顾国建老师专栏

顾国建

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顾国建先生为上海商学院教授,是国内知名的零售业专家,对连锁商业深有研究,创办有上海联索经营管理咨询有限公司和上海连锁经营进修学院,为中国连锁业提供咨询和培训。电话:021-64698764传真:021-64698994地址:上海市中山西路2271号205室邮编:200235

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零售业核心竞争提升的根本出路


                           图为上海商学院教授顾国建

    大家下午好,上午和下午我都听了领导和很多专家的建议,真知灼见。今天我要提出一个问题,中国零售企业核心竞争力要提升他的根本出路是什么?我先给大家看三句话。我自己在很大程度上是这样来评价我们中国的零售业的一些情况。第一个情况,我就发现整个中国的零售业当中,有相当大比重的企业目前他的自主经营能力是弱化的,或者是退化的,几乎100%的百货商店,中国零售业最大的主力,基本上是招商联营扣点的,我们相当大的一部分连锁超市、连锁店,基本上盈利模式是通道收费,这样一种方式下面,你核心竞争力怎么会提高?大家都在做物业管理,中国的零售业发展到今天,我们也可以看到速度非常快,也非常轰轰烈烈,也非常壮大,但是必须看到连锁经营在中国的今天已经发生了异化的情况。我们本来以为统一采购、统一连锁经营能够解决许许多多的问题,现在看来不是那么回事。也就是说自主经营的退化、核心竞争力的弱化以及连锁经营的异化,是我们中国企业要打造未来的一个根本要解决的三个问题。我们认为,中国的零售业在整个国家的经济开始有大内需,国内贸易和国内商业怎么对接,我们必须进行一个战略性转移,抓住国家转型的机遇来实现,我们不要把问题谈得太大,仅仅锁住经营方式的转变。
   
  昨天,我在上海参加了上海世博会特许办公室和国美电器新产品发布的一个新闻发布会,我们就看到,像国美电器,现在他逐步走出阴影,他开始走什么路了呢?定制产品,提高自主经营能力。我们大家都知道,像国内苏宁这种模式都有很多垢病,就是店开到哪里,供应商就开到哪里。完全是拿人家的钱来做。今天可以告诉大家,国美、苏宁对中国零售业做了很大的贡献,他们充分利用供应商和制造商的资源,迅速的把中国家电连锁做大了。

  今天,他们开始做强了,开始全面的经营方式的转型,包括从品牌展示转向品类展示,包括自己的定牌产品,包括网购市场发展等等,包括农村市场的进军,也就是说我们在中国零售业当中看到了家电产业几乎没有给到外资零售业一个发展的机遇、发展的机会。为什么?抓住机遇、迅速壮大,然后抓住机遇进行历史性的转型,这是最基本的。

  另外前两天看到一个消息,今天主赞助商是大连万达,我可以告诉大家,一个地产商做百货业,做万千百货11家百货店,我就感到有一句话很有兴趣,万千百货现在是采取的什么制度呢?什么样的经营方式呢?完全摈弃我们以前传统百货的方式,用买手制来解决问题,因为我们看到百货店跨区域经营的时候就遇到一个问题,我们老是受制于品牌代理商,品牌代理商用销售代理商这个体系把跨区域连锁经营的链条给斩断了,你必须得变革,我用买手制的方式、买断制的方式、自主经营方式打造我们的核心竞争力,所以我们认为万千百货会成为中国百货业非常好的学习榜样。放心,我和万达的人都不认识,他们没有给我一分钱广告费。但是这是未来。

