顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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日本商业的最新动态与启示

  2002年春节期间我又一次访问了日本,与1996年第一次访问日本的不同情况是,那时日本商业给我留下最深刻印象的是日本便利店的发展,而这次发现整个日本的商业结构都发生了深刻的变化。我的感受只能用“震撼”两字来概括。商业仍然是繁荣的,并没有显示出萧条的状况,但消费者购买习惯和特点的变化已日新月异。我感受到的日本商业最新动态主要有这几个方面:  一、日本独有的大型综合超市(GMS)的发展高潮已跌入谷底  在上个世纪80年代日本的一些商业集团如大荣、伊藤洋华堂、佳世客等都迅速地运用大型综合超市(食品超市加传统百货)这种业态向城市的郊区发展,伴随着日本经济的高速增长和城市人口大量地向郊区转移,大型综合超市获得了巨大的成功,以上这些公司也迅速地将传统的百货公司甩在了后面,成为日本零售业新的巨头。然而时过境迁随着日本经济连续十年的衰退,日本大型综合超市的发展高潮已经过去,并可以说又跌入了谷底。从其衰退的原因可从以下几个方面进行分析:  1、发展规模失控。大型综合超市虽然在一定的时间阶段上适应了日本经济和消费者的需要,但高速的增长往往使许多企业不冷静起来而实行盲目的规模扩张,一旦经济衰退消费者消费倾向改变,商品的周转、业态的转形和资金链就会发生问题,企业就要吞下盲目扩张的苦果。最为典型的就是曾创造过日本流通神话大荣公司,不得不申请破产保护;  2、业态定位的模糊。日本的大型综合超市是日本独有的一种商业形态,是食品超市和传统百货店的综合体,它前期成功的实质是食品超市的便利化和传统百货店的郊区化的结合。但这种业态的致命弱点是业态定位的模糊,既不象超市也不象百货店,也就是说,日本大型综合超市的百货的超市化的改革是不彻底的。首先,大型综合超市它的主体部分的百货是非超市化的,没有在收银线后面把食品超市和百货店的经营内容整体地综合在一起。其次,它的百货的超市化不彻底是指传统百货的经营内容和方式没有得到彻底的改变,没有按超市的商品和价格形象予以定位,从而模糊了消费者对它的业态定位的认识。  3、竞争和消费者的改变。日本大型综合超市前期的成功是顺应了日本经济高涨时期城市人口郊区化转移的潮流,当时的商业形态还没有出现能与大型综合超市进行细分化的竞争格局,消费者对其一次性购足的功能还是十分的认同。但随着日本经济的退潮,日本国民消费的节俭,商业的竞争格局发生了变化。各种具有个性化和特色化和廉价化的专业商店如雨后春笋地涌现,从而形成了对大型综合超市的正面冲击。日本基本上一个单一民族且又是一个以中产阶级为消费主体的国家,消费是非常的理性的,追求个性化和特色化是主流。在经济低迷时期又具有追求廉价化的特征。显然,日本的大型综合超市没有能适应这一变化了的经济和消费潮流。目前日本大型综合超市的现状是,在食品上输给了食品超市,在价格上输给了百元均一店,在服装上输给了UNIQLO(日本的一家服装专卖店)。  二、连锁便利店的发展进入新的竞争时期  从单一商业公司销售业绩来看,日本的便利店中7—11公司在2001年就已摘取了零售第一的桂冠。目前在全日本有便利店40000多家,光东京都地区(1200多万人口)就集中了6121多家便利店,说日本是便利店的王国一点也不为过。日本便利店的发展在新的竞争形势下,出现了许多新的特点:  1、便利店公司进一步向大型商社实行规模集中。