顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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寻找上海连锁商业发展的差距

  新年伊始,万象更新,上海商业要能实现新的发展,应该要寻找一下存在的差距,从而使发展目标更加清晰,发展的措施更具实际的操作功效。   “上海商业”历来是国内贸易的代名词,上海经济要达到的四个“中心”的目标,其中的贸易中心的目标就应该冲破国内贸易的框框向内外贸联动的目标发展。与商业的内外贸联动这个目标相比,上海商业的发展显露出这样几个差距,第一,零售业强于批发业,而零售业中以食品与日用消费品为销售主体的连锁超市与便利店强于其他业态;第二,规模型零售企业很少涉及进出口业务,对国际市场缺乏了解,还不懂得运用自己的销售网络来开发国际与国内两个市场的资源,尤其在如何开发中国“世界工厂”的资源方面远落后于国际性的零售连锁集团;第三,批发行业在适应连锁商业规模化发展的过程中,满足于较简单的代理制,而在商品配送的物流技术和信息技术方面投入较少,不能将代理制适时地转向配销制将严重影响上海批发企业在新的一轮商业发展中失去发展机会;第四,在零售和批发以外的其他服务贸易方面关注较少,投入不大,这将影响上海作为贸易中心功能的全面发挥。   要发挥上海“贸易中心”的功能,上海商业首先要打破国内贸易的老框框,从国内与国际两个市场上来考虑商业的发展。其次,要借助上海“经济中心”、“金融中心”、和“航运中心”的功能,大力开发由这三个“中心”带来的“贸易市场”的业务。可以设想的是,赋予上海这一“贸易中心”新的内涵,如改变单一的“购物天堂”的功能,着重发展三个方面的业务,第一,使上海成为国际企业与国内企业的商品采购中心,过去一味强调将上海成为国际企业的采购中心的目标是片面的,国内企业的商品采购中心对上海商业是同等的重要;第二,国际商品的代理中心,上海的各类企业要积极地争夺这些国际商品的国内市场的代理权,必须明智地认识到,一旦成为国际商品的代理中心将极大地提高上海城市的国际地位,同时可在新的商业发展形势下把握住品牌发展这一商业发展的龙头,使“贸易中心”名副其实;第三,2004年后,国际无数的特许商将大力在中国发展其特许业务,上海要力求使自己成为这些国际特许商的亚太地区的总部集中地和发展中心。除了这三方面的内容外,发展上海“贸易中心”新的目标和抓手是有必要在进行讨论和定位的,因为作为一个研究上海商业发展的工作人员来说,确实感觉到我们对“贸易中心”的研究和关注没有来得比其他“三个中心”大。   从政府角度出发,上海应该率先在全国创造一种商业和谐发展的“生态环境”,使商业的各种业种和业态互补性地、梯度上升性地得到发展,减少和抑制恶性竞争,要创造良好的商业发展的“生态环境”,关键的是要有好的商业发展指导政策,要有好的商业布局规划。   过去的十年上海连锁商业的发展成绩是有目可睹可圈可点,1994年上海市人民政府的“十大实事”之一就是当年发展100家超市,从那时起上海的连锁超市与便利店的发展已经连续10年领先于全国,但10年后的2004年我们已经明显地看到上海的连锁超市与便利店的发展在有些方面不但与国际连锁企业存在着差距,与国内连锁企业也存在着差距,主要体现在以下这些方面:   差距之一,经营的雷同化   2003年上海连锁经营研究所曾进行过一次消费者调查,调查主要围绕上海各大连锁超市公司和便利店公司在消费者心目中的形象定位来进行的,非常遗憾的是73%的被调查者认为,上海本地的各大超市公司和便利店公司都差不多,也就是说差异化很小,在调查人员的开导下,有7%的被调查者认为农工商超市公司的鸡蛋和大米价格便宜和新鲜,11%的被调查者认为良友金伴便利店的形象与众不同、23%的被调查者认为罗森便利店的“串串煮”好吃、13%的被调查者认为可的便利店的牛奶品种较多。这些调查数据表明,整体上上海的消费者认为上海连锁超市和便利店差异化不大,给消费者深刻印象的比重不高。  连锁超市和便利店差异化不大是因为经营的雷同化,经营的雷同化所带来的结果是,企业之间的竞争是在同一个面上进行的,这种竞争所带来的唯一结果就是价格竞争,各家企业都把毛利拼掉了。