顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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百货店经营超市化对大型超市发展的竞争挑战


  在我的许多文章里都说到了这样一个趋势,"即大型超市将替代百货商店而成为中国零售业的第一主力(这种发展趋势并没有改变)",但今天我们又看到这样一个现象,有许多优秀的百货商店在超级市场的竞争压力下,经过几年的的反思,不断地调整自己的商品结构和经营方式,制止了营业额的持续性滑坡,已经做到了客流稳定、营业额稳定,商品的平均毛利率稳定在18-22%之间的好成绩。这一现象至少说明,大型超市要做到零售业的老大,面临着的来自传统百货商店和其他新兴业态的竞争也是非常大的。

  一、百货商店的反思-- 经营的超市化

  前几年百货商店在连锁超市和大卖场的冲击下,一时手足无措,但百货商店毕竟不是不堪一击的,开始认真地研究大型超市的一些经营方式和营销手段,优点和弱点,实施新的变革方法,其主要方法就是将超级市场好的经营方法运用到百货商店的经营中。百货商店的经营超市化其做法是:

  1、 实行购销分离集中采购集中管理

  百货商店传统的经营方法是实行购销合一的商场责任制,而商场又采取引厂进店厂商联营的方法,这种经营体制使得公司总部成了不经营的管理机构,而各商场实际上也成了不经营的"物业管理者"。由此百货商店成了不经营实际业务的管理者,因此百货商店也没有了自己的经营管理系统,造成了企业经营管理能力退化,职工队伍弱化,无法面对激烈的市场竞争。优秀的百货店的经营者在深刻的反思后,开始以新的思路重建自己的经营管理系统,其中一个做法是向连锁超市学习建立集中的经营管理体系,即重叠性商品统一采购(所谓的重叠性商品是指百货商店与其他业态都经营的商品统一采购,同样也包括在一个公司下的多个百货店都经营的商品),个性化的商品按照目标市场的定位统一招商引进管理。统一的采购积聚了以前分散的销售量,提高了百货商店自主经营的实力,个性化的商品统一管理提高了百货商店对目标市场的规划能力和控制能力。这两个统一使得百货商店既提高了竞争能力,又可能具备店铺复制的扩张能力。

  2、 在百货商店中增加超市部分或进一步扩大超市的经营比重

  从零售业商品攀升和辩证发展的理论来看,不同的业态经营着同类的商品,不同的业态混合成一种集合了两种业态特征的新业态,这种发展状况使得零售业的竞争不仅仅是在不同业态之间进行着,同时也在不同的业态之间进行着。百货商店在中国的一些新的发展是,面对越来越多的大型超市的竞争,百货商店也在店中开设超级市场,进而有的百货商店扩大了超市的经营比重。百货商店的这一新发展动态表明百货商店开始正面迎战大型超市的竞争,用增加超市的经营品种和混合业态的"一站式购物"功能来竞争。百货店里开超市其好处有三点:第一,用超市的民生商品来扩大客流量,尤其是扩大从星期一到星期五的客流量,以平衡一个星期的销售量;第二,扩大了商品的经营品种,将百货商店导向了主体性购物中心的新功能;第三,在百货商店里开设了超市,可以使两种不同业态功能的部分在同一个屋顶下互补,如百货促销联动超市销售等。

  3、 用百货商品的季节打折促销来与超市的低价促销竞争

  大型超市对百货商店的杀伤是均衡的低价和不断的低价促销,面对这种竞争百货商店的也采取了超市的做法,用价格这一最直接的竞争手段来回击。其做法主要有两种:第一种是季节性的价格折扣,百货商店的这种季节性的价格折扣由于规模大(一般是全场展开)、扣率高,因而引来了大量的人潮;第二种做法是品牌商品的流行期衰退折扣,百货商店里的许多品牌商品由于在款式、颜色、规格等方面存在着流行期过后价格走低的现实,品牌商品的折扣促销使许多消费者获得了惊喜和意外的收获,这种利益与在大型超市里买到低价商品的利益相比是完全不同的,因为消费者的感受上了一个档次。这种促销只要组织的好,时间衔接的好就会大大增加百货商店促销活动的频率,弥补季节性价格促销主题单一,时间间隔长的弱点。百货商店促销活动另一个突出的特点是,学习超市向消费者发送促销邮报(DM广告),DM广告在百货商店中的出现标制着百货商店已经与超市一样,将促销列入企业经常性的、计划性的经营活动。

