王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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海星超市—是在坠落还是在升起?

说起海星超市,不能不提到海星集团,也许海星这个名字在全国最大的影响就是其创始人荣海先生。西安海星科技实业(集团)公司正式成立于1992年,次年11月,海星连锁超市成立。它是海星集团属下的全资子公司。


超市起步偷鸡不成反蚀把米

最初海星超市是以加入了香港华润的特许门店的身份进入连锁零售行业的,所以当初的门店名为“华润海星连锁超级市场”,之后由于种种原因,海星集团脱离了华润的连锁超市系统,进行自主独立的经营。至今,海星还依然保留了一些华润的迹象。例如其最初的经营模式是类似香港华润的门店模式,面积在400平米左右,以新奇的商品和开架式购物来吸引顾客,那时主要的超市购物群体是收入水平处于中上等的消费群体为主。然而,这种门店在中国的发展是很受局限的,注定了将会失败。

因而也就会有之后企业有相当长的一段时间是停滞不前。这一根基上的问题给日后的发展带来了不良的影响。

海星超市的门店在模仿华润超市了几年之后,发现原来华润超市的经验也并不适合国内的企业,其不成功的原因很多:其一是选址和店面的差异,在香港的选址经验和在西安本土选址是不能套用的,所以就出现了在1998-1999年的海星超市不仅没有怎么开店,反而关闭了大量的门店,这些门店都是属于门店面积与实际经营不适应造成的。但是在之后,海星又在原本关闭的一些门店附近,又开了新的门店,并且门店效益还不错,这是什么原因呢?例如海星超市于1999年关闭了在西安的药王洞一个将近300多平米的店面之后,于2000年和2001年先后在原来店面100米和500米的位置上建立了两家面积在80平米左右的便利店,表面上看好像是化整为零了,其实海星也是在经历了一番研究和调查之后这样决定的,原本的香港的选址经验是不能套用的,以当时香港的消费水平和习惯来在大陆开店,那简直就是“刻舟求剑”。其次,就是香港的超市的管理体系和内陆的超市管理体系的不同。香港的超市管理体系是建立在对于每一个员工完全信任的机制上的,没有太多的预防和监督机制。而内陆目前的超市管理体系是建立在不信任的基础之上的,对于很多诸如商品的报损削价等有很完善的管理监督体系。正是原本香港超市管理体系与内陆超市管理现状的不相符合,导致海星不得不逐步脱离了华润超市体系。

海星在经过了1993~2000年共6年的发展之后,门店仅有20家。而在这一个发展时期中已经有若干个西安本土超市的发展曾经超过了海星超市。那么海星这6年做了些什么呢?

可以说一直是在做一个调整的过程,而在这6年中,海星有大量的中高低各级员工外流,导致之后的海星扩张面临更多的难题。这六年在海星人的眼中或许是“卧薪尝胆”,但在随后的几年海星的突飞猛进是怎样的呢?

快速扩张的资金危机

2000年,海星发现在西安忽然开出了天津家世界,人人乐,好又多,爱家等特级市场,自己原本的门店经营受到了严重的影响。面对这“逆水行舟,不进则退”的竞争局面,海星不得不加大发展自身的门店的力度,否则是难以巩固自己的连锁零售的地位。仅在2000年7月至20001年1月海星超市就开了20余家门店,总数达到45家。

海星超市在这一段时间里,扩张开店耗费大量的流动资金用于添置固定资产和支付门店租金,进而无形之间抽调了大量的流动资金去开发新的门店,迫使中央采购的结款压力不断加大,使得采购员天天面临“无米下锅”的局面。

门店畅销商品短缺,这种短期的供血不足尚能勉强坚持,长期的供应链的供血缺乏就将使门店陷入难以自拔的漩涡。


从表面上看,海星超市作为海星集团的全资子公司,门店的发展应该是资金充足,具有快速发展的实力和资本。然而,海星超市在之前的发展的六年中,一直没有正常的使用于门店的发展上,而是用于诸如海南农场等外延项目,并且海星超市的经营也并不像是表面的那样红火。海星超市一直到了2000年才在学习其它的零售企业收取大量进场费的情况下完成了小额的盈利。

是什么原因导致海星超市的盈利如此之难呢?

从顾客的角度来看,据大部分的西安的市民在海星购物的反映上看,基本上是一半以上的人都反映其价格高于其它的卖场,这个卖场的范围包括了大卖场和与其相类似的中小型超市以及一些私人个体店铺。大部分市民反映在海星购买的商品以一些简单或者应急的生活用品为主,通常不去海星购物。而在另外一个方面来看,供应商对于海星的反映是海星的结款速度慢,商品周转慢,门店还经常有大量的破损和濒临过期的商品等待处理,不是很愿意和海星打交道。

