王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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  对于零售商来说,门店销售的商品品类中季节性和流行时尚类型的商品可能占有相当的份额,这些商品具有非常明显的数量上升、高峰、衰退的销售特征。季节性商品销售往往是随着销售高峰的来临,存货不足、厂方生产能力有限的问题就暴露出来了;而当衰退期来临的时候,各个零售商又都在为自己多余的商品库存而犯愁。   对于零售商而言,季节性强和流行时尚的商品往往能够给商家带来较多的经营利润,提高消费者的关注度,因此在销售旺季能够拿到热销的商品,并且能够保证这些商品不缺货,将是零售商家获取经营利润的最大的保障。   商品的缺货对于零售商家来说影响是巨大的,而季节商品和时尚产品往往由于热销而更加容易发生缺货现象,热
随着品类管理和自动补货方式的不断推广,大型零售企业与超大规模的厂商之间的联系和沟通更加紧密了,在这场强强之间的联合上,存在着一场意义重大的相互博弈。出于供应链整合和资源优化的目的,零售企业不再像以前那样广招供应厂商,而是有目的的逐步汰换,且其汰换的速度已经逐步放慢,原本在零售企业手中的大型厂商的市场份额越来越重,甚至出现某个品类就是依靠某一个或者两个供应厂商生存,如果合作出现问题,就会带来灭顶之灾。相同的道理,对于厂商来说,选择什么样的零售商作为自己的战略合作伙伴,与战略伙伴的关系应当如何处理,双方的地位是什么样的可能更加重视,毕竟在这场博弈的战争中,如果你将自己的命脉交给了对手,那么你可能就
在零售企业的卖场经常会出现这样的情况,向经销商或者厂商下达的订单,厂商总是难以满足,导致卖场无货可销。如果该种商品恰巧是零售企业的DM海报商品,那么就将会出现涉嫌欺骗消费者的事情发生。   在2003年的5月27日,北京物美大卖场商业有限责任公司与北京啤酒朝日公司签订了《北京啤酒促销协议》,协议约定的促销方式为买一箱355毫升易拉罐北京啤酒赠一箱。物美大卖场订货2000箱,6月2日送1000箱,6月6日送1000箱。协议签订后,物美大卖场即发放促销海报10万份,宣传北京啤酒11度易拉罐每箱44.9元,买一送一。6月2日,朝日公司送来了500箱啤酒,但其余1500箱因缺货一直未送。由于朝日公
任何一个零售企业和生产制造企业都会面临缺货问题,缺货对于零售商和制造商的影响同样巨大。所以,要减少这样的事情发生只能是通过增强供需双方的沟通来减少中间的损失。   在1995年世界零售巨头沃尔玛和供货商WarnerLambert的示范计划中,就发展出了电子商务的应用概念。随后在1998年VICS(VoluntaryInterindustryCommunicationsStandards,自发性跨组织沟通标准)协会所发表的电子商务导入指引,将其正式命名为CPFR(CollaborativePlanning,ForecastingandReplenishment,协同计划和预测
一个企业竞争战略的制定是由公司所提供的商品和服务所决定的,竞争战略决定了企业满足的顾客需求的类型,例如,沃尔玛旨在确保各种价格低廉、质量可靠的产品的供给,其出售的绝大多数商品都是日常用品,其中包括食品,家居用品以及所有的衣物,这些商品随处都可以买到,而沃尔玛提供的是较低的价格和较高的产品供给水平。   在美国,有一家名为McMASTERCARR的公司,其主要是面对厂矿和大型商业团体销售用于维护、修理的经营用品,大到水泵,小到图钉的各类型商品,其产品目录以及网址上所列出的商品数量超过41万种,该公司以方便顾客为中心来勾勒自己的竞争战略。因此,他们并不具备低价格所带来的竞争优势,但是它承诺产品
  2005年9月初,历时1个多月的欧盟因进口配额问题扣押中国纺织品的事件终于解决了。在8月下旬就已经有欧洲的服装零售商警告说,如果再不尽快放松对进口中国纺织品的限制,他们的商场在两周之内就将“缺衣少穿”了,甚至有零售业专家惊呼,这是“自二战以来最大的服装危机”。   配额问题不仅仅对于专业的生产企业带来影响,对于欧洲的零售商来说也无疑是灭顶之灾,有连锁零售商说:“冬季很短暂,我们也不可能把这些时装放到明年(冬天)再卖。这些厚重的冬衣很占储存空间,我想大多数时装公司将只好把它们丢弃。” 包括英国马莎百货(Marks&Spencer)在内的大型连锁零售商都受到了此次事件的