我认为上海的连锁超市和便利店之所以会产生经营的雷同化,主要原因是对消费者没有做细致的研究难以做好市场定位,以及在商品经营上的弱化,商品的品类管理能力较低,尤其是在开发自有品牌商品上的能力更低。   差距之二,盈利模式的单一化   正是由于上海连锁超市和便利店差异化小,有针对性的商品经营能力较低,所以各公司之间要在正面冲突性的竞争中取的正常的盈利是很困难的。上海的连锁超市目前的盈利模式是建立在较大销售规模基础上的向供应商收取的通道费用,连锁超市这种基本盈利模式的形成是由这些因素造成的:  第一,由于竞争的白热化,当通过差异化的经营来取的商业利润的盈利模式还没形成的时候,利用规模化地末端通道的掌握向供应商收取通道费用的盈利模式的产生是非常自然的;  第二,上海的连锁超市能向供应商收取到通道费用,是因为这些超市公司的经营规模在全国来讲都是名列前茅的,也就是说这种盈利模式的产生是规模推动型的;  第三,上海是全国向超市和便利店供货的各类制造商和代理商最集中的地方,制造商和代理商之间对连锁超市和便利店的争夺所产生的激烈竞争,真正使得上海的连锁超市和便利店公司向他们收取通道费成为可能。 但值得深思的是,上海的连锁超市和便利店公司如果盈利模式只建立在这种单一的模式上的话,也是很危险的。因为随着外资连锁企业大量先进的业态在上海的发展,在上海连锁企业之间的竞争将是更加的国际化和技术化。所谓国际化是指外资连锁企业将在上海运用他们国际采购和全球供应链的力量,可以彻底改变单一的收取通道费的盈利模式,创造出新的盈利模式来。所谓技术化是指外资连锁企业将在采购、营运、物流和信息等核心技术的运用创造出新的盈利空间出来。新的盈利模式的创造和新盈利空间的创造是上海连锁超市和便利店公司要努力为之的战略大事。   差距之三,业态的持续性创新不够   从食品和日用品销售领域来说,至2003年7月17日迪亚天天折扣店在上海开张后,几乎世界上所有的与该领域的相关零售业态在上海都齐全了,这一系列业态的变化过程在国外经历了将近60年的时间,而在上海只用了12年时间,这说明了零售业态的变化加快和零售业态的生命周期缩短,从而要求零售业者尤其是连锁业者要能够进行持续性的业态创新,必须明白业态的创新是零售业根据消费者的需求变化而不断地进行的市场定位和目标顾客的确定。在上海发生的超市与便利店等的业态变化更多地是外资企业带来的,作为上海本地的连锁企业在业态上的持续性创新是不够的,这主要表现在:1、有的连锁超市公司保持了近十年的业态的不变化,从而陷入了发展的僵局;2、上海的超市在生鲜食品超市的发展创新上不够,从而对上海创造国际化的大都市的商业环境带来了负面影响:  第一,连锁超市没有适时地创新生鲜食品超市使得上海的农贸市场仍然保持了较高的食品供应量,食品的安全性存在一定的隐患,也使的有关部门不得不考虑要建设“新型菜场”。生鲜食品超市发展慢,再加上相当数量的超市在经营生鲜食品上的招租经营,使得上海的超市在生鲜食品的经营在品种和质量上不能满足消费者的需求,为农贸市场留下了发展空间,同时也没有能整体上带动上海都市型绿色安全型农业的发展;  第二,上海的中心城区正在进行新一轮的建设,为了改变中心城区的空壳化,建设的目标之一就是回迁新居民。但是,在中心城区既不能开大卖场、又不能开农贸市场,开标准食品超市又不能满足对每天必须的“卖菜”需求,这就是为什么在中心城区路边菜摊又有回潮的原因。将生鲜食品超市开到中心城区去,在消费者规模、购买力条件和购物环境上海可以说是全国唯一适合的城市,上海的连锁超市做过探索但没有持续地坚持下去;  第三,上海在10 多年里发展起来的几千家超市在大卖场的打压下总量上在缩小,经营业绩在下降,如发展生鲜食品超市可与大卖场进行错位经营,赢得较大的市场份额,一些标准食品超市转型成生鲜食品超市,或改成生鲜食品专卖超市,或增大生鲜食品的经营比重,就能使小超市与大卖场进行差异化的竞争,使大小超市各得其所,商业的竞争环境就会向共生化的和谐方向发展。