顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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顾国建:走价值型连锁经营之路


上海商学院教授 顾国建


  首先是祝贺联商网十周年,讲个笑话,就是说十年前的庞小伟在做联商网,我想做零售网,十年之后联商网做这么大,我什么都没有,大家祝贺一下!

  今天和大家讲一些自己的心得,最近春节之前一直到今天在中国的消费品市场当中发生很多问题,提这个概念来做交流,我认为今天对零售业来讲出现了这么多问题,虽然我们零售业做了很大的市场,责任的担当,但是我们也看到我们的弱点。譬如说我们的经营方式是不是应该做大的改变,我认为是的,我从08年开始就一直推广我的一个想法,我在做了许许多多调查感觉到,就是说百货公司这种招商联营扩张的模式,这种模式已经开始异化到连锁商业当中,这对中国零售业来讲是非常危险的,所以我当时就提到一个经营方式转变的问题,经营方式转变的问题我今天用一个新的名词来做释义,应该走价值型连锁经营方式的转变。

  首先解释一下价值型是什么概念。实际上很简单,我们认为价值型的连锁经营方式本质是具有核心价值和核心技术的自主经营。但现在出现一个问题,许许多多的企业实际上都是在做零售物业,我们为什么从国外买过来的中国制造商品都要比国内便宜很多,我们的流通费用太高了,流通费用高当中和这个模式是有关系的。因为什么?零售商每年的工资增长,每年的租金增长,竞争的增长,它都需要通过从供应商那边把钱赚过来,而供应商最后,品牌商最后羊毛出在羊身上,2002年我们在做零售商和供应商收取通道费的时候,这一点没有确认,今天确认了。所以我们今天讲中国零售业高峰论坛,我感觉到大家需要清醒地认识零售业自己有什么毛病是很关键的。

  我们认为这种自主经营它的方向是什么,我认为两个方面。一个是在未来如何对品牌进行掌控。还有一个自有品牌怎么开发,这是关键的问题。譬如说很多的零售商现在比较热衷于通道费的收取,我们说通道费不是不能收取,我后面会讲到。但是如果你的盈利模式依靠通道费的话,实际上你就是在出租场地,出租柜台和出租货架。我这边给大家讲一个我在去年的案例,我和日本流通经济研究所在上海做了一些调查,调查的结果非常有意思,日本人就说怎么中国消费者对品牌的忠诚度这么高,后来我告诉他不是的,因为关键的位置、关键的货架和关键的黄金地段全部是供应商出钱买断了,等于封杀了其他的竞争对手。他感觉到这简直是不可思议,因为在日本是不允许收通道费的,所以这里面有很多是值得我们汲取的。

  刚才浙江省连锁协会的会长讲到一个问题,关于四大日化产品和康师傅涨价的问题,讲心里话昨天我们的国家发改委已经介入调查,实际上我们在上个星期已经把中国超市联席会议收到四家厂家涨价的报价单、通知单全部收集在手,我们收集的时间包括报出来价格的幅度,我们认为的确是有集体涨价的嫌疑。也就是说,存在着我们《反垄断法》当中的一个价格垄断,大家反过来看,我们前几年供应商总是说我们零售商怎么欺压他们,怎么样怎么样,强势地位等等,但是你们现在反过来看,我们零售商在对中小品牌商当中的确处在强势地位,不可否认。但是我们和大的品牌商,尤其是奢侈品品牌大大的处于弱势地位,比如说我们在2008年、09两年做了两个研究报告,是商务部委托的报告,一个是工商关系,还有快速消费品的市场调查。

  我们发现三个问题:

  第一个问题,通道收费在2006年商务部,国家五部委发布的管理办法之后,这个方法没有根本改变通道收费的状况,而且是变化越加严重。

  第二个问题,百货商、大品牌商和奢侈品品牌商在交易当中处在弱势地位,连锁商,哪怕是再大的连锁商和国际品牌商也是处在弱势地位。所以必须客观地看现在的问题,大家觉得我们为什么这么大的连锁商和品牌商竞争当中、交易当中还处在弱势地位呢? 在品牌方面不可否认的是,我们在经营方式方面存在着非常重要的转型的必要性。我们没有自有品牌,我们有这么多采购组织,但是真正要联系大家联合起来和厂商去谈的时候没有这么容易,为什么?当联合采购的时候可能会损害到许许多多人的利益。