  商品的最佳补给状态是存货的补给量和顾客的购买量是相同的,即门店备货的商品数量与其配送周期内的商品销售数量相同,这样就不会造成商品的库存过剩或者门店商品缺货的现象产生。但是,这个想法毕竟只是一种理想状态。  首先我们对于消费者的需求变化的估计是无法准确预估的,我们谁也无法预知:  ●明天你的顾客是否来你的门店购买商品?  ●他们是否会改变购买计划?  ●他们是否会减少开支?  而造成顾客在终端门店购买行为变化的原因却是多方面的,其中包括气候变化(气温的骤变、风雨的突袭等)、个人心情、流行趋势、季节变化、卖场氛围、门店服务水平等各个方面的因素。当然,零售商可以根据以往的销售记录,从销售信息中分
零售商在面对变化无常的商品销售情况的时候,总是希望门店的所有的销售都和自己的预期值一致,每次的补货情况都是最合适最理想的。这毕竟只是一个愿望。   在门店确定订货数量的时候,常常存在着预测不准确、需求不明确、供给不稳定、企业间合作协调性差而造成的供应缺乏、生产与运输作业不均衡、库存居高不下、成本过高等现象。引起这些问题的根源众多,但关键原因之一是牛鞭效应(bullwhipeffect)。   牛鞭效应是在供应链管理中出现的下游实际需求信息从最终客户端沿着零售商、批发商、分销商、制造商逆行而上传递,在达到最终源头原材料供应商时,被人为地逐级放大(方差放大)乃至严重扭曲或失真变异的现象。最
  一周内哪一天缺货最严重  在零售的终端门店中,哪一天的缺货最为严重呢?  根据对所调查门店管理层的调查显示,大部分的门店经理认为门店缺货最为严重的是周一(33%),其次是周日(24%)、周六(21%)、周五(14%)、周二(4%)、周四(2%)、周三(1%),周三的缺货率是最低的。因为大部分门店在周日的销售是一周中的最高峰,而周一门店还没有时间进行缺货商品的补给,所以估计缺货率最为严重,而通常门店会在周三前进行不断的补货,因而周三和周四的商品缺货情况最低。     而在一周内商品缺货率的实际波动情况的调查显示(图4-4),周六(9.9%)、周日(10.2%)、周二(10.9%)、周四(1
商品缺货时消费者考虑换店购买的比率   在商品缺货的时候,消费者考虑换店购买的比率的调查中发现:结果与推迟购买的情况比较类似,非食品类高居榜首,这一点与此类商品的品牌忠诚度不断上升有关。目前在国内,消费者对于食品的品牌认知度和忠诚度远远没有非食品类商品重要。在调查中,洗发护发类商品以38.6%的比例高居榜首,其次为沐浴露(37.8%)、牙膏(32.7%)、卷筒纸(32.4%)、食用油(32.2%)、卫生棉(32.1%)类的商品,最后为鲜奶(30.5%)、洗衣粉(30.1%)、方便面(27.0%)、果汁(23.2%)、啤酒(22.6%)、碳酸饮料(21.8%),水(20.8%)排名最后一名,
各类商品全国平均缺货状况一览   在2003年中国连锁协会的缺货调查中,涉及的品类有13个,包括水、果汁、沐浴露、卷筒纸、啤酒、方便面、鲜奶、沐浴露、卫生棉、碳酸饮料、牙膏、洗衣粉、洗发护发、食用油。从商品的缺货率角度来看,消费者经常采购的日常商品缺货最为严重,而消费者可以储备的商品则相对稍好。其中,食用油的情况最好,在架率为93%,即缺货率为7%,其次为洗发护发(92.1%)、洗衣粉(92.1%)、牙膏(91.7%)、碳酸饮料(91.6%)、卫生棉(90.3%)、沐浴露(89.6%)、鲜奶(89.4%)、方便面(88.9%)、啤酒(88.7%)、卷筒纸(87.2%)、果汁(86.5%),
  客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)源于“以客户为中心”的新型商业模式,是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。CRM是一个通过详细管理企业与客户之间的关系来实现客户价值最大化的方法,通过向企业的销售、市场和服务等部门和人员提供全面、个性化的客户资料,并强化跟踪服务、信息分析能力,使他们能够协同建立和维护一系列与客户以及生意伙伴之间卓有成效的“一对一关系”,从而使企业得以提供更快捷和周到的优质服务,提高客户满意度,吸引和保持更多的客户,进而实现增加营业额和销售利润,并通过信息共享和优化商业流程有效地降低企业经营成本的过程。  CRM通
  对于零售企业缺货问题来说,一种方式是强化自身的商品采购以及配送系统,尽量满足来自多方的不同需求,但是这是一种“被动”的应对措施;如何建立一个主动的商品销售模式,变“被动”为“主动”,使得商品的销售数据由自己控制,而不是由未知的外来因素把控,这样无形间延长了商品的订货采购前期的时间,给制造商、供应商以及零售企业的配送中心延长了生产、备货、配送的时间周期,进而提高了商品的供应水平,增强了消费者的购物满意度。   那么,零售商应如何建立主动的销售模式呢? 下面举这样一个案例,进而可以了解一下消费者的“不缺货”计划是什么样的。 尝试制定消费者的“不缺货计划”
