王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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商品缺货与供应商能力评估

  在终端门店缺货的众多问题中,经常会有供应商的供货能力不足或者供应商因为促销商品供货的成本问题等原因造成终端门店的缺货现象。在对上述的各种情况进行研究分析之后,就会发现在商品缺货的问题上供应商的供货能力不足是经常发生的。

  
当出现订单超过了制造商的产能,制造以及仓储存量不足,商品储运问题,价格差异等问题的时候都会造成制造商或者供应商不能如期交货。

  
供应商常常不能如期交货,其原因有如下几个方面:

  
1.超过产能或者制造仓储能力不足

    由于供应商的预防心理,其所能接受的订单常会超过其生产设备的能量,以便当部门订单取消的时候,尚能维持全能生产的目标,供应商对顾客的需求状况及验收标准未详细分析,即接受订单,最后才发现能力不足,根本无法制造储存合乎要求的产品。

    2.转包不善

    由于供应商的设备、人力、成本等因素的限制,除了承担产品的一部分制造过程外,另外将部分的制造、运输、仓储工作转包他人,由于承包商未能尽职尽责,导致产品无法完成商品的送货环节,延误了交货的时间。

    3.缺乏责任感

    有些供应商争取订单的时候态度相当积极,可是一旦得到订单后,往往在商品的制造、发货、运输等工作中显得漫不经心,对待如期交货缺乏责任感,视延迟交货为家常便饭。

    4.制造过程或者品管不良

    有些厂商因为制造过程设计不良,以致产品合格率偏低,无法满足交货的数量。同时,由于现在的连锁零售企业对于商品的条码以及商品交货过程中的特殊要求,如储运标签的粘贴位置、种类、大小等问题,使得商品无法正常的验收入库,延误了商品的正常交货。

    5.报价错误

    有时在面对一些零售商的促销谈判过程中,供应商报价错误,致使尚未交货即已经预知面临亏损或者利润极其微薄,因此交货的意愿低落,或者将其商品转移到获利较高的订单上,也会延迟交货时间。

    如何才能够确保供应商如期交货呢?

    零售商需规划订货与交货的时间,并加强期中的稽查和催促以及违约的处罚,进而确保供应商如期交货。零售商可以借助以下的方式来确保供应商如期交货:

    第一,制定合理的交货周期,即下达订单到验收入库的各项工作所需要的时间,予以合理的规划,避免造成供应商爱莫能助,强人所难的现象发生。

    第二,加强与生产商和供应商的联系。由于市场的状况千变万化,零售商要了解生产企业以及供应商的生产和仓储运输的变化情况,当上游供货信息发生变化时,需要及时积极应对,追加或者减少数量,做出正确的判断,减少可能存在的各项损失。

    第三,期中稽核催促。请供应商提供生产计划或者工作日程表,以便在交货之前查核进度,若有落后的趋势可催促其改善。

    第四,准备替代来源。供应商不能如期交货的原因很多,且有一些是属于不可抗力量的,因此零售商采购买手应该未雨绸缪,多联系其他的来源,必要的时候可以寻找替代品以准备不时之需。

    第五,加重违约处罚。在签订了买卖合同的时候,应当加重违约处罚或者违约责任,使供应商不敢心存侥幸。不过,若商家需求急迫的时候,应对如期交货或者提早交货的厂商予以奖励,如给予一定优厚付款条件等。

    在供应商与零售商打交道的过程中,评估供应商绩效成为了整个供应商关系管理的重要环节。它既是对谈判结果和本次供应商战略实施的衡量,又是下一次供应商关系调整的基础,其主要的工具是“供应商计分卡”。

    计分卡通常考核的内容包括以下几个方面。

    (1)销售与利润:其中包括总体的销售和各个品类的销售,销售在双方的总体销售中的占比(如宝洁公司的飘柔洗发水在沃尔玛中的销量占据沃尔玛洗发水品类全部产品销售的百分比,宝洁公司飘柔洗发水在沃尔玛的销量占据宝洁飘柔洗发水在全部零售客户中所有销售的百分比),同店的总体销售与各品类的销售,新店的总体销售与各品类的销售,利润与利润率,前端毛利率与后端毛利率。

    (2)产品结构:其中包括单个产品平均销售额,卖场平均每平方米的销售额,消费者购物的平均客单价,新品上架速度,新品在品类中的销售占比,被中止单品的个数。

    (3)货架陈列与库存管理:包括货架缺货率,每个货架的平均销量,平均日补货次数,库存天数以及库存周转率。

    (4)促销:包括促销销量在整体销量中的占比、净增长销量、促销计划的周期。

    (5)后勤:包括订单准确率、残损率、发票准确开具率、标准送货时间。

    建立计分卡的工作主要分为三个方面:①从该供应商关系纲要和供应商具体情况出发确定计分卡的主要指标和评分方法;②计分卡的报告机制包括考查机构、考查频率、监督机制、奖惩措施、特别事件处理等;③实施、改进、再实施。供应商关系管理在中国还处于初级阶段,随着行业竞争的加剧,不稳定的供应商关系给企业带来的经营风险也越来越大。

    
  实践证明,战略供应商关系管理在一定程度上起到了整合行业供应链的作用,进一步优化资源配置,能够增强买卖双方的竞争优势,降低营运风险,对许多中国大型零售企业都有现实的借鉴意义。
 
  来源:王蓁《终端为什么缺货》 清华大学出版社出版

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