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庞小伟

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阿尔迪效应:这家德国折扣店如何在英国攻城略地?

联商专栏:三十年前,当德国Aldi折扣店到达英国时,Tesco和Sainsbury's,英国前两大连锁超市,相信他们不必为此担心。 三十年后,他们应该领教了Aldi的厉害。


1990年4月的一个星期四上午,在伯明翰的Stechford郊区,一家奇怪的超市连锁店开始在英国营业。 它价格非常便宜,仅有600种基本商品,比今天当地的街头小店的货品还要少。 对于许多产品,包括黄油、茶叶和番茄酱,只有一个常人并不熟悉的品牌。 而当时,特易购(Tesco)和塞恩斯伯里(Sainsbury's),它们是英国超市行业领军,经营上千种产品、品牌和熟食,有宽大的冷藏柜,过道上堆满了新鲜的水果和蔬菜。对于习惯于这样的购物者来说,新开的这家门店令人有点沮丧。


这家名为Aldi的新店也没有特意刊登一个宣布其开张的广告,甚至在店外都没有“即将开业”的招牌。 带状灯照亮了这家185平方米的商店,天花板上悬挂着价格标语,是那些陈列在开口纸箱中商品的价格,它们摆在木制托盘或金属货架上。 你可以用1英镑押金来借用手推车,但不提供购物篮。

收银员训练有素,可以记住店内每个商品的价格,收银速度如此之快,以至于购物者体验到“ Aldi手忙脚乱”感觉,担心自己不能足够快地装袋。 商店只接受现金,但不接受支票或信用卡,也没有购物清单收据。


Aldi门店装饰很少,背后的所有者的信息也一样有限。 大多数新闻报道仅指出,该公司属于节俭而富裕的德国兄弟俩,卡尔·阿尔布雷希特和西奥·阿尔布雷希特(Karl and Theo Albrecht)。他们曾在第二次世界大战中服役,在1970年代,西奥遭绑架勒索被大肆渲染,之后他们极度在意隐私。 阿尔布雷希特(Albrechts)兄弟俩开创了风靡德国的硬折扣连锁体系,这个体系被分成两半,各自控制半个德国。


当时大多数人都相信ALDI在英国活不下去,因为大家对折扣店存有明显偏见。 《泰晤士报》的记者在第二年访问伯明翰的一家Aldi门店时,认为这代表着“ 1990年代折扣店购物者,不想让人知道,略带警觉的面孔”。


英国本土超市巨头们对ALDI更加不屑一顾,他们有全球最高的利润率7%。塞恩斯伯里(Sainsbury)认为ALDI缺少服务,而英国顾客很在意这一点。 特易购(Tesco)总裁大卫·马尔帕斯(David Malpas)说:“我们欢迎Aldi和其他公司的到来。我们可以很快乐地生活在我们的市场中,他们可以生活在他们的市场中。”


很长一段时间,确实是这样的。 1999年沃尔玛收购了英国第三大超市连锁店Asda时,英国《金融时报》指出,Aldi对英国影响不大,因为顾客对价格的敏感度不及美国人或欧洲大陆人。德国消费者偏偏将这一点推到了极致,德国领先的电商网站——土星,更以“节俭就是性感”作为推广口号。 到2009年(近二十年后),Aldi的市场份额仅为2%,与德国竞争对手和模仿者Lidl相似,后者在Aldi之后就跟进英国。

但是今天,Tesco和Sainsbury的不屑就像是商业狂妄的经典例子。 当大型超市打瞌睡时,他们坚信折扣店不过如此,而德国连锁店却悄悄地将这一行业推向了顶峰。 根据研究公司Kantar Worldpanel的数据,现在有近三分之二的英国家庭每12周至少访问一次Aldi或Lidl的门店。


2017年,Aldi取代Co-op成为英国第五大零售商; 如今,它拥有7.5%的市场份额,逼近第四名Morrisons的10.6%。 Lidl则有5.3%,超过Waitrose。 更重要的是,这两家折扣店仍在快速增长,面向较富裕城镇,平均每周开设一家新店。