与1996年时去日本不同的是,日本前三位的便利店公司中7—11、罗森和family-mart,已有后两家易主,分别归属于三菱商事和伊藤忠综合商社。这种变化除了有原有的母公司的财务危机的原因外,也说明了小型连锁店铺的规模化需要大公司的介入,以便实现商业的规模化集中。日本连锁便利店规模化的集中速度如此之快至少说明了两个趋势:第一,便利店的连锁化经营的技术含量越来越高,投入也越来越大,如7—11的计算机系统已换到了第五代;第二,便利店公司之间的竞争越来越激烈,我亲眼在大阪看到在不到一百米的距离里,就集中了6家便利店公司的便利店。不管是投入大还是竞争激烈,事实是便利店只能是大公司才能做,小公司不能做,个体点加盟做。在中国现在小公司和个体店还能做,是因为市场的发展阶段和竞争的激烈程度未到。就日本而言,商业的集中程度会与工业的集中程度一样的快,以便利店行业为例,专家认为目前日本70多家便利店公司会很快整合到15家左右,而又主要是由4家大公司来领导,即7—11、罗森、family-mart和sun’ks公司。  2、在中小型商店的发展中出现了以便利店为竞争目标的态势。由于日本的便利店在经济低迷时期没有出现象大型综合超市、百货店等的较大衰退,又由于日本便利店在整个日本零售业中所占的比重很大且店铺数最多,因此,日本的便利店已成了中小型商店竞争的主要目标,各种类型的中小型商店都瞄准便利店的弱点进行着更细分化的竞争。如快餐店与便利店进行着快餐盒饭的价格竞争,日本的麦当劳已经连续两年以半价销售,日本本地的快餐连锁店除在价格上与便利店竞争,同时在创新菜肴、口味、便利性和环境上与便利店抢夺顾客。而连锁药店则在便利店的弱项洗化用品、纸制品和个人护理品上,与便利店进行着价格和品种别的竞争。日本的百元(一百日圆相当于5—6元人民币)均一店,这种商店任何东西都卖一百元,它瞄准便利店日用杂货和身边细物经营的弱项,利用其价格低,品种齐全(大的百元均一店品种可达6万多种)的优势与便利店进行着竞争。更令人吃惊的是,标准化的食品超市也加入到与便利店竞争的行列,开始在超市中卖盒饭、卖自组式快餐,并且将营业时间延长到深夜12点以后。这些中小型商店对便利店的竞争给便利店造成了巨大的压力,如7—11的老店铺从1998年到2001年连续四年销售额下降,并且在2001年关了265家销售额上不去的店铺。罗森公司也关了500家店铺,family-mart则关了500家店铺。但便利店在日本仍然处在上升的发展通道,罗森公司在2001年又开了600家新店。便利店要生存发展下去,必须要有新的竞争对策了。  3、便利店的自身发展开始了新的一轮内容。日本便利店的发展在激烈的市场竞争的条件下,开始了新一轮的发展内容,主要体现在这几个方面:  1)开设新型功能的便利店,以开发新的目标顾客。罗森便利店已启动了一种使用了紫红色店招的便利店系统,专卖健康商品,如绿色食品、健康食品等,商品中不使用防腐剂和合成色素。另一家开在名古屋的便利店专门以女性为服务对象,改变了以往的便利店以男性为主要服务对象的做法。如专门出售妇女用的化妆品、袜子和现做的盒饭等;  2)开发便利店新的市场发展空间。去年以来日本的便利店开始在宾馆、医院和大学中开设便利店,取得了成功。罗森公司准备在医院里开500家便利店,family-mart已与几家连锁型宾馆签了约,要在宾馆里开便利店。宾馆里开便利店一个重要的功能是能替代宾馆客房中冰箱功能等;  3)强化商品的开发。日本的便利店在商品的开发上也开始注重低价商品的开发以应对其他连锁店的低价竞争,如开发低价的盒饭面包、保健食品,设立百元专柜等。同时在廉价商品的销售上具有两个鲜明的特征,第一是不同的连锁店公司联手采购低价销售;第二是同一个集团的不同业态的连锁店共同采购来销售同一种商品。