  4、 二是在商品走大众化路线的同时强调商品不同于超市的流行和时尚

  许多成功的百货商店在超级市场等新兴业态的竞争下,除了坚持品牌化商品的经营特色外,在商品的经营上走大众化的路线,所谓商品经营的大众化就是在商品的档次和种类上与超市保持着鲜明的差异,但在价格上力求缩小这种差异。同时为了与消费者的现代消费理念和趋向相适应,特别强调商品的流行与时尚,取得了很好的市场认同,特别在服装和家用品方面更是如此。

  百货商店以上的这些经营变化,都是从它的竞争对手那里学来的,这可能说明了在商场的竞争中,竞争的弱方可从对方的身上学到制胜对方的法宝。

  二、大型超市要反思--差异化与供应链整合

  在现代的商业竞争中常常会出现这样一种现象,即当某一种业态成为一定时间内的主力化业态时,几乎所有的其他业态都会瞄准主力化业态的弱点进行攻击,我们今天谈到的百货公司的超市化经营就是典型的一例。从大型超市的发展来看,以上海为例,已经可以做出这样几个判断:
  1、大型超市的竞争已经进入了白日化,目前在上海大型超市已有50多家,到年底会超过60家,高密度的大型超市布点必定引来高度的竞争;
  2、大型超市尤其是大卖场的模式,其生命周期会在高度竞争中大大缩短,由此告戒后来者不要盲目跟风;
  3、大型超市间的价格大战已全面开打,毛利率持续走低,赢利对核心竞争力提高的要求越来越高;
  4、大型超市促销模式的雷同化已使竞争恶性化,但还是不能赢得消费者的心。结论是,作为现代商业主力化模式的大型超市要善于仔细研究消费者的需求和购物方式的变化,要实行差异化经营,更重要的是要向后整合供应链。下面以两个实例来说明我的观点。

  我所住的地方是一个大居民区,以3公里为半径的6公里范围内集中了5家公司的7家大卖场,这7家大卖场都以DM广告的形式向居民发放促销商品信息,同时都以班车形式到居民区将消费者免费拉倒自己的商场。但问题是,这些公司可能都没有仔细研究过消费者的购物方式。我的调查发现,消费者在收到DM广告后,将这些广告放在一起,看看他们近一段时间所需的商品那家最便宜,然后将这些最便宜的商品连在一起形成采购计划,最后确定时间选择好班车去购物。到了选定好的商家比照DM广告购物,一般很难诱使他们购买其他的商品(一般是高毛利商品)。这种购买方式使得乘班车去购物的消费者客单价下降,也使得他们越益精于对低毛利和负毛利商品的选择和购买。也就是说,由于信息的快捷(DM广告直接寄到每家每户)和购物的便利(班车的接送),大型超市的"一次性购足"功能被便利性购物的低价商品的锁定可能的实行性分解了。中国消费者的这种购物方式对大卖场是真正的挑战。由此的建议是,大型超市要开动脑筋实行差异化经营。

  今年4月国家经贸委在南京召开了采购会议,几乎所有在中国大陆的国际超市连锁商都参加会议,而国内的超市连锁商很少有参加的。在此次会议上传出的信息是沃尔玛、家乐福等国际零售巨头都对直接的商品制造商推出了定牌商品的招商条件。这就意味着他们开始用定牌商品的手段整合供应链了。我们的分析判断是,由于中国是超市商品的生产大国,也是该类商品的供应的价格低国,因此在中国市场上国际零售巨头很难在商品销售价格上形成对中国连锁超市的优势。但这些国际零售巨头在中国的国际采购网络有着巨额采购量,他们可以用这些巨额的采购量压中国的制造商按他们的要求生产专供他们销售的定牌商品,由此可形成对中国连锁超市的价格优势。结论是,大型超市的市场主力化地位不仅要实行差异化经营,而且还要向后整合供应链,定牌商品的开发仅仅是开始。

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