  第三个问题,到关键时刻,区域的很多零售商不团结?我在这个领域做了四年的联合采购,辛辛苦苦、风风雨雨,是深有体会的。我们联合采购的力量不强,我们的自主品牌开发的能力不强,所以我们只能成为大品牌商桌上的美餐。

  最近步步高董事长提出了一个议案,就是关于连锁零售商是具有服务贸易功能的现代零售商业,这一点他在向人大提报告的时候曾经和人大王国兴教授交流过,我们认为这是肯定的。比如说我们可以提供广告的设计等等这些都没有问题,但是我们现在要看到的问题,就是说现在社会各界对我们连锁企业收取通道费的质疑和诟病主要产生在什么地方?譬如说一个乱收费,第二个收了费不提供服务,这是比较集中的。大的品牌商实际上对他们来讲,他们是非常希望我们收取通道费的,为什么?因为你谈判的条件不够,他不一定拿到他的费用。第二,他们可以做预算,把这些费用全部转到售价里面。第三,他可以利用通道费的方法把货架买断,封杀他的竞争对手。所以他不怕的,小供应商呢,小的品牌商呢,如果我们只用这种方法去做,是不是把中小供应商都扼杀了,有特色的企业杀死了,的确,我们收费的方式当中是要改变方法的。你们去看在大的品牌商当中我们挣不到钱,只能在二三线品牌当中收到钱,包括四线品牌,地方品牌,我们不能保证它们进入通道方式,渠道的话,是不是把我们挣钱的渠道扼杀了,所以这一点希望大家注意。

  关于“通路费”的问题

  1、实际上“通路费”对中国零售业是具有历史功绩的,如果没有我们根本就没有现在和外资企业谈竞争的问题。可能大家还记得06年2月1号,我在杭州人民大会堂有一个论坛,我当时讲中央政府在WTO谈判当中把零售业牺牲掉,通过牺牲零售业来保护金融,保护石油,保护电信等等。也就是说中国的零售业1995年3月5号在上海开现场会议,在流通领域当中推进连锁超市和便利店的现代流通改革,但是家乐福99年在12月份就开店了,我们还在萌芽当中大卖场就进来了,我们拿什么东西竞争。你们今天看很多老板,包括湖南步步高的老板从一家店开始,包括永辉也是,现在都上市了,都是从一家一户店开起的,容易吗。那么也就是说在某种程度上来讲,连锁企业通道费的收取和限期付款帐期的存在作为利益金融工具,从某种程度上完成了中国零售业资本原始积累,我们必须要客观地看待问题。

  2、由于我们这种原始积累和市场空间特别大,所以从某种程度上赢得了和外资企业、零售巨头竞争的生存机遇。为什么?因为我们中国的零售业在解放初期就被剥夺了资本的再生能力。以前零售业是什么概念,完全就是保障供给,我记得83年财经大学毕业的时候,谁分到第一百货去是最没面子,成绩最差的。想不到过了20年他们变百联集团了,这就是变化,改革开放变化。为什么?当时中国是通过批发企业,农村供销社这种控制来实行对资本主义的改造,实行了公有制。现在如果说要把我们的市场经济,计划经济转向市场经济,必须对国有批发市场开刀才能使这个市场活跃起来。当然在过程中我们可能把国有配送中好的批发体系扔掉了,那是另外一回事情。

  3、从某种程度上来讲也是为中国的零售企业向价值型企业转型创造了前提的经济实力条件。在零售业第一第二名全部都是家电连锁企业,为什么?因为家电产品在中国的消费者占有非常大的比重和地位,所以在全世界不可能出现零售业最大的是家电企业,但是中国仍然会,还会持续。很多人曾经质疑过国美、苏宁,但是就是这种方式使他们赢得了快速的发展,就是这种方式几乎没有给百思买在中国市场的机会。下面看百思买在中国市场当中它收购的江苏五星,还有一个机会,大家看把美国品牌赶出去了,在中国的子品牌有没有机会,同台竞争,大家拭目以待。