正如Aldi英国前CEO Paul Foley所说的那样,通过吸引购物者,“从行业中汲取利润”,现在2-3%的利润率已成为常态,两家德国公司迫使“四大”超市过苦日子。 莫里森超市(Morrisons)已关闭一批门店并解雇员工,而塞恩斯伯里(Sainsbury's)和阿斯达(Asda)则渴望削减成本并避免继续丢失市场份额,他们于5月份宣布了一项高达130亿英镑合并提案,有待英国竞争监管机构审批。 特易购(Tesco)一方面压缩经营品类,同时收购折扣店Booker应对。 九月份Tesco推出自己的折扣连锁店,名为Jack's ,这是对Aldi和Lidl带来业务威胁的迟来承认。


这些行业变化通常会成为新闻焦点,因为超级市场对经济如此重要:Tesco拥有超过30万员工,是英国最大私营雇主和最大零售商。 出于更加感性的原因,民众也密切关注这些事:超市购物是我们生活中不可或缺的一部分。 我们不需要购买书籍或培训,但我们确实需要吃饭。


我们大多数人每周购物,每次都在同一家商店购物。 一般来说,为方便起见,我们会选择附近的商店,并且知道哪个过道可以找到我们最喜欢的产品和品牌,这就是忠诚度。 研究表明,我们会不自觉地根据阶层和收入,选择相应的超市。 谢菲尔德大学教授彼得·杰克逊(Peter Jackson)在2000年代初期(Aldi崛起之前)指出,“英国的购物者似乎希望拥有一个环境,身处自己喜欢的人群中。”


但是Aldi以及Lidl的成功表明,这种思维不再如此因循。 Aldi作为一个家族企业(不像那些上市的对手面临短期利润压力),恰恰改变了我们的购物方式。


如今,您将不会感到在Aldi买不到东西,您甚至可以找到酸面包,普罗塞克面包和苏格兰阿伯斯牛里脊肉牛排,这些东西吸引了以前可能看不上折扣店的顾客。 但是,仍然只有一种番茄酱(每瓶45便士)。

自90年代初以来,Aldi门店的产品总数(零售中称为存货单位SKU)已增加了两倍,达到近2,000种,尽管与大型超市25,000种以上相比,仍然微不足道。 这些产品大多数都是ALDI的独家的自有品牌,设计得让购物者似曾相识。 在巧克力货架上,您会找到Aldi版的Mars和Snickers士力架(这两个是英国著名的糖果品牌),以“ Titan”和“ Racer”品牌出现。ALDI之前也曾长期模仿KitKat但终告失败。


商店的总体感觉远远称不上漂亮。 在今年 2月份发布对某杂志会员调研“最喜欢超市”,购物者将Aldi排在第三,仅次于Waitrose和Marks&Spencer,店面美观在五星中仅评得一星。 商品仍随意陈列在货盘上,或塑料筐或纸板箱中,在“中间过道”中也有出清甩卖价格低廉的商品。


著名的“中间过道”让Aldi顾客流连忘返,激发了顾客的热爱,他们取了各种昵称:“ WTF过道”,“宝藏过道”,“奇迹过道”和“狗屎过道”。 您可能为了咖啡,面食和牛奶进了ALDI,出来时可能戴着折扣焊接头盔或一个充气西瓜。

阿尔迪在2018年推出了宠物系列。图片:Solent News / Rex / Shutterstock


那些已经尝试在在周六下午去ALDI好好采购一番的顾客,也知道,自己不会在那里获得轻松的购物氛围和体验。 有了更简单的电子创新技术,可以即时快速扫描,“ Aldi式手忙脚乱”才不再会有。 所有门店中的包装产品都带有条形码,收银系统会找到并扫描条形码。 仔细观察,一包Aldi卫生纸有四个条形码:正面反面各一个,两个较长的条形码在侧面。 一盒黄油有三个条形码。 一袋胡萝卜有两个。细条纹条码缠绕在芸豆罐子上。 这意味着用任何方式握住产品,扫描仪都可以识别。