日本便利店较清醒地认识到便利店光靠廉价销售是不行的,因此非常注重与品牌商来共同开发新商品,如与著名品牌商DOLE共同开发软饮料,与著名连锁商星巴克共同开发在便利店中销售的咖啡等。这种共同开发的好处是,对生产商来说计划容易制定、销售变的简单且费用低、商品不可能被贱卖。一般来说,与品牌商共同开发的商品会提升毛利率10%。  4)个性化和特色。便利店要生存和发展在日本这样一个消费十分成熟和理性的国家,个性化和特色是至关重要。商店是卖商品的,个性化和特色必须首先在商品上得到体现。如在7—11便利店里有这样一些指标非常有价值,第一,独创商品要占到50%,才能达到30%的毛利率,才能使商店具有独特的个性;第二,在7—11便利店里即食品基本是独创的,日配品80%是独创的,加工食品20%是独创的;第三,只经营常规品牌商品的便利店,销售额和毛利率肯定要下降。  5)改变便利店的陈列布局和购物环境。日本的便利店凡是新开的一般面积都较大,走道也更宽敞,改变了便利店狭小拥挤的印象。在商店的商品陈列布局中开始实行新的方法,将原先靠四壁的商品往中间放,而将中间的商品往四壁放,以更特出即食品、日配品、饮料在便利店中的主力地位。也使的顾客一进店后更直接和更便利地买到高频率周转的商品。  6)服务项目的增加和服务方式的改变。日本的便利店之所以能在激烈的竞争中发展,服务项目的增加和服务方式的改变是其竞争的利器。除了传统的服务项目外,现在又增加了网上购物(一些无法在店铺中销售的商品,如书籍等)、查询、下载音乐节目、明星照片下载、旅馆预定(因为便宜)、报纸订购、搬场公司预约、大学考试资料查询预定、定票等等的服务。便利店的ATM机还增加为顾客提供信贷的服务内容,便利店公司也发放自己公司创办的银行信用卡。这些服务之所以能大规模地开展,是因为提供这些服务项目是运用了一种叫做“电子便利点”的设备。便利店借助这些电子设施把连锁店塑造成一个社会化的服务网络。所以许多日本也说,离开了便利店日本人怎么办!便利店在日本的发展再清楚不过地说明了传统的零售业与现代的信息技术的必然联系。 日本的便利店在激烈的市场竞争中仍然保持着良好的发展的势头,我们看到许多新开的便利店都是在原有银行的店址上开设的,不由地发出感叹,在市场经济条件下永远不要言胜,永远要头脑清醒!  三、连锁化的专业专卖店发展迅猛  从我的眼光来看日本的专业专卖店已创造了世界零售业的之最,其细分程度没有一个国家能比。我曾经说过,专业专卖店是整个零售业的魅力,因为它丰富多彩。日本专业专卖店的发达与日本中产阶级为主的消费结构直接相关。在经济低迷的市场环境下,日本消费者既要追求个性化和特色化,又要关注在品质不降低的前提下的低价格。日本一些成功的专业专卖店是在要同时满足挑剔的消费者个性、特色和低价三个条件下发展起来的。其中最为出色的是一家叫UNIQLO的服装专卖店,它以时尚的年轻人为目标顾客,专门供应休闲服装。为了使产品具有年轻人喜好的流行和个性化的特点,款色的设计是在欧洲完成的。为了使产品具有价格的竞争力,生产是在中国的江苏南通完成的。为了使消费者具有在专卖店里充分的挑选余地,UNIQLO的店铺面积一般都在2000平米,使产品的深度在款式、色泽和规格型号上得到充分的展示。据说,家乐福在日本东京开设第一家大卖场时,最为热闹的是开在二楼的UNIQLO。日本人也还认为家乐福要把UNIQLO招商进去以招徕客流,是家乐福在日本没有信心的表现。许许多多到访日本的中国人都一致认为,在日本买东西最物有所值的是在UNIQLO买的服装。  