1994年上海市将发展连锁超市做当年的市政府实事工程,在政府的推动下上海的连锁超市发展领先于全国,今天上海市从国际化城市的功能和消费者的安全性出发,完全有必要再搞一个实事工程,建立以超市为销售终端的生鲜食品供应链工程,以此来带动都市型农业的发展,带动农副产品深加工的发展,通过提高农产品的附加值来提高农民的收入,来保障上海市民的食品安全性。   差距之四,购物环境有待进一步提高   上海的超市与便利店相对于全国来说发展早,很多超市与便利店经过5-6年经营后,店招和内部装潢及设施都已老化,再加上对商场的环境管理力度不够,许多超市与便利的购物环境在退化。从中国连锁经营协会2003年的消费者调查报告中反映出,消费者对购物环境的要求越来越高,在排序上甚至已超过了对商品价格的要求。与商业业态的创新一样,超市与便利店的购物环境是需要不断地维护、提高和创新的,这样才能创造对消费者持续的吸引力,巩固老顾客,发展新顾客。许多消费者认为与香港的超市相比,上海的超市与便利店在购物环境的差距较大,主要体现在,店招的醒目和在晚间的亮度、商场内部的保洁程度、灯光的亮度对商品清晰度的照视、商场的合理布局给顾客带来的商品选择性的便利、商场的POP广告的合理性与艺术性悬挂、商品的陈列在体现促销要求的前提下所体现的美感、层次感和指向性的挑选便利性。很多香港人认为上海的一些超市的购物环境是有待迅速提高的,由此才能与一个国际化大都市的环境要求相适应。上海的连锁超市和便利店必须明白购物环境在商业竞争中的作用的份量在增大,购物环境是销售能力提升的重要因素之一,而购物环境的创新、维护和提升时要需要投入的,也是具有较强的艺术性和技术性的,如果光知道开店做生意,不认真地研究商业艺术和技术,我们将会落伍。   差距之五,缺乏跨区域发展的能力   近几年来上海的连锁超市和便利店公司纷纷实行跨区域的发展,到外省市区开店,除少数个别外,总体上效果不理想。为什么作为全国连锁超市与便利店发展领头羊的上海,跨出了上海就跑不快呢?我认为是缺乏跨区域发展的经营管理能力和实力,缺乏对外地市场的客观与科学的分析,缺乏对自身发展成长的环境、条件和实际能力的正确判断。对上海的连锁商业来说是一定走出上海把店开到外地去,但一定要提高去外地开店的成功率,不能再重蹈上世纪90年代上海的百货店纷纷到外地盲目开店结果全军覆没的老路。再往细的方面来分析有以下这些原因会导致上海连锁企业跨区域开店的效果不理想:  第一,对外地市场的调查深度不够,专业性不够。上海连锁经营研究所已承接了一些外国公司进入中国市场的调查,从他们提出的市场调查需求来看,其细化程度和专业要求极高,而且他们坚持委托第三方来做市场调查,就是为了排除由于自己的主观意志或长官意识对市场可能会做出的不正确判断。反观上海的超市与便利店去外地开店,宏观考虑多于微观和客观的考虑,考虑的重点是进入的成本而不是当地消费者的需求,长官意志成了决定的因素。必须认识到开店的市场前期调查是保证后期投资开店必需的投入,定要予以高度重视;  第二,中国是一个大国各地区的消费需求差异化大,尤其是在生活习性、消费能力和食品口味等方面差异化大属地性强,超市与便利店经营的商品中食品占了很大的比重,而我们一味地强调总部的集中采购与配送,把上海消费者需求的商品结构简单地搬到外地去,肯定不能适应当地消费者的需求;  第三,对中国的供应链状况缺乏足够的认识,中国的供应链是地区化的,当一个连锁企业在一个地区已经形成了很大的采购规模但跨出这个地区,一地形成的采购规模优势并不能相应的带到另一地去,这就要求我们通过供应链的整合实现采购规模优势的跨地区延伸,这是需要正确的发展战略和高超的采购技术的有机结合!在还不能实现采购规模优势跨地区延伸的时候,必须考虑中央采购制度的跨地区实现方式,实行控制下的属地化采购是必然的选择;  第四,管理人员的本土化是要当作一件战略性目标任务来实施,管理人员的本土化即可解决跨区域开店人力费用高的问题,还可解决沟通当地的社会关系,了解当地的消费习性和风土人情等开店的持续化经营的问题。我们要纠正一种片面的看法,认为本土化只对外国企业有用,实际上中国的企业在自己的国家跨地区开店同样要解决好本土化的问题,有时甚至比外国企业还要重要;  第五,跨地区开店除了要建立区域的采购体系和采购控制体系外,在超出从上海配送商品有效距离之外后,应该设立区域性的配送中心,上海的连锁企业是把店开到外地去了,但为什么不能实现在一个地区集中式的开店,取得领先的市场地位呢?