工作绩效管理,确保企业整体效能高速运行达成经营目标,是企业绩效管理工作的主要任务。

  实施绩效管理工作是一个复杂的过程,存在较大的不确定性。如何作好企业绩效管理工作,是企业各级管理人员应该关注的管理焦点之一。从基本和普及的角度出发,绩效管理必须解决以下三个问题。

  首先,绩效管理应落实有关“目标”与“规则”的问题。正确的目标选择与规则决策,是企业实施绩效管理的前提。目标选择,是指企业绩效管理工作选择向什么方向展开?向怎样的目标迈进?企业的战略发展目标和经营管理目标,是设定绩效管理目标的参照基础。绩效管理目标的确定应该符合两个原则,一个是众所周知的“SMART”原则,另一个是可分解原则。前者使目标具有坚实的现实基础,为最大限度促进企业经营提供了实现可能;后者注重目标的可操作性要求,通过对目标的层层分解,构成相互支撑的目标体系,将绩效提升的要求延伸到企业的各个层面、各个岗位和全体员工。规则决策,是指企业采用怎样的规则路径去达成绩效目标。假定实现同一目标有多条路径可供选择,其中必然存在一条“性价比最优”的路径,规则决策的核心工作是找出这样的路径,选择与之相适应的绩效管理方法。如果不能选择到“性价比最优”路径,执行层面再优秀的绩效表现对实现企业经营目标的帮助都将大打折扣。

  其次,绩效管理应解决“管理角色”的问题。传统的“绩效考核”观点认为:在企业直线管理系统上,存在“谁考核谁”的问题;在企业横向职能体系中,也存在“谁负责考核”的疑虑。当企业的目标体系和规则系统通过检测,证实其符合企业经营发展战略要求,作为绩效管理的各级对象,企业、职能、岗位和员工依据规则要求分解目标和实现目标,这个封闭的循环上升的过程,其实就是绩效管理的主要过程。存在“谁考核谁” 和“谁负责考核”的问题,究其根本原因,不过是对绩效管理体系的监督、评估和指导机制的匮乏所致,所以,企业绩效管理体系中,各级管理者的角色,实际上是扮演了一个裁判、分析师兼教练的“三合一”角色。作为裁判,管理者评判管理对象的表现优劣,依据规则要求作出客观结论;作为分析师,管理者发掘管理对象的优势和劣势,分析改进需求,使管理对象绩效水平的提升存在可能;作为教练,管理者帮助管理对象不断改进自身缺陷,引导其绩效水平保持上升的发展轨道。传统观点认为负责绩效管理工作的是企业人力资源部门,其实,人力资源部门真正的作用,应该是充分利用该职能在管理规则方面的专业优势,依据已确定的目标体系和规则系统设计绩效管理方法,拿出切实可行的方案,让各职能、各岗位和企业员工掌握实现目标的路径,同时,在绩效管理过程中随时提供相关咨询支持。

  最后,绩效管理应确定管理方法的问题。绩效管理方法包括绩效周期问题和绩效方法问题。传统的绩效周期一般以月度、季度或年度为基准,实际上,企业的生命发展脉搏是多样化的,包括战略实施、项目开发和管理系统提升等重大企业经营课题,一般并不是严格按照大众化的时间周期来进行,因此,结合企业运营实际状况设定绩效周期,是比较可行的方法。如:当企业以项目实施为主要利润来源时,必须以项目周期作为绩效管理周期;当企业产品销售存在季节差异特性时,必须以产品销售周期来进行绩效周期的设定,而不能搞“一刀切”。企业整体层面和各大职能层面的绩效方法,以目标体系和规则系统为重要参照标准,如果在此基础上添加操作要求,则必然使管理过程复杂化,从效率的角度来看或许得不偿失。然而,在岗位和员工个体层面,在规则系统的基础上,针对个体工作表现要求,进一步分解出关键绩效指标,则显得相当有必要。关键绩效指标在时间上,为个体绩效水平的逐步提升铺垫了向上伸展的阶梯,而在空间上,则通过对一系列关键绩效指标的努力,促进了各层级绩效目标的达成。

  在确定绩效管理目标体系和规则系统、明确绩效管理的角色扮演问题和确定绩效管理方法问题后,企业绩效体系的全面搭建就成为可能。一个简捷、机动和灵敏的绩效管理系统,有助于企业经营管理水平的提高,使企业在运营能力上比竞争对手略高一筹,从而占有市场和赢得利润!

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