四、大型超市的发展受到挑战生鲜食品超市生命力旺盛  在日本除了日本独有的大型综合超市发展进入低潮,就连家乐福近一两年来在日本开设的大卖场和以大卖场为核心店的Shopping-Center,也受到了极为严峻的挑战。一个有趣的现象是家乐福在全世界屡试不爽的开店的本土化方法在日本不灵了,日本人认为,在家乐福里应该能买到欧洲和很多的法国商品,家乐福的本土化使日本人很失望。今年正月初三下午四点我们进入家乐福时,根本看不到在中国家乐福里那样的辉煌。日本人还认为,家乐福的本土化商品无法与日本的商店相比,是不地道的。至于价格低对日本人没有用,因为当缺乏对商品的认同感时低价格的影响已失去了作用。这就是成热的日本消费者!与大型超市在日本的境遇不同,以生鲜食品为主体经营内容的食品超市生命力及其旺盛,这种超市在日本的营业面积一般在1000—2000平米,生鲜食品部分占了一半以上,专门化经营的倾向十分明显,许多这种超市经营非食品部分的比重非常低。生鲜食品超市发展的另外一个趋势是,单体店和小规模的连锁店大量涌现,这种现象在商业的连锁化时代几乎不可想象,但确实在日本发生着,究其原因可能是这几个方面:第一,生鲜食品的经营是个性化的,单体店只要锁定一定的顾客照样能生存;第二,日本的连锁经营方式在自由合作连锁方面也很发达,单体店和小型连锁店一般都参加自由合作连锁,由总部为其实行统一的商品采购和配送,同时有总部专门的管理部门为其提供经营管理的指导。日本的CGC公司就是这样一家采取自由合作连锁方式的连锁公司,公司属下的物流部门的配送额在关东地区是第一家超过1000亿日圆的。CGC公司向自愿加盟者收取配送费,生鲜食品3%,日配品8%,常温品5%。CGC公司这几年的自愿加盟者不断增加,一个主要的原因就是当大型综合超市在下猾时,许多适合地方特点的中小型超市发展了起来,对共同配送的需求增加了。CGC公司利用自己的连锁网络积极地发展自有品牌商品,其定牌商品占到配送总量的20%。CGC公司向供应商付款的周期是60天,自愿加盟者向其付款的周期是50天,CGC会有10天的款项存量。CGC除了代自愿加盟者进货外,自己的进货主要集中在两块,一是定牌商品,二是从海外进口的商品,这也是中小超市能够共享的一个大资源。  五、日本商业对我们的启示  1、日本大型综合超市的发展现状对中国大型超市的发展,尤其是中国式大型综合超市的发展有什么启示呢?大型超市的价格形象要突出,综合化经营结构中的专业商品部门要具有个性和特色,要不断地强化食品部分的生鲜比重和单店的区域性个性,要对传统的百货部分进行不断的超市化改革,这就是日本大型综合超市的发展对中国零售业的的启示。日本的大型综合超市在自己的国家已经走下坡路了,目前日本在中国开设的大型综合超市并没有得到很大的发展,也不如欧美式的大卖场和中国式的大型综合超市(万佳的模式)火爆。我一直认为日本式的大型综合超市在中国的发展会处于弱势,欧美式的大卖场和中国式的大型综合超市会展开模式之争,有一点可以肯定,欧美式的大卖场在中国的生命周期会比中国式的大型综合超短。因为中国人的购买习惯和心理会在价格和便利性及综合性选择方面,将来更倾向于便利性和综合性。中国的消费者要达到象日本一样充分的个性化还有时日,中国的大型综合超市的前景还是很好的,因为它已经社区化,并在地县级的农村市场成了购物中心。另外,连锁化的专业专卖店还没有发展起来,直接以价格和个性化的特色与大型综合超市竞争。另外一个重要的原因是,日本大型综合超市的衰落与日本的国情密切相关,即日本的主体消费已是新生代在掌控,最求个性、特色和变化到了非常高的程度。中国的消费主流由新生代来掌控,我的预计也许还要10年。