除了没有制定发展外地市场实行区域领先的战略外,没有设立区域性的配送中心来支持集中地区的规模化开店也是一个既是战略性,又是技术性的原因。   差距之六,对便利店的认识有待加深   上海的便利店发展到今天已有十年了,虽然上海有了近四千家便利店,但是在对便利店的业态特性、目标顾客群的认识还存在着许多差距。发展好便利店关键是要提高上海便利店的获利能力,不能简单照搬国外的成功经验,因为各国的发展条件不同,比如便利店大国日本,日本的消费者在生活水平上大多属于中产阶级,购物的首选要素是便利,另外日本便利店的主要顾客中单身的女性和男性占了将近40%的比重,这一特殊的群体对便利店有着极强的依赖性,而这一特性又与日本年轻人生活的习性和日本年轻的一代的生活价值观有关。显然上海便利店的顾客群中类似于日本的情况存在着很大的差异,也就是上海便利店的规模性顾客群还在形成过程之中,因此便利店的发展不能盲目。寻求便利店的盈利模式必须要注意两点:第一,便利店的要盈利,关键是要能推行特许加盟制度,而目前上海便利店的构成中,特许加盟店占的比重还很小;第二,上海的便利店由于受销售量的制约,不可能象超市和大卖场一样可依靠通道费用建立起盈利模式,因此在商品的开发上,可以依靠店铺网络已形成一定规模的条件重点开发自有品牌商品,这样既能销售符合便利店顾客需求的商品,又能寻求到便利店较好的盈利模式。   差距之七,执行力在管理过程中的弱化   上海的连锁超市与便利店在规模上都是全国最大的,连锁企业大了,门店多了,管理的难度就加大了,而当把连锁店开到了外省市去后管理的模式要做改变,管理的难度就更大了。据我的观察,上海的一些超市与便利店公司在管理上的执行力度是弱化的,主要表现在这样几个方面:第一,对加盟店的管理在市内是蜻蜓点水,在市外有些就是形同虚设了;第二,公司的规章与制度没有得到始终如一的、持续化的遵守与执行。必须明白的是标准化的工作是需要时时刻刻地来维护与执行的,管理的标准化在很大程度上是重复地不断地纠正违反标准的行为工作,管理工作不能持之以恒,执行力在管理中的弱化就是当然得了;第三,有些公司存在着门店与总部的较大的利益冲突,造成总部对门店的管理难度,调查结果表明是总部在考核上强调了总部利益,而置门店的利益不顾。如有的公司采购部门为了完成利润与费用指标,只要供货商肯出费用就大量引进新商品,而不管这些新商品是否好卖,商品到了门店不好卖,门店的考核指标完不成,但总部采购部的指标完成了。看来总部不做好对门店的服务,要实施对门店的管理其执行力是一定要弱化的;第四,连锁公司的规模大了,在总部的许多管理部门中逐渐产生了官僚化,在官僚化的组织中管理人员对基层情况不了解,也不下基层,此时作出的管理一般是无法落实的;第五,管理的执行力是要讲究技术的,我们应该逐步地把管理从监督检查扣分的初级管理,转移到指导与资询上来,大幅度地提高管理的效率。强化管理过程中的执行力,就要求连锁公司的中高层管理者做到:  1、 服务是最好的管理与控制  2、 要求总部管理人员成为专家  3、 要求考核要始终如一地严格   差距之八,百货店的连锁化发展落后   上海百货店的连锁化经营在上世纪90年代初曾做过许多的探索,但一直没有好的发展结果,反观北京等地百货店连锁化经营已取得长足的进步,如北京王府井百货公司已在广州、成都、重庆、武汉、石家庄、内蒙等地开设了连锁化经营的百货商店,成绩斐然。必须清楚地看到,中国百货店的发展即使在大型超市的发展竞争之下仍有着很大的发展空间,百货商店向主体化和专业化的发展,向城市商业中心发展、向购物中心发展仍有着许多机会。中国的百货店不会走世界百货店的老路,它有着自己特有的发展轨迹,在坚持三个基本发展方向的基础上,连锁化经营是必须坚持的根本发展方向。上海的百货店应放下架子虚心学习国际与国内百货店企业的经验,做好百货店发展的新文章。   面对国际和国内的竞争,上海的商业企业必须要能认识到这种差距,与时俱进才能继续领跑全国商业的发展。

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