  所以,中国的零售业要突破我们经营方式这个瓶颈,从某种程度上比我们解决我们的市场环境,比我们解决我们的企业经营体制,都要重要,有国有的、民营的、个体的。但是不管你是什么样的体制,你都回避不掉什么问题,都回避不掉你的经营方式本身是否具有价值,具有扩张能力,对不对?比如刚才伊藤洋华堂专门讲了他们公司的经营理念、经营方式等等,大家有没有想到一个很核心的问题,他们为什么这样做?中国的企业经营方式向自主经营转变过程当中,有一个环节我们没有去做,是什么呢?几乎不做对消费者的研究。而伊藤洋华堂是做了。你不做消费者的研究,品类结构怎么调整?很多企业都在做品类管理、品牌梳理、品牌招商引资等等等等,你对消费者都没有研究,你这些做的都是空的。所以说经营方式的转变使我们感觉到中国零售业要转变他的整个经济增长模式的一个核心问题,譬如说物业管理模式真的是很舒服,我只要站住这个位置,我只要站住这个职位我的利益会滚滚不断,甚至在这种经营方式下面,我们讲实例型的盈利模式下面,已经产生了从上到下整个行业的利益链,而这个利益链很难使中国零售业承担起扩大内需的职责,比如我们到国外去买中国制造的商品,买回来都比中国买的便宜许多,为什么?我们的交易成本太高了。国内的交易成本太高了,国内的流通效率太低了,所以必须改变我们自己。

  根据我跟一位同志交流,最近我们有些超市,他们现在走超市百货化的路,什么意思?我们看到一个机会,什么机会呢?百货店都在走高端化、奢侈品化,这样走的时候就流出一个机会,什么机会呢?当百货店走这样高端化的时候,是不是把大众百货让出来了?让给谁?让给我们大型超市。你现在看,现在纯粹的大型超市是没有仅仅做食品的、生鲜的。而且已经开始做两种类型,一个是百货品牌招商,来降低我们租金成本,在苏宁里面开始大范围的增加百货类的品种比重。这些他们今天的改变是建立在自主经营上面的,又比如说很多超市公司在很多地区发展是产品策略,在一个地区密集发展多业态经营,从小店到中店到大店,然后到百货店,然后想明白了,我不在这个地方盖一家购物中心,人家盖一家购物中心,就会把我做的所有业态全部干掉。

  对于中国的零售商来说,没有一点经济实力和能力,我认为集中区域发展是比较客观、比较实际的。那我们认为,如果经营方式的改变是中国零售业的根本出路,我比较注重实证型的研究,这些都是我的研究结果,当我们零售业回归到商业本质自主经营的时候,采购方式怎么转变呢?比如2006年我推进中国的超市开始做生鲜食品,做蔬菜、水果、鸡鸭鱼肉,直接和农民对接很困难啊,我们用基地的方式,用超市的方法,一直做了三年。2008年,农超对接已经成了农业部、商业部的合作项目,2008年,金融危机没有爆发,那个时候已经感觉到超市里面卖的东西不能满足消费者需求了,但是看到大量的出口商品,这么好的商品不能使中国消费者分享,我们就组织我们团队去世界工厂,去中国制造业的产业集群中心和当地的企业、政府对接,这种就是说到农村去,到工厂仓库去直接采购,就大大提升了我们的零售业的自主经营能力,我的一个什么观念呢?把采购员、职业经理人赶出去,赶到田头、赶到厂里面去,然后我们开始做自己的品牌,定制的产品,做外单的增加。

  比如今天发现非常好的模式,我们已经和许多做出口厂商取得很好的信用关系,我们给他一个规定,一旦接到外货的定单,能够在我们百货超市里面卖的商品,然后第一时间把货源给我,马上聚集消费需求,OK了,马上把钱打过来,用外贸方式做,在原来订单上面加单,比如做了两个集装箱货,我们后面加五个集装箱,我们的价格比外贸的产品还要便宜,但是我们是在国内消化。速度比国际市场还要快,我们对产品时尚性的市场接受速度比国外还要快,另外还有一个好处是什么呢?我们拿到了与国际上流行的商品。一旦我们做自主经营,我们会很累,很痛苦,很多风险都转嫁到我们身上去了,但是真正培养了自己的核心竞争能力,这个我认为是非常关键的。我不瞒大家说,我为了推中国超市做生鲜食品经营,自己走遍千山万水,中国所有农产品批发市场都去看过,你不了解农民怎么对接批发市场的,批发市场怎么对接农贸市场和超市的。你不了解很难作出结论。所以真的需要我们自己来改变。
   