  因为它提供这么多功能,譬如说商品组织、品类管理、营销策划、品牌宣传等。但是有一点,我一直强调费用可以收,而且我是2002年做了那么大的研究报告,今天在座的可能不知道,02年的国家工商总局把收取通道费列入商业贿赂,真的是我这篇报告使他们停止了这项活动,这是郭会长跟我说的。但是反过来,当你们现在都不会经营,只会用收费来作为支撑盈利模式了,你们走向连锁经营反面了,作为我这个老师是不是要出来反对,肯定的。所以我们现在认为我们这个功能是需要收了人家费用提供服务功能的,你现在不提供服务,只会收费,拿一把刀,那连锁经营本质就异化了,也就是说你走向了“食利型”的功能。

  下面用几个案例说明一下我的观点,譬如说2010年3月份苏宁电器在广东深圳国贸大厦下面有一个三千平米的“金光华”店,从品牌陈列转为品类陈列,品牌陈列是自己定价的,中国以前这些店包括国美、苏宁,走进去看像一个市场一样,但是这个店全部是按照品类,比如电视机是某一个型号的各家厂家放在那边,商品怎么放怎么卖是零售商决定的,而不是品牌商来决定的,这个经营方式就开始转变了。这应该是一个方向,我们当时认为百思买带进来就是这个东西,为什么它在中国没有做好,实际上大家可以看一下联商网专门有一个中国的留美学生写的百思买报告,我感觉这个报告写的非常好,有很多原因的。那么也就是说这种转型可以加快我们和国际零售商在品质和质量和经营模式对等条件下的竞争,比如我们利用价格,我们利用网络的优势来做。我告诉大家,在上海只要开出一个百思买,旁边基本上会有三家店,国美、苏宁和永乐,然后做绞杀型的促销,反反复复,百思买的确是蛮难应付的。所以,这种方式中国零售业已经认识到,在开始大规模的转型,首先是从家电开始的,09年就开始了,大家有机会可以看一下深圳金光华店,包括永乐上海超宝店等等都在转,速度也非常快。

  上海恒隆伊势丹百货

  上海伊势丹百货在恒隆广场,这个店非常老。大家都知道日本大地震以后很多日氏企业,尤其它的食品销售碰到很大的问题,包括来自于日本本土的服装企业供应力都碰到问题,但唯有伊势丹一枝独秀,为什么呢?我们后来调查是这样的,整个伊势丹百货采购体系是自己建立的,主要采购区域是欧洲,所以和日本没有关系,它保住了供货的通路,保护了它的品牌通路,所以伊势丹百货在上海还是一枝独秀。这就是告诉我们未来的品牌竞争如果说我们只会做招商,没有自己的品牌,刚才裴秘书长讲到很多的百货店,它们真的是在自己具有自有品牌之后网上商店可以有这么大的发展,正因为有了自己品牌以后才和人家分割开了,差异化了。所以从这个角度上来讲,伊势丹百货我认为虽然是个百货店,虽然也来自于日本,但是建立了自己的经营模式。比如说我们最近和深圳天鸿百货在交流,它也在讨论自住经营的改变,他跟我说,我们首先把靠边的厅房格局全部租给品牌商,当中这一块他们不要了,都是龙门价,我们首先龙门价格产品自己经营。至少他们在思考问题了,在动手了,所以这个都是一种好的现象,我们可以讲今天谁早做自主的经营和品牌开发,谁就会赢得零售业发展的未来,这是我的一个观点。

  为什么大润发会成为中国大型连锁超市当中的业界第一

  2010年沃尔玛、家乐福和大润发的门店数字比较

  沃尔玛包括好又多是224家,家乐福是176,然后大润发是143家,大润发营业额大概是502亿,家乐福是421亿,沃尔玛大概是400亿左右,不会超过大润发的,它的利润16亿,净利润3.18。大润发在珠三角、长三角强势进驻,珠三角、长三角农村当中都是集聚了世界的制造业,人口有十几万,二十几万,它做了大卖场,然后配其他的娱乐设施,餐饮,包括其他东西,非常好。这个业绩是明白显示,为什么会成功?我认为可能这些是有道理的。它的老板说他们都收通道费,我不收,我要得罪人,他也收,但是他怎么收,叫前道后道,零售商自主经营的营销活动,所有的活动自己做完以后把方案给供应商。然后大家前道利润让利一点给消费者,消费者买了之后带动了后道利润,前面让毛利,更多的销售额。后面挂钩,收取更多的费用,他是做了很强的营销方案,我们明天要讨论零售营销,这一点希望大家可以关注,非常有意思的。