目前中国的消费潮流仍以50年代和60年出生的人为主流,尤其在食品和基本生活用品方面。最后,大型综合超市的发展还能把专业专卖店综合进去,实现大型综合超市的业态规模优化,向主体性的购物中心发展。  2、中小商店生存的基础首先是个性化和特色,同时也可进入到一个连锁系统共享规模资源。对中国商业来说中小商店占了极大多数,雷同化是中国商业的基本弊病,它也在中小商店中蔓延。中小型商店没有个性化和特色化整个商业就缺乏魅力。说到底,商店的不同规模、不同的行业,要有个性和特色只要做到差别化就行。要做到差别化实际也不难,动点脑筋不单存抄袭,有点创新就可以。我们要改变中国人的一些劣根性,即抄袭式地一拥而上,很快把一样新产品、一个新市场、一个个做跨掉。零售业的分散化和单个性是它的特性,单体店在现代的商业竞争环境里也是能生存的,而进入一个好的连锁系统就可共享规模经济的资源。中国的连锁经营方式中最缺乏的就是自由合作连锁,自由合作连锁的实质之一就是有许多单个性商业共同出资成立一个连锁总部来支持单体店的经营管理。中国的中小商业已经可以这样做了,因为商业的连锁化发展非常快,对单个性的商业压力是如此之大!自由合作连锁的另一个实质,就是现代商业管理的专门化和职业化。  3、商业的个性化和特色化是需要创新的商品支撑的,创新商品的开发是需要化苦功夫的。前面所说商业的雷同化,就消费者的直观来说,就是缺乏新商品。商业往往把开发新商品只局限在对供应商新商品的引进上,而很少有与供应商来共同开发,更少有在共同开发中担当主角。这就是中国商业普遍缺乏个性和特色的原因之一。商业也要有个性和特色首先要有创新的产品,而只在现有供应商提供的商品中进行选择是不可能有创新产品的。要开发创新产品不但要有新思路、新创意,更要能理解和挖掘消费者需求的真实所在,要化苦工夫。目前中国商业特别是连锁商业注重价格优惠多、注重进场费多、注重促销支持多,而注重与供应商共同开发商品少。我尊重地提出,要把主要精力放在与供应商共同开发商品上来,如此,企业才会有个性和特色、才能得到消费者货币选票的支持,才能与供应商真正地结成战略伙伴关系。  4、便利店的市场在中国仍是战略性的的投资市场,未来世界最大的便利店市场在中国,在中国便利店的发展需要社会环境的配合,如适合便利店的商品开发、信息技术的发展、服务项目的增加等。便利店的功能在中国有两个方面是特别需要整个社会来支持的,一是盒饭的开发。目前就上海市来说,每一天中午的盒饭需求量就达200多万盒,其中相当大的部分是由不符合卫生标准的个体摊贩来供应的,这对消费者的饮食卫生潜存着很大的危机,如由全市2000(2002年底将达3000多家)多家连锁便利店来供应,卫生状况就会大有改观和保证,因为连锁便利店的商品供应是一个严格的质量保证系统。二是公用事业费的收取,目前上海的可的便利店公司与光大银行联合推出了电子化收费项目,很受上海市民的欢迎,但目前的障碍有两个,第一,受公用事业垄断性行业的行业利益限制,目前的公用事业费收取只限制在很小的部分,使一项为民利民的事业得不到规模化的推广,第二,便利店在收取公用事业费的活动中所获利益太低,影响了便利店员工的积极性。在日本便利店收取此类费用的的得益率是帐单金额的1%,而上海仅为3‰。国际化的大都市在很多方面要加快与国际接轨。日本便利店发展经验中有一个特别值得我们吸取,当日本便利店发展到30000多家的时候,整个日本的便利店的单店营业额都下降了,所以上海的各大便利店公司要审事度势,不能一味拼店数规模,适时地调整发展计划。

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