对于Aldi顾客来说,手忙脚乱和抢购是购物中不可或缺的体验。这有两个原因。 首先是当您离开商店并且心定下来时,就会高兴地意识到,与一般的超市相比,您花费的购物时间更少。 第二个也是最重要的一点,也是Aldi经理直说的“最后的快感”:一推车东西的花费比您想象的要省。 在ALDI的手忙脚乱,是可以忍受的,因为省钱才是让自己感到很愉悦。

“当您离开商店时,Aldi不会让你为所谓的美学付钱,一切都变成了低成本”,自公司在英国成立以来一直关注该公司的零售专家Richard Hyman说。


这吸引了如此众多的客户,大家在下次去ALDI时可以看看外面的停车场,这表明Aldi在不改变自己的商业模式的情况下,成功地搅乱了英国超市业。 和其他变革者相比,例如卖书的亚马逊和打车的Uber,他们都是依靠新技术(互联网,智能手机)作为颠覆性力量,而Aldi技术应用相对较低:没有会员忠诚度管理,对顾客的偏好了解甚少,并且无法在线购买商品。

它所做的是破坏了思维定势:如何定义一个购物者,以及如何判断一家超市。阿尔迪(Aldi)的胜利表明在折扣店购物其实不用害羞,实际上只有满足感。英国妈妈曾经担心自己的孩子感到尴尬,因为发现午餐盒里是阿尔迪食物。现在她们很高兴地使用Aldi一次性尿布,已经是英国第二受欢迎的品牌,仅次于帮宝适。 Hyman说:“ Aldi顾客肖像是甚少差异,富裕人群和低收入人群通吃。”


作为一个著名的低调人,卡尔·阿尔布雷希特( Karl Albrecht)只在1953年公开谈论过阿尔迪的商业模式。他说,阿尔迪的基本原则是“品类少,价格低,这两者是分不开的”。 这是他母亲安娜1913年在德国西部埃森市开设一家小杂货店时的策略,当时她丈夫在煤矿工作导致肺气肿。 卡尔和西奥(Karl and Theo)出生于1920年代初期,在商店里帮忙,直到二战爆发后应征入伍。 卡尔在东线受伤,后来被俘。 西奥(Theo)参加了隆美尔(Rommel)的北非军团(Afrika Korps),1945年在意大利被俘。


战争结束后,兄弟俩回到埃森,发现这座城市因盟军的轰炸而毁于一旦,所幸杂货店并未受损。 他们接手并将其扩展为小型连锁门店。 由于缺乏资金,他们备货很少,只有面食和肥皂等,当时计划在以后再扩大产品种类。 但是他们很快意识到,提供数量有限的廉价快销品可以降低成本和所需现金流,这样他们可以将其用于开设新店。

正如前Aldi高管Dieter Brandes迪尔特布兰迪和他的儿子Nils在“ Bare Essentials”这本书中写道:“如同科学发现一样,基本上也是非常偶然地创造了一种全新的商业模式。”


在战争期间被迫缩衣减食的德国人,战后仍然节俭,并且周末会在ALDI开门营业之前在店外排队。 这家连锁店的知名度进一步提高,兄弟俩1950年代中期开设了德国第一家自助商店,顾客可以自己取货,从而加快了购物流程。


尽管他们很亲近,但兄弟俩的想法是独立的,也不是在所有事情上可以达成共识。例如,西奥Theo想卖香烟,但卡尔Karl认为这会吸引小偷入店。 在1961年,当他们拥有300家门店时,他们选择将公司一分为二,并将Albrecht Discount商号缩写为Aldi。 “阿尔迪赤道”穿过埃森,西奥(Theo)领导德国北部,南部则为卡尔(Karl)。南北方共享除利润以外的所有信息,并共同对一些供应商谈判,但经营上独立分开,门店销售品类也不同,地板颜色也不同,一种黄色,一种灰色。

伦敦的Aldi大型超市距其90年代远。 照片:尼科尔斯/路透社


兄弟俩一直保持低调,但是他们的成功引人注目。 1971年12月,西奥准备下班开车回家时,他被指着枪口受到绑架,一对不太像的绑架者:绰号叫钻石保罗(Diamond Paul)的盗窃犯和其律师(因赌博债台高筑)。 最初他们不敢确定身着不合身西装的普通男人就是目标,要求查看西奥的身份证件。 他们将西奥藏在杜塞尔多夫。他在一个衣柜待了17天,在此期间西奥讨价还价,绑架者勒索700万德国马克(当时为150万英镑),创造多年来德国最高赎金。赎金由埃森市的一名调解主教交付,卡尔付了一半的钱。


