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庞小伟

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了解整体的人力资源和部门设计,更进一步了解Aldi的打法。
ALDI以超值、精选和服务赢得了越来越多的客户。
Aldi领导的价格战,将成为零售业的重要颠覆力量。
商业专家认为,在北方阿尔迪布局的国家,还是欠缺确定性的成功,同时建议北方应该将其成功的美国概念Trader Joe's带到欧洲。
2017年,Aldi宣布他们计划成为美国超市零售行业的主要竞争对手。
  在今天中国零售业急剧和动荡的发展中,我们将零售业当成什么?  我们来想一想:超市是否成为了一个物业管理公司(依靠出租货架排面和端头来获得通道收入)?超市是否成为了一个广告直邮公司(依靠DM海报收取广告费用)?超市是否成为了一个礼仪公司(依靠举办各种活动来收取赞助费用)?是的,我们可以通过零售业聚集的顾客群来获得多样化的收入,但是我们几乎忘记了我们的存在的根基是什么?  顾客才是零售的根本。零售的本义是为顾客服务,并获得增值收入和利润。  零售业经理人应将战略重点回归到顾客身上。这些重点的细节体现在:凭顾客需求而不是凭进场费多少来选择上架的商品;不再用最终是为顾客省钱来自我掩饰削减顾客服
  这个行业出的全球500强企业数在所有行业中位居第二,在市场竞争日益充分的今天,这些零售巨人的涌现,仅仅依赖于人肯定是不行的,技术在零售领域正扮演着越来越重要的角色。  在欧美,形容零售业需要用到一个单词Industry(工业之意)。而我们惯常认为零售业是一个人对人的服务行业,没有工业那么技术化。其实涉及零售业的技术和零售业的每一个环节丝丝相扣:采购技术、物流技术、防损技术、选址技术、信息技术等等。  引进或开发技术固然会增加成本,但带给零售业的好处是明显的:技术可以推进服务水准(提高顾客响应时间、增加客单量等);技术可以带来经营效率(顾客研究、缺货率研究、品类管理、选址成功率等);技术可以
  大家都知道,零售业是个省出来的行业,是个注重细节的行业。随着零售工业化时代的到来,同一业态的门店的同质化程度越来越高,因此如何做到成本领先,已经成为零售业经理人眼中的核心要素。  成本要领先,领先在哪些方面呢?从降低物业租金到削减人力资源开支,从控制每个电话时间到利用每页纸张的背面,从节约广告海报成本到降低卖场照明......,林林种种,都体现了管理者的成本领先思想。但是到底哪些是应该省的?哪些又是不该省的呢?  一种直观的判断标准是顾客界面,就是在顾客可以接触感受到的界面上的投入,是不应该省的。这些界面是由诸多细节构成的,如卖场灯光、促销海报、营业员、通道、店面的视觉系统、顾客服务设施、
  乞力马扎罗长年积雪,但在西高峰的近旁,有一具已经风干冻僵的豹子的尸体。它到这样高寒的地方来寻找什么?这是海明葳的小说《乞力马扎罗的雪》的开头。同样人们问英国著名登山家马洛里:“你为什么要去登山?”他回答:“因为山就在那里。”这个含混的回答反弥散着无尽的意味和引诱。可能就是在这样的意味和引诱中,两个中国人——李致新和王勇峰,相伴相随11年,完成了世界七大洲最高峰的攀登——亚洲的珠峰、南极的文森峰、北美的麦金利、南美的阿空加瓜、欧洲的厄尔布鲁士、非洲的乞力马扎罗、大洋洲的查亚峰,他们在充满危险的旅途上身体立行地垂直丈量了七大峰的身高。  你去问中国的零售业投资人:“你为什么要投资零售业?”可能
  出于对全球零售业的关注,我在美国《财富》2002年度世界500强中将零售企业挑出来,整理了一下(见附表)。  《财富》在行业分布上将零售企业大致分为三类:一是食品店与药店;二是百货店;二是专业店。其中,食品店与药店有23家,百货店有12家,专业零售商有14家,共49家,约占500强的10%。看了之后,有几点收获和感想:  1、500强中六大行业几乎占据半壁江山。从行业分布数量来看,零售业仅次于银行业位于第二,这是出乎意料的,超过了保险、车辆、炼油、电信等行业出列500强企业的数量。沃尔玛更是雄居世界500强之首。让我第一次觉得原来零售原来也可以做得怎么大,在成熟的市场经济中,竟然具
  速度和效率永远是一对矛盾。中国零售业固然需要效率,但是在目前的情势下,以个人愚见,相对更为重要的是速度。  在2004年年底,中国零售业就要承诺全面入世开放,大约还有20个月,1年零8个月。当然这是一个象征性的时间,但是也意味着比赛正式开始了。在这条道路上,沃尔玛走过了40年,家乐福走过了40年,而我们才多大?依靠什么弥补这样的差距,是速度。  零售业是战略学中成本领先的典型,一切的一切都是在规模的基础之上。在中国零售业现代业态的初创阶段,如同一个事业的开创者,需要的是粗线条、强势、张扬、侵略性等特征。王宗南就是这一阶段的产物,而不是华洲(姑且认为王宗南和华洲是速度和效率的代名词,谅解我这