  邮包广告的执着

  许多公司每一个星期,每两个星期都发一个DM广告,现在你们看广告越做越烂,但是大润发的老总就厉害在哪里,每一个广告自己亲自过,价格、想法、促销手段、细节全部他控制,他说大卖场最重要的一个促销手段和天天平价的概念,就是要把邮包广告当中的商品落实好,你落实不好,很多人说是骗人的。刚刚有一个促销价格出去,买了没有一天就没有货了,不允许,他就落实的非常扎实。就是说什么时候关键点,他会永远守在那边,每开一个新店,他必须在那边一个星期看有什么需要调整,这是真正的职业经理人。

  猪肉供应链的整合

  上海整个大卖场当中大润发的猪肉最新鲜,品项最多,价格最便宜。很多人说这么便宜的价格根本是不挣钱,我为了这个事情专门到总部和他们做了交流,他们说这个方面猪肉是挣大钱的,猪肉怎么挣大钱?首先建基地,养猪场。这个基地是有养猪户集合起来,他计算一个比较短的付款周期,他后来发现店发展的太快了,养猪户资金实力,养殖能力跟不上。他怎么做供应链整合,首先在各个区域做供应链,很重要的一点,帮养猪户找供应商,你把货卖给他,你就管养猪,然后和供应商谈好,你盈利非常低,就两个功能,第一、资金垫付;第二,配送到大润发。你是个批发企业,但是把批发功能弱化,强调资金垫付功能和配送功能,这个和金罗在全国做两万多家肉品连锁店有点相似。还有他们感觉到西方人是看数据的,数据是不讲交情和情感,而中国人要讲情感,所以他就建立了一个激励的分红计划,这个分红计划是怎样的呢?就是公司每年6个月员工按照每年10%的股份,按10%股份的总额,也就是25%左右的分红,员工也可以按照自己30%认购,你感到分红不满意可以退回给公司。他聪明在哪里,这股份是我送给你的,但是我让基金公司运作的,基金公司运作完了之后产生的利益分给大家,这样他的员工就非常稳定,员工稳定有什么好处,第一、损耗减少,他非常关注自己的商品、服务,对顾客就非常热心,真诚。还有一个,培训费用减少,因为一直在换,换供应商、换营业员,他可能会出现这样的问题,培训费用会大量增加。像2010年大润发在自己员工素质培训和消费者教育差不多500多起,我们在大润发企业后面看到它的确把沃尔玛、家乐福的精髓吸完之后还创造很多适合中国的方法,这是它很厉害的。上次在上海开会的时候,我们周勇教授主持,华总也在,我和大润发的第一副总谈,我说你们现在是“国共两党”合作,所以有时候开店可以开在沃尔玛旁边、家乐福旁边,不要开在我们内资企业旁边,他们哈哈大笑,说以后要注意!但是市场经济讲数字化,没有好的情感说,还是要企业自己做得好。

  深圳人人乐的坚持

  2010年深圳人人乐它的经营业绩大幅下滑,什么原因?因为它看到了家乐福这种门店为主、区域经营为主营运模式的弊病,它感到要改,它感到要把各个区域的经营权收到总部。一收的话会出现一个问题,每个地区、每个门店以前都是自主经营的,很多利益的关系,这里也说不清楚,因为中华民族有很多劣根性的,中国人喜欢送礼,用送礼,送礼用直白的话来讲就是行贿,你们去想什么结果。所以这里面许许多多的问题,但是这么多的利益如果说总部不去监管,就像家乐福的情况,总有一天要发生问题。他就和我讨论要不要坚持,我说很简单,壮士解腕,坚持,业绩下了30%多,很多高层的人都走调,坚持。我在过年之前去看他,他说顾老师,大幅度回升。所以这一点我们坚持自主经营,坚持价值型经营方式就有未来。

  我这20年的研究看着中国的零售业成长,看着联商网的成长,我是用心在做研究,所以相信我,我今天告诉大家的话是真的,谢谢大家。

 

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