钻石保罗和律师很快被抓获定罪,判以八年半监禁。 西奥只追回了一半的钱,后来他还试图将赎金冲抵营业税,但未果。


在媒体铺天盖地报道他被释放的消息后,他再也不允许自己被拍照。 每天他都乘坐防卫车前往他的办公室,变换不同路线。入住酒店前,都要确定最佳逃生路线。 西奥(Theo)一直待在办公室,事无巨细地费心费力,为了节约每一分钱。他会使用铅笔头。他在进入一间办公室,如果判断员工可以看得足够清楚,他会帮助关掉灯。 他曾经告诉董事会,要注意复印纸的厚度。 禁止使用外部顾问和接受媒体采访,这些被认为是不必要的支出或干扰。 他认为,节制禁欲是生活和商业中的美德。 他曾经说:“生活不止于吃什么。Aldi应是一个让人可以安心购物的场地,除非你不喜欢钱。”


卡尔比他的兄弟更具魅力,而且不那么紧张,他每天抽出时间午睡,阅读20分钟(通常是传记和回忆录),丘吉尔是他最喜欢的人物。 同时像西奥一样,他对员工要求很高,停滞不前是不可接受的。Aldi经理们被要求不断改善公司流程,日本制造商也采用类似经营理念,即kaizen 精益。 Dieter和Nils Brandes在他们的“ Bare Essentials”一书中指出,Aldi对kaizen精益的拥护,精益的管理结构和及时的补货方法(仅在需要时才补货,以减少持有成本),使它成了“最日本化的德国公司”。


到1970年代初,兄弟俩准备在德国之外实践他们的连锁模型,最初是在欧洲,然后在美国。 1976年,卡尔的Aldi South在美国爱荷华城开设了美国第一家Aldi商店。 三年后的1979年,西奥(Theo)的Aldi North收购了加利福尼亚州的Trader Joe's连锁店,该连锁店出售廉价食品,并追随类似的清教徒经营风格。美国是Aldi南北两方唯一都在运营的海外市场。


当时在英国,特易购(Tesco)和塞恩斯伯里(Sainsbury's)正在打价格战。进入80年代,大型超市意识到通过扩张可以赚更多钱,便停止了价格竞争,他们集中精力购买土地并建造大卖场来鼓励顾客花更多钱。 他们的毛利率猛增。 对于Aldi而言,超市巨头的创纪录利润,以及政府减税,使英国充满商机。 这时美国登陆已经完成,Aldi高管层有时间应对下一个重大挑战,卡尔认为是时候将ALDI带入英国。


起初,英国超市巨头并未认真对待Aldi的威胁,但是他们及其供应商也不想让德国闯入者那么轻松。 1990年,在Stechford开店的几个月后,Aldi向英国贸易公平办公室提出了投诉。 桂格燕麦片公司完全拒绝卖货给阿尔迪,而酿酒商惠特布雷德(Whitbread)则指责该折扣店进行“公开价格侵略”。连玉米片也得从法国采购, 阿尔迪指责英国超市巨头给供应商施加压力。


Paul Foley,ALDI英国的第三名雇员,在1999年至2009年担任CEO,这样说:“因为ALDI在英国市场上拉低了价格和利润率。整个行业都憎恨我们。我们被称为寄生虫、蚂蟥和蝗虫。没有人愿意帮助你:没有人愿意租给你物业,给你安排运输或出售产品。”


Foley说,尽管如此,Aldi仍相信最终的成功属于“比赛的确定性”,因为在海外市场拓展的所有条件都是可行的。

首先,超市巨头主导着英国食品超市业,没有大型的“硬折扣”零售商。

其次,英国本地四大连锁店以及最大的软折扣店Kwik Save(SKU比Aldi多)都在证券交易所上市。 与Aldi对抗的最佳方法就是大幅削减价格,但很少有上市公司的老板乐于采纳这种长期战略,因为这意味着较低的利润,更少的分红。

