王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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点评中国零售行业5大流行组合(下)

  组合拳法之三:商业+地产开发 

  不知何时,商业地产成为了一个为各界所关注的事情。随着商业的快速发展,与之相配套的地产行业也紧跟着这一潮流迅速发展起来,与商业企业签订联合发展的合同意向。其中比较典型的就是:大连万达购物广场最为引人关注。
 

  虽然大连万达只是商业物业管理服务者,而不是购物广场的经营者。但是其通过物业资源创造价值,借助零售商实现其地产的商业价值。在商业地产的价值链中,其物业管理服务商只能赚取物业的第二次增值,而前端商业地产供应链和末端商品销售链上的增值则分别分配给商业房产开发商和入驻购物广场的零售商。因此,想方设法使购得的物业升值,就成为购物广场经营者延长商业地产销售环节增值链的重要手段。 


  房地产商经营商业地产最大的优势在于前期建设。首先,房地产商凭借其开发经验,能够取得升值潜力大的良好地段,并在审批、购地、控制开发成本等方面具有优势;其次,房地产商对购物广场自行开发、直接经营,等于将上述价值链中的前两个环节合而为一;再次,房地产商自行经营购物广场,将为其提供大量现金流。 

  房地产商经营购物广场,最大的劣势在于缺乏商业管理经验,在卖场布局和购物广场的设计方面缺乏概念。在与零售商的谈判方面,开发购物广场的房地产商凭借其所掌握的物业资源,房地产开发商在谈判中拥有相当大的筹码。但存在的问题是,由于对消费需求和商圈经济特点缺乏专业研究,难以把握市场定位。入驻商家的选择与管理可能是房地产商经营购物广场遇到的最大难题。 

  而相对来说,零售商反向介入房地产开发行业,整合产业链,经营购物广场的则比较少见。当然这种现象在国外可能看到的较多,例如麦德龙超市多年来一直都是在利用自己的地产项目进行商业运营。 

  然而就在2005728日,麦德龙第25店在深圳罗湖开业了,这是麦德龙在中国第一家以租赁模式开出的门店。麦德龙在四十多年的发展中,麦德龙无论将门店开在哪一个国家都强调一点——在自有产权的土地上建店。而顾及到国内不断高涨的商业地产价格,麦德龙也被迫放弃了坚持40年的自有产权店面原则。据悉,深圳店和在建的昆明店都是麦德龙租赁的地产。众多的商业地产人士普遍认为:逼迫麦德龙放弃了只买不租的开店策略的原因在于内地不断上涨的商业地产价格。
 

  投资购买产权经营和租赁经营是两种截然不同的运作方式,购买产权意味着你将拥有店铺的所有权,通过自有产权的经营从事经济活动。通过投资行为购买店铺产权的方式,一次性投资大,回收周期长,往往风险较大,由此,企业必须做好防范风险的准备,考虑退出机制,必要时能及时退出。当然,风险大往往收益也大。
 

  目前,商业地产在国内的开发成本逐年增高。这对于原本就面临资金瓶颈的商业企业来说,存在相当难度。因此,零售商委托房地产开发商新建购物广场,然后购买或者租赁物业的方式,租售给商户,赚取物业升值价值。这种方式使得零售商不得不将商业地产在开发建设过程中的增值让渡给房地产开发商。   
 

  组合拳法之四:零售+金融投资
 

  有些企业以经营零售企业为虚,占用和获取资金使用为实,利用零售企业巨大的融资能力,不断的侵占供应商的货款资金,然后利用这些款项转投资于其他占用资金量比较大,获利更多的行业。
 

  表面上,零售企业是一个低毛利的企业,然而为什么这个行业有成为了众所瞩目的行业呢?就是因为其资金的融集能力。
 

  例如在一家上万平米的大型门店,每日的营业额在50万左右,平均商品周转天数为20天,而其货款的支付帐期为60天,那么企业就可以将供应商的货款多占用40天,同时又可以从供应商处继续定购新的商品。随着零售企业的经营天数的延续,门店可以滞留的供应商货款日益增加,于是,零售商就会将这一部分的资金用于炒作各种金融投资项目,例如股票、证券、期货、保险等项目,借以获取更多的利润。甚至在一些国外的大型超市会有这样的情况:制造企业或者经销商因为手中资金紧缺,希望零售商能够提前结算其商品货款,同时由于提前结算的原因宁愿给予零售商给多的财务折扣。这种方式更是为零售企业的营业外收益获取了机会,提高了收益成本。
 

  如今很多大型零售企业都在关注商品的周转期和结算周期的差异时间收益,毕竟对于这一部分的收益是企业非常巨大的一笔收益。

 

  组合拳法之五:零售+自有品牌开发 

  自有发展自己的品牌的商品,如今已经成为了国内零售商家争相竞取的热点。自有品牌的发展,一方面有助于零售商获取更多的商品利益,另外一个方面也容易增强消费者对于门店的信任程度。随着自有品牌商品的不断扩展,零售商也可能会逐步对对上游的生产厂商进行控制,从而达到供应链体系和商品设计开发的一体化。
 

  曾经,自有品牌被人们认为是避免广告和促销成本的方法,但是这种言论已经难以维持了,现在一些大的零售组织每年都能获得相当可观的厂商商品推广费用。如果零售商为了推广自有品牌的商品而放弃制造商的广告支持,这样的收益是否值得呢?
 

  通过一系列的调查我们发现,导致自有品牌商品低效率原因包括:(1)零售空间成本,是最大的单项成本(要么陈列空间太多,要么货架排面太多);(2)商家不顾同一品类商品的价格弹性,总以最低价格进行销售。例如:通过一系列的敏感度分析调查发现,自有品牌销售额每增加1%,门店的净利就增加1.8%。不过要达到这个成绩,商家就必须格外重视定价问题。在某些类别,自有品牌的价格比知名品牌低有50%,这就太过低价了,容易引起顾客对其质量的怀疑。价格差距在15%—20%是比较保险的。
 

  如今,各家零售连锁经营的自有品牌各异,销量大的食品是增长最快的自有品牌种类,它们在超市里以两位数的高速增长,弥补了超市在非食品类自有品牌上的一些损失。在某种程度上说,现在的零售商越来越像生产商了…… 

  然而,成功的经营自有品牌需要有品牌管理专门技术,而它的运行成本又非常高昂。笔者还是奉劝零售商们老老实实的做自己的商人,不要过多的参与到开发自有品牌的竞争中去。   
 

  当然,在连锁零售企业中所经常使用的组合拳法还有很多,笔者只是对近年商业企业中的现象进行了总结和归纳,希望能给零售企业以及相关的行业有一些借鉴意义和启发。

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