  超市、便利店出现缺货问题或许已经成为见怪不怪的事情,但是你会忽略一个问题那就是如果这家门店长时间出现商品缺货那么它意味着什么呢?   门店暂时性的缺货往往有如下原因:①门店的理货人员没有及时将商品陈列上架;②商品配送不及时,门店没有可以销售的商品;③已经被零售商淘汰,属于零售商已经停止销售的商品;④零售商下达商品订单的时候遗漏了该种商品;⑤供应商生产出现问题……   商品缺货可以说是大部分的顾客都会遇到,但是缺货现象长时间出现不仅仅会影响到消费者光顾门店的信心和热情,同时也会引发供应商对于零售商的运营能力的质疑。   以上海美亚21世纪便利店为例:2005年初,由于公司(原21
  如果零售门店持续缺货,这种现象的延续给门店带来的影响无疑是巨大的。然而,为什么在大部分的时候,门店甚至公司总部对于缺货现象总是持漠然甚至不屑的态度呢?   1.零售企业的流程管理应当从消费者的角度出发   很多零售企业业务流程设计的出发点是根据企业的职能部门和组织架构进行设计,没有从消费者的角度出发。例如,订货和补货的流程的结束标准应当是缺货商品已经上架或者入库,而不是商品订单从门店或配送中心发出的。在一些连锁零售企业中,有些管理者认为如果某种商品已经订货,但商品还没送到,这种现象不算商品缺货,即便货架上已经空空如也,也与己无关;同时,如果没有客户抱怨缺货,也不会认为缺货现象严重,
  解决零售企业终端缺货不能完全依靠所谓的理论知识,很多门店内部经营管理的细节问题才是影响企业经营绩效提升的关键问题。这些问题看似细小,往往被企业的管理人员疏忽。   在美国一家颇有规模的饮料制瓶企业,公司为了提高企业的运营绩效,计划利用掌上电脑来节省成本与减少人为的疏忽。因为公司发现,在送货卡车上下货的同时,卡车司机竟然可以清闲地待在一旁,另外,上下货时间,数量的记录,也经常得经历三四天后才由仓管人员送回总公司输入计算机,如此一来,人为的误差就很难避免了。经过公司内部的管理人员与信息人员的研究讨论之后,公司决定给卡车司机配置掌上电脑,让司机利用上下货的空挡,将上下货的时间和数量等记录立即
  对于大部分的零售门店来说,从商品缺货到补货完成的周期有多长时间呢?   通过缺货延续时间的比例(图3-3),我们可以看出一个零售门店的商品缺货延续时间的分布情况,其中,缺货延续时间在3个小时以内的有19%,8个小时~1天的占了25%,缺货时间持续在1天以上3天以内的商品比例竟然占到了36%,3天以上的有13%,从上述数据可以看出,我们的大部分商品的补货周期需要在1天以上。   图3-3缺货延续时间的比例   而在关于消费者在购买时间与购买行为之间的关系中(图3-4)可以看出,第一次商品缺货的时候只有30%的顾客购买替代商品,第二次购物的时候购买替代
  宝洁公司曾经做过一个关于缺货影响的调查分析,数据反映:在缺货所带来的后果中大约有53%的情况会影响零售企业,其中,转换门店,去其他门店购买商品的情况有31%,不再购买的情况有9%,延迟再次购买为13%。缺货后所带来的影响对于制造商来说占据了41%,其中前两种情况与零售商所面临的压力相同,即消费者不再购买的为9%,延迟再次购买的为13%,而消费者转而购买其他的品牌情况占据了19%,这才是最令制造商和经销商头疼的问题。除了上述的影响之外,在面对缺货问题的时候,还有19%的顾客会购买相同品牌的不同规格的商品。   从上述情况来看,其实零售终端缺货的问题,并不仅仅是零售门店内部的经营问题,缺货
  图3-2是2001年罗兰贝格在美国的一组调查数据,从中我们可以看出缺货的主要原因其实是来自于门店。由于供应商的运送延误只占13.6%,零售企业配送中心的不正确送货的影响为12.4%,其余的大部分原因包括销售预测不准确(4.7%),门店没有该新品信息(3.8%),门店删除该信息(5.5%),零库存管理(9.8%),产品处于冻结状态(11.9%),不准确的库存信息(38.3%)等都是零售门店的原因。        图3-2缺货的原因   当然,这一组调查数据在零售商缺货问题的分析上存在一定的问题。例如,通常情况下,我们将门店没有该商品信息或者季节商品,以及冻结停止订货的商品都不
  对于一般的零售商家来说,应当如何判断日常发生的缺货现象,判断缺货问题的过程要结合零售企业的补货流程进行全面展开,下面是对一个企业的缺货事件的一个判断流程(图3-1)。      图3-1缺货的判断流程     在判断缺货的问题上从零售门店、供应商及DC中心,在经过一系列的判断以后,我们可以看出缺货的原因是店面订货数量不足,而店面订货数量不足也是有原因的。零售企业订货通常包括手工订货和系统自动订货。手工订货是零售企业门店营运人员根据库存情况和销售趋势、订货周期、送货模式、订货要求(如最小起定量、最小起定额)、订货的季节、天气等外在因素条件估算订货数量。而系统自动订货是系统自