第三,英国是一个富裕国家,大多数人不愿意在他们所吃的食物种类上妥协。Foley说:“在富裕国家,邮递员和对冲基金经理的基本饮食几乎相同。”就是诸如谷类食品,面包,奶酪,啤酒,番茄酱等。 这对Aldi或Lidl很重要,因为他们希望开发自有品牌来与知名品牌竞争,而不用担心低价商品不能稳定持续供给。

保罗·佛利Paul Foley,Aldi英国第三名雇员,曾任首席执行官。 照片:丽莎·卡彭特


第四,也是最重要的是,按照全球标准,英国是高薪经济体。 这意味着人工成本占超市运营支出的大头。 在这里,折扣店具有主要的竞争优势,因为它们的商业模式(库存少量产品,避免熟食店和促销等)使得工作人员更少,生产力更高。

在Aldi分支机构中,最重要的绩效指标是收入除以员工工时。在Aldi没有专门的收银员,而是“多面手”,他们可以清理地板,可以将商品从储藏室带到货架。 补货的速度比其他超市快得多,因为产品直接陈列在包装盒里,而不需手工去布置。 特易购的创始人杰克·科恩(Jack Cohen)以“ YCDBSOYA”的字母来要求高管,YCDBSOYA:You can't do business sitting on your arse,高管不能坐着做生意。 而在阿尔迪(Aldi),没有工作人员是坐着的。


进入一个新的市场时,Aldi试图以违反直觉的方式扩大这种劳动力成本优势:通过宣传将比其他超市更好地支付其店员。 如今,新的Aldi门店助理每小时收入为9.10英镑,在伦敦为每小时10.55英镑(伦敦的生活工资),这个薪酬属于行业领先,而接受区域经理管培计划的毕业生的起薪为44,000英镑,并配奥迪A4汽车。 高薪显然有助于吸引和留住员工,否则他们可能会去工作节奏较慢的连锁店。 但这也有助于提高整个行业的工资,由于Aldi的总体员工成本较低,因此对竞争对手的伤害更大。


在1990年代初期,该公司专注于英格兰中部地区和英格兰北部,那里的门店租金更便宜,顾客也不那么富裕,他们故意远离伦敦和东南地区。 作为一家私人公司,除了对卡尔·阿尔布雷希特(Karl Albrecht)家族负责,没有其他股东需要应对,因此可以足够耐心。 零售专家理查德·海曼(Richard Hyman)表示:“阿尔迪(Aldi)非常周全地投资决策进入一个国家,缓慢而稳定地推进建设。绝大多数公司不可能有长达三十年的视角,有五年就不错了。”


竞争对手的命运各不相同。 Kwik Save最终失败了。 特易购(Tesco)建立了遍布城乡的大型超市帝国,取代了塞恩斯伯里(Sainsbury's),成为第一连锁超市。 四大巨头的利润在21世纪保持健康,并追求新的收入来源:向海外扩张,并推出在线购物,银行业务和手机服务。 Aldi和Lidl仍被视为细分市场零售商,被拒之主流之外。


然后,在2008年危机降临。 北岩被国有化,雷曼兄弟倒闭,全球经济危机开始。通货膨胀率升至5%以上。公司裁员,家庭收入受到挤压。 大型超市连锁店实际是根据通货膨胀来同步提高价格,以维持利润率。 Shore Capital研究主管克莱夫·布莱克(Clive Black)表示:“消费者需要省钱,但四大超市的老板们并没有意识到,反而让日用品涨价。人们被迫开始尝试折扣店。”


对于Aldi来说,时机很幸运,因为它刚刚达到英国的临界水平。 它有大约400家门店,并且建立了制造商体系,提供的产品不仅价格低廉,而且质量可靠。 Aldi经营者认为,快速增长的新阶段来临了。 金融崩溃比预期的来得要早。 布莱克说:“购物者意识到阿尔迪很便宜,并不像他们想象的那么糟糕。服务很简单,但是效率很高,商店不是太大,有很多邻居都在此购物。”