  另外,我们必须在自主经营、采购方式改变的时候,要进行品牌经营方式的改变,包括开发自由品牌商品,包括建立差异化的品牌商品的经营体系。譬如说我们建立了一个PB商品的开发部门,这个部门专门为我们的中小零售商去寻找我们的产品,然后把这个产品开发出来以后,为我们的中小零售商提供一个什么呢?他自己做订单的体系。中小零售商他不可能有这么强大的自有品牌开发能力,如果没有专业团队来打造、来发展,为我们的会员企业、为我们的零售商打造这样的交易平台,差不多今年会做哪些呢?四大类商品,和东莞纺织品工业协会、广州市政府、东莞市政府,这些都是中国最聚集的做四大类,一个,毛衣有两类,休闲的和工艺的。服装有时装和休闲装,第三个牛仔系列,第四个玩具,我们把广东好的东西都逐步纳入到自主品牌开发体系,首先在各个地区销售产品按照四大品类把价格单做出来,每个企业做出来,然后集聚,给到纺织工业协会,防止工业协会落实品牌商,从品牌商里面抽取以后做代加工的企业,逐步逐步来推。我们认为行业组织、行业协会不能光满足于开会、满足于展会,更要注重于提升我们会员企业的附加值,这是一个最根本的东西。那么我们说,现在许许多多的中国零售业都片面的强调管理,管理流程、管理程序等等,但是你想一个问题,没有经营方式转变和经营技术提高,管理都是空的。我认为经营在先,经营是基础,有了好的经营方式,你管理才有作用,所以今天讲核心竞争力提高的时候,必须要把我们重点要放在经营方式创新,然后才谈得上管理。
   
  我们又看到,许多中国零售企业非常强调业态新,但业态创新当中,比如在上海有很多公司不断创新业态,做了五六个业态,都没有做强做精,你说有未来吗?没有未来。从这个角度讲,经营业态创新、经营方式创新都是建立在管理创新、都是建立在经营方式创新角度上的。刚才刘会长说了一件事情,他说顾老师,有没有可能把研究信息和零售产业机会做嫁接、做对接。我这边想讲一个案例,什么案例呢?我们最近要操作这样的问题,比如今天推进我们的会员企业在做超市的百货化,除了服装、鞋帽以外,我们最近发现一个问题,什么问题?2009年我们发现中国的大型超市平均单店营业额1.2亿,但是外资大卖场平均单店在2.3亿,要比我们高出将近1.1亿,我们后来又分析,什么原因?我们分析到很大的一个核心品类,中国的许多大卖场企业把大型家电这个品类基本上是放弃的,为什么呢?没有人去做。品牌商很强势,拿现金买。这个我们分析当中,就告诉会员企业,不要放弃核心品类,是什么理由呢?2009年中国家电销售市场大概在1.67万亿,国美、苏宁加起来差不多三千亿,剩下的谁做了?就是品牌代理商、分销商。我们找一个专业管理团队,把全中国的我们比较投缘的超市公司、百货公司的商场里面拿出2000平米里面共同筹资成立一家家电连锁公司,请一个专业团队来运作,五六年时间,一两百亿的速度增长是没有问题的。这种情况已经进行到具体的操作过程当中,这个里面我想告诉大家一点,当整个中国经济在转型的过程当中,实际零售业的转型也面临着非常紧迫的局势这个我的认为可能来自于三个方面。第一,必须经营方式转型。第二,必须要建立一个专业化的管理团队、职业化的经营。第三个,中国今天的零售业已经走到什么样的过程?讲技术了。没有技术很难提升。所以从这个角度我们可以理解一点,中国零售如果要承担起内需扩大的职责的话,我认为经营方式的转变是最核心的。谢谢大家。
  (联商网现场报道)



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