  我感到,同样是“为顾客提供价值”的目标,零售业却分化出两条截然不同的道路:一条是越来越强调“服务”,一条是越来越强调“价格”。  选择服务的零售业经理人都相信,要提升顾客的满意度的核心措施应该为顾客提供优质的服务:如舒适的购物环境、人性化的服务等等。由此产生一个判断:顾客是为了服务而来;仿佛零售商也是一个制造商——服务的制造商,可以通过这些增加的服务来收取额外的费用。这样判断尤其得到百货店业态的支持。  但是90年代以来,零售业发达国家和地区涌现的“自有品牌”浪潮正在将零售业推向另一个极端——价格。折扣店就义无反顾地在这条路上行进。  “价格”认为零售商的存在意义就是卖商品,要比谁卖的价格
  一种趋势。  4年前,零售200强中有55%只在一个国家或地区市场经营,今天这个比例下降了11%。而具有巨大的容量的中国市场对外开放,必将进一步加重这种全球化的趋势。  一种现实。  中国的超市还很幼稚;中国的便利店刚刚出现;中国的专业店才正起步;中国的购物中心尚处于启蒙……,就连我们熟悉的百货商场也只是计划经济下的卖场而已,离开真正的百货店何其遥远。  在这样的阶段,中国的零售业必将出现千种业态和模式,走出千条活路。但是5年以后,有些活路将变成死路;10年后,又有些活路会变成死路;20年以后,又有些活路会变成死路……,最后,会剩下几条活路?  您今天的活路是否可以顺利地衔接上明天的活路,
  中国的零售市场将在2005年1月1日起全面向外资开放。在一个充分竞争的市场环境中,零售业的投资人和经营者必须更加理性地思考企业的命运和前途,更加关注零售业经营管理的核心要素。资本市场(投资人)有两种最终的思考途径:一种是持续的现金分红,一种是通过出售股权实现变现。  持续的现金分红能力背后意味着一个零售企业的核心竞争能力、在业态上的创造性、区域市场中的领先优势、业务的复制性;也意味着您在和沃尔玛、家乐福、阿迪等跨国公司的竞争中,可以生存下来。  如果自己生存不下来,另外一种理性的思路就是在合适的时候以合适的价格出售股权。收购别人说明您有实力,被别人收购,说明您有价值。在零售企业的购并中,购
  首先表明我的态度:  1、中国的传统百货店没有前途;  2、中国的百货店行业很有前途。  主要的意思是讲目前中国传统百货店的经营业态落后,缺乏市场个性。但是中国的百货店行业还是面临着一个光明的未来和一个高速成长的现在,当然传统的需要新的定位和合适转型,同时新的市场竞争者也将极大地推进中国百货店行业的演义。。  传统百货商店的缺陷  百货商店是短缺经济下的产物,没有市场细分的概念。在竞争性的市场中,市场细分已是必然,每一种商品专业店的出现都是对其的市场的掠夺。比如,非常明显地就是家电的销售,百货商店的家电的销售先是面对了专业家电市场的竞争,但是凭借百货店信誉好的优势,还可一争;但是随着家电零
  零售是一个巨大的产业,尤其是借助连锁的经营方式。从夫妻老婆店到世界500强之首,均可以纳入零售的范畴。人们讲,零售业的进入门槛很低,这个很低其实是指做一个终端的门槛很低,也就是夫妻老婆店的单体门店。如果你以一种企业战略的姿态进入这个行业(而不是终端),那我要说,你进入了一条长征之路,其间雄关漫道连绵不绝;你需要足够的资源,才能确保你走到最后。  总有很多人,认为零售其实提供了一个卖场(更象是商业物业)。我只要有一个场地,就可以招商,人家就会将商品送过来,我卖掉商品结款给厂商。这样就经营起来了。因此,我们常常可以看到在开发大型地产时,就往往会将低层设计为零售卖场,作为百货商店、超市等。  可
  一、从德克士炸鸡店的窘境开始提出问题  零售中人常有这样的困惑:促销停不下来了,一停就不行;那就不停吧?更不行,天天搞的促销就不是促销了,促销也就没有效果了。  杭州家友超市庆春店边有家德克士炸鸡店(类似肯德基店),为了吸引顾客进店就餐,将优惠券在商店门口发,天天发;结果呢,现在顾客就形成习惯了,一定要有优惠券才去购餐,现在德克士就面临这样一个窘境:停不下来了,而且对于顾客而言,优惠券本身就没有价值了,根本不会象肯德基店的优惠券一般保存,因为到现场领一张就行了。现场撕剩的优惠券到处都是。  所以我们就要思考了:促销到底是为了什么?为什么到最后欲罢不能?到底怎样做促销?  二、显见的理由  
  5.1.品牌延伸对品牌力的影响 5.1.1.品牌延伸的定义 品牌延伸,就是把在某类产品中已树立起来的品牌使用到其他种类产品上去。与品牌延伸既有联系又有区别的一个概念是产品线延伸。产品线延伸是针对某一新的细分市场,对原已成功的产品在产品构成和功效上加以改进,或在产品的外观形状、包装、口味等方面对原产品进行改进,并在这些产品上使用原来使用的品牌。如可口可乐公司在传统可乐的基础上,推出低热量的“健怡”可乐(Dietco1a);光明牛奶推出家庭用大容量包装、酸奶等。这些在原有基础上进行改进和改变的方式,与品牌延伸有着很大的区别。如果说产品线延伸的根本目的是为了填补市场细分化之后