随着销售放缓,大型超市正在寻找其他方式来保持利润。在大型超市连锁店中,普遍做法是向供应商收费以陈列品牌,并根据销售量进行促销。 例如,洗衣粉厂商可能会向零售商支付数十万英镑,使其洗涤剂在最佳位置(过道端头)展示,在这里销售可增十倍。 来自供应商的收入减少了销售商品的成本,被称为“后台利润” ,“前台利润”是来顾客销售。 当时Tesco有24种不同的方式从供应商那里提取资金。


现在,大型超市向供应商施压,要求他们增加这些后台资金。 由于Tesco希望从货架陈列中收费,所以货架上的产品数量和促销数量多达90,000种。 这似乎让超市一边做零售业务,一边又在从事广告业务。 英国消费者平均每次到一家超市购买的东西少于20件,他们面对这么庞大的商品数,和或上或下的价格,感到困惑。 有更多人将购物预算拿到Aldi和Lidl购买必需品,同时也到大卖场消费。大多数折扣店的顾客仍然在大型超市充值。

到超市醒来时,行业已经发生了实质性的结构转变。 布莱克说:“四大超市的老板不是在方向盘上打瞌睡,而是彻底昏过去了。”


近年来,Aldi一直在努力扩大其在英国购物者中的吸引力。 10月的一个早晨,我开车去斯塔福德郡与乔纳森·尼尔(Jonathan Neale)交谈,乔纳森·尼尔(Jonathan Neale)于2002年加入阿尔迪Aldi,现在是采购总经理。 我们在塔姆沃思的一家旗舰店见面。 我提到一家离牛津最近的门店,其狭窄的过道和局促的布局,面包放在第一个过道中,它会掉在您的手推车中。Neale有点不好意思了。 像塔姆沃思(Tamworth)门店这样的新店和翻新店更明亮,过道更宽,新鲜和冷藏食品的空间更大,吸引了更多高端客户。


尼尔(Neale)提到了所有门店中其他一些变化,以吸引更多的业务:五年前,阿尔迪(Aldi)引入了购物篮并开始接受信用卡;两年后,阿尔迪(Aldi)引入了报纸和杂志。 它还跟随趋势发展,销售诸如麦卢卡蜂蜜,蛋白质棒和奇亚籽之类的东西。 一种基于鱼子酱的护肤霜非常成功,并带来了大量免费广告,比如《每日邮报》就报道“ 7英镑的Aldi保湿霜,几乎和292英镑的霜一样好”。


Neale说:“十年前,我们有900 个SKU,现在有1800 个SKU。这并不是因为我们试图成为四大零售商,而是因为消费者品味在发展。 我们要处理好客户需求和成本之间的平衡。”


最终,成本仍然是最重要的考虑因素。 网上购买食品的比例,英国人与日本人并列。第二,仅次于韩国人。 但是Aldi英国门店仍然没有计划通过其网站出售食品,您只能在网站购买葡萄酒和“中间通道”产品。大型超市已经意识到,很难通过电商赚钱,超市的利润率很低但是履约成本很高,但现在它们已经被绑上去了,除非不想要这些用户。

阿斯达(Asda)的前老板安迪·克拉克(Andy Clarke)去年对《星期日泰晤士报》(Sunday Times)表示,如果重来,四大超市“它们将不会送货上门”。  Neale说: “超市电商会浪费成本,为什么90%顾客要为10%的免费送货上门服务买单?”

Aldi的一系列奶酪。 照片:萨默斯/路透社


当我们穿过过道时,看到一些熟悉的品牌,Marmite和高露洁牙膏。 尼尔说,没有成功推出酵母提取物产品的自有品牌, “我们尝试推出自有品牌的牙膏,但我们的市场数据表明我们需要一个知名品牌。”


您还可以购买Nutella和可口可乐,旁边还有Aldi自己的巧克力酱Nutoka和自己的可乐,价格却低得多。所有的超市都有自己的自有品牌:由制造商为他们生产,装在有超市徽标的袋子或盒子中。 但是Aldi做到了极致:从剃须膏、黑巧克力到冷冻比萨饼,其出售的产品90%以上都是自有品牌。 有些产品是从仅生产自有品牌产品的供应商那里获得的,他们可能会卖给几个不同的超市。有些商品来自品牌公司的工厂,偶有差错,比如顾客发现在ALDI的自有品牌薯片Snackrite hoops多包装中居然发现一包知名品牌Hula Hoops,这总是会成为新闻,给Aldi提供免费广告。