所以从上述的反映看,海星好像是面临内忧外患的局面了,这个局面的产生和发展至今应该说是已经成为一个“顽疾”了。

海星超市的资金链条紧绷已经由来已久了,由于存在集团与公司之间的诸多帐务结转问题,导致公司的发展资金一直不到位,进一步决定了门店在进货方面只能大量的采用代销模式,正是因为代销的大量存在,又使得公司的商品进价居高不下。

在零售行业,10万元的代销进货进价也不及采购100元的现金进货价格,这就导致了连锁门店的零售价格总是高于其它的一些竞争对手,但是要现金进货的话,公司不具备那么大的资金量,做采购的帐期结算当然是一种能相对降低自己进货进价的一种方式,但是这又要求门店的商品的周转率要高,而海星超市门店之间信息不畅,店铺广泛,存在商品调拨费用过高和调剂调拨速度较慢较慢等现象。另外一个角度来看,由于门店众多,门店的管理水平不能不高,导致门店的残损商品过多,加大了供应商的送货费用,进而影响到供应商的商品供货价格。



面对这样一个情况,海星集团今年加重了对于超市部分的投资力度。在2002年9月13日,以拥有的海星利达70%股权与海星集团拥有的海星超市95%股权进行置换,并已于2002年9月17日公告了《资产置换暨关联交易公告》(详见9月28日《上海证券报》)。海星集团签定的《资产置换协议》将以公司拥有的西安海星利达电子有限公司70%股权与海星集团拥有的陕西海星连锁超级市场有限责任公司95%股权进行置换。本次资产置换的审计和资产评估基准日为2002年7月31日。置出资产的价格为人民币3192.74万元。置入资产的价格为人民币4305.89万元。置出资产与置入资产价格的差额1113.15万元人民币,由公司冲抵与海星集团的往来款解决。

至此,海星超市似乎已经完成了对海星超市发展的后勤保障工作。在最近从2000年7说至今的发展,可以说公司取得了很大的发展,但是从整个全国的连锁行业的排名上我们看到的是这样的一组数据:

1997年:在全国连锁企业经营情况调查统计中,海星超市的销售总额列全国零售行业第50位、陕西省第1位;
2000年:海星超市以46家门店,1.79亿元的销售额全国连锁百强企业第90名;
2001年:海星超市以门店数95家,销售额2.68亿元的销售额下滑到了连锁百强第100名,连锁超市排名69名。

从各项发展指标上来看,海星的步子还是远远的落后在百强的的发展水平之下的,造成这样一个情况的原因是海星的定位的变化。




从上述的两图中,我们可以看到海星在全国连锁百强中还处于非常低的水平上。

是战略转移还是在逃跑

  海星超市面对瞬息万变的市场变化以及日益萎缩的市场份额,没有采取开设大型的门店直接应对的方式,而是放弃了西安本地的广阔市场,在宝鸡,安康,渭南,铜川等周边地区发展自己600-2000平米门店,在西安的门店以便利店为发展的主要模式。这种方式在海星看来是因为自己不具备开设大卖场的能力,从而采取了这种差异化经营的方式。

海星超市之所以采取这种模式表面上看是在扬长避短,这种模式有以下好处:1.西安开设便利店的模式可以掩盖了自己的采购能力弱,进价高的弱点;2.在外地开大型门店还能保住自己大型连锁超市的面子,并且那里没有市场竞争,暂时还有比较高的利润空间来支持自己的发展;3.开发便利店在西安还没有什么对手竞争,这一部分市场在西安还是空白。

然而这种模式也有其局限性:1.公司投入资本大,回收成本慢等缺点,这样无形之间更加曝露出资金紧张的经营缺陷,不利于公司的长期发展;2.从企业整体的效果上看,门店的增长率上升较慢;3.由于企业一直处于人才培养机制不健全,这样大面积开发小型门店,将加大对于中层管理人员的需求,使得企业的发展面临人才危机。

海星这种“鸵鸟式”的生存理念不知道将会给自己的发展带来什么样的影响,最直接的可能就是明年我们已经无法在连锁百强的排行榜上看到它了……

是固步自封还是节约资本

海星超市由于是一个计算机公司起家的集团的下属子公司,在商业软件的选择上,一直是使用的是自己设计的软件。在公司发展至今的9年里,一直没有更新过新的系统,导致超市的分析统计系统在很多方面和国内的同类型企业的差距较大,很难以满足超市的进一步发展。例如:海星现在还没有实施订单制订货,向供应商订货完全是凭借自己的工作经验和口头通知,这样是没有办法将自己的经营管理水平提升到一定程度的,同时更难以控制门店的商品周转。而今年,海星超市正在准备切换没有任何大型连锁超市经验的海星万方软件公司设计的超市商业软件,这样当然是能够节约很多的资本,但是这样的软件能否送海星步入中国连锁企业前列却是值得疑问的。

过去,海星超市在竞争激烈的连锁零售市场环境下生存下来,完全是因为西安目前还没有什么能够安心做连锁经营的专业企业。这样就造成海星在将近9年的时间里一直是鹤立鸡群,独树一帜的情况,而以后,它还会这样树多久呢?我不禁要疑问……

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