商品自有品牌化,就能以较低单价大量订购符合自己要求的单品。比如番茄酱,大型超市可能会在三个或更多的供应商中采购,每个供应商都有几种包装尺寸和配方,例如原味、少糖、少盐以及有机之类的,而Aldi的全部番茄酱订单来自同一家制造商,该制造商始终可以保持相同持续的生产运行状态,并且没有任何营销成本需要加价到商品上。Neale说:“对于许多SKU而言,我们往往是最大的采购方。”


类似的规模经济也适用于奇迹通道里的变化的促销商品。由于这些商品是一次性的,而不总是有库存,因此Aldi在特定日期给全国各地的配送中心下达批量订单。ALDI买手关注市场走势,从有多余库存的制造商那里采购香槟、针织羊毛或自行车配件等等。


Aldi从生鲜、水果到薯片,所有产品价格低廉,导致人们会质疑是否偷工减料,事实不是这样。在英国供应商中,Aldi享有良好声誉。英国供应商经常受到大型超市巨头的恶劣对待,背负保证金,付款缓慢。但是ALDI也因其全球供应链缺乏透明度而受到批评。


当我们到达收银处时,Neale解释了多条形码策略如何帮助顾客更快地通过。实际上,整个结帐区域都是为提高速度而设计的。传送带足够长,可以卸下满满的手推车。但是收银员后面的台面很小,只能容纳几件物品。这是为了促使顾客将扫描购买后的商品直接放回空的手推车中。顾客只有付款后将手推车推到前面的柜台后,才可以将购买的商品装到手提袋中。


我听说,每个员工在收银时扫描物品的速度都受到密切关注。尼尔(Neale)证实了这一点,尽管他不会得到每分钟扫描产品的目标数量,但是会指示员工努力跟上节奏。

ALDI英国公司总部设在阿瑟斯通,大约离塔姆沃思门店15分钟车程。一排长长的送货卡车停在一个相邻的仓库旁边,它们的侧面都印有巨型英国国旗和标语“ Championing Great British Quality”。在总部招待会上,电视广告里播放Aldi赞助的奥运会铁人三项运动员。Lidl有类似的营销策略,是英格兰足球队赞助商。Kantar Worldpanel零售业务负责人Fraser McKevitt表示,提升英国人对自己的好感,采取更多本地做法(比如接受信用卡)的策略已经有效帮助两家公司扩大了市场份额。


我跟随Neale来到公司运营中最关键的部门之一:测试室。Neale说,与大型超市相比,Aldi商品很少,因此必须不断地研究所有竞争对手商品,以确保其优势。在一个房间里,有团队正在查看果汁和运动饮料。出于环境原因,Aldi曾询问厂商是否可以开发纸质吸管,但被告知还不能。现在,另一家超市店正在出售纸吸管果汁,而顾客蜂拥而至。在另一个房间里,一个团队正在研究奶油蛋卷汉堡面包,这款产品Aldi占有英国市场的20%。

面包店部门的两位经理正在比较从Jack's,Tesco和Sainsbury's购买的面包,包括Aldi的自有品牌,是由一家法国公司烤制的,也是ALDI“特选”优质系列的一部分。尼尔(Neale)拿起Jack's奶油蛋卷面包,并指出它们是本地生产的:“不错!但你知道吗?我更喜欢法国专家生产的自己货。”

卡尔·阿尔布雷希特(Karl Albrecht)在2006年。他的兄弟西奥(Theo)从未允许自己照相。


在另一张桌子上放着一箱Marks&Spencer苹果和肉桂片。Aldi买手的工作需要确定热门商品并迅速将其推向市场,他们想看看是否值得做出类似的东西。复制品牌产品时,通常需要模仿名称和包装。阿尔迪(Aldi)出售一种便宜的、可涂抹的黄油,称为Norpak,类似于知名品牌Lurpak。


大型品牌公司当然不喜欢这样。阿尔迪(Aldi)的前首席执行官保罗·佛利(Paul Foley)现在经营着自己的零售咨询公司,他经常向他的客户讲述他在1990年代仿制KitKat的尝试。事实证明,这种工艺确实很难做到。最终阿尔迪放弃了。Foley要求他的买手联系雀巢英国机构,Aldi愿意销售KitKat,但雀巢方没有反馈。因此,Foley从德国订购了一些口味略有不同的产品,很快雀巢英国公司开始收到对其KitKats口味的投诉,问题追溯到了Aldi。当他们打电话给Foley投诉时,他“礼貌地拒绝合作”。


拥有庞大法律团队的大型跨国公司Aldi和雀巢Nestlé的斗争似乎势均力敌。Aldi也因仿制有的英国品牌包装而陷入困境。2014年,在ALDI推出仿制产品Saucy Salmon Fillets之后,Aldi被迫面对海鲜生产商The Saucy Fish Co提起的高等法院诉讼。今年这家折扣店因低价出售相仿产品,遭到酸奶制造商The Collective和家族香肠品牌Heck的投诉。

Aldi声称其顾客在此购物是因为其自有品牌,而且“易于识别”。该公司表示:“我们竭尽全力确保我们遵守严格的版权准则。”


业内许多人不同意这种说法,认为顾客受到欺骗。Sentinel Management Consultants的首席执行官David Sables向供应商提供有关如何与零售商打交道的建议,他这样认为:“当自有品牌商品的外观和感觉类似于品牌商品时,我认为这是盗窃的做法。”


七十多岁的卡尔·阿尔布雷希特(Karl Albrecht)在埃森(Essen)的一个墓地里为自己和家人购买了8个墓地。不久之后,西奥(Theo)在那里购买了14个,并像他的兄弟一样,也不去打理,结果杂草丛生。墓地管理员忍不住写信给Albrechts兄弟,提醒他们应该维护一下。

最终,一辆Aldi卡车运来紫杉、灌木和杜鹃花,兄弟俩一直等到Aldi出售植物的时节(这样更便宜)。Der Spiegel在西奥Theo死后的2010年叙述了这则轶事,这是“德国战后经济史上最古怪最神秘的兄弟俩的故事”。四年后,成为德国首富的卡尔去世,净资产为250亿美元。名单上的第二位是Lidl所有者Dieter Schwarz,其次是西奥的继承人。


尽管创始人的家族仍然拥有Aldi North和South,但他们对公司发展方向的影响正在减弱。现在主要是管理层在经营企业。一些专家说,随着Aldi产品种类的增加,它越来越像本来想要打击的超市。尼尔斯·布兰德斯(Nils Brandes)告诉我:“阿尔迪Aldi的DNA仍然很强,但不如以前。”


即便如此,ALDI销售和市场份额仍继续飙升。2017年,Aldi South的收入达到520亿欧元,其中约20%来自英国和爱尔兰。在爱尔兰Aldi占有12%的市场。在澳大利亚是13%,仅次于伍尔沃斯(Woolworths)和科尔斯(Coles)。它在美国的份额仅为2%,但Aldi计划到2022年将其门店数量从1800家增加到2500家,这将使其成为美国第三大连锁店,仅次于沃尔玛和克罗格。


在英国仍有很大的增长空间。Aldi希望在三年内拥有1000家门店,而如今刚刚超过800家。汇丰(HSBC)零售分析师戴夫·麦卡锡(Dave McCarthy)表示,鉴于Aldi和Lidl的扩张计划,他们的市场份额有可能达到20%以上。


阿尔迪(Aldi)越来越着重于向英国东南部的较富裕地区迁移,包括肯特郡的Sevenoaks,该地区拥有兰博基尼经销商和两个Waitroses。这种策略表明,阿尔迪(Aldi)和利德尔(Lidl)很有信心,已经在那开设了门店。

(来源:联商专栏 自有品牌 翻译:阿迪,原文时间:2019年3月28日,出处:www.theguardian.com英国卫报,原文作者:Xan Rice)

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