王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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连锁经营误区面面谈(下)

  其四,特许经营的误区:   近来,特许加盟之风风行了祖国大江南北,对于这一新生事物,社会上有人称之为零风险投资;而近日国内贸易局却发出通知,要求各地进一步规范特许加盟活动。其实特许经营只是一种重要的营销方式和连锁经营的主要形式之一。在美国、日本等经济发达国家,特许经营企业营业额一般可达到国内零售额的30%至40%,但特许经营成功率并不很高。在欧、美、日等国家,特许经营的成功率也只有90%左右;在我国,成功率更低。因此,加盟者在参与特许经营时,应保持清醒的头脑。误区一,特许经营不是企业的扩张的膨大剂    就在今年第四届全国特许加盟大会开幕前两天,北京老字号全聚德正式退出成都,意味着其在成都特许经营尝试的失败,而此前,已经有全聚德南京店、杭州店、深圳店、汕头店、广州店先后关闭或经营失利,有媒体称之为“五连败”。    虽然北京全聚德集团有限责任公司董事长姜俊贤对于“五连败”报道并不认同,他表示,这5家加盟店的关门时间在1999年到2002年之间,关门原因各有不同:南京店因规模小,达不到集团总公司的精品战略标准,2000年2月被集团宣布关门;成都店因合同到期而投资者实力不够,1999年6月合同终止停业;杭州店因股东之间的纠纷2001年9月停业;深圳店和汕头店都因丢失掉全聚德的特色而使经营陷入困境,分别于2000年5月和2001年12月停业关门。刚于5月31日突然停业的广州店直接原因是房屋业主与加盟商发生纠纷,由于业主断水断电而被迫停业。目前业主与加盟商仍各执一词,广州店能否继续经营,还要看下一步双方谈判的结果。    随着全聚德南下一路屡战屡败,日前,公司董事长姜俊贤不会放弃南方市场,并要建立地区区域公司,形成以区域公司为中心的连锁经营网络。全聚德在北京将以发展直营连锁为主,以特许连锁为补充。通过作强直营企业,使之成为全聚德发展特许连锁的基础和保障。对于全国市场,姜俊贤却充满野心——面向全国,全聚德要发展地区区域公司,逐步形成覆盖全国的连锁经营网络。目前,上海区域公司正在筹备注册之中,年内可望运营。在内地市场布局上,全聚德将选取6到8个中心城市,建立区域公司,形成以区域公司为中心,在省会城市重点开发区域直营连锁企业,在地区级城市,以开发特许连锁企业为主。  从全聚德事件的背后看到,特许经营的特许方有许多应该吸取的教训。全聚德主要吃亏在对部分合作方选择不慎,对南方消费市场的研究不到位,经营特色出现摇摆,以及成本控制不力上。  另一方面我们应当看到是的全聚德在经过了企图通过特许经营快速发展自己的错误道路之后,终于转到了苦练自己企业内部管理,建立自己的直营门店的道路上。连锁企业建立自己企业的样板店才是扩张的根本,没有直营门店作为样板店企业的宣传必然将成为无根之水。全聚德在发展特许经营的过程中,对于加盟方的调查不够,在一些城市尤其是类似于广州、深圳这样的中大型重点城市应当予以足够的重视,尽力设立自己的直营门店或者树立样板店,而不是仓促地将自己的牌子交给别人来经营,虽然眼前看着是发展了,但是对于全聚德以后的发展不利,例如总部无法直接了解到自己加盟店具体的经营情况和顾客对于产品口味轻重的反映,以及商圈范围内的等等细节问题,不利于企业在以后的发展中积累自己的扩张经验和控制加盟店的扩张和经营运作。毕竟在那些城市全聚德没有开设过分店,也不了解城市的人文环境、消费水平等情况,短期的市场调研不能解决门店以后的经营管理问题。尤其是在门店的经营出现问题以后,总部没有直接管理门店的权利,而只能是在一旁干着急,当门店的经营不符合总部要求时,只有迫不得已取消合作,进而导致关门大吉了。这样的闭店不仅对于企业的扩张不利,也对总店的品牌形象产生不利影响。  曾经有位特许经营的专家说:“推广特许经营有几个前提:第一个前提是“点”,样板店是“向公众展示了解企业的窗口,更重要的是以样板店为核心,占领所在的商圈和所在的市场”;第二个前提是“线”,即特许经营支持体系,包括营建体系、营运体系、财务体系、人力体系;第三个前提是“平台”,即总部可持续发展的知识经济平台;第四前提是“模式”,即建立在“点”、“线”、“平台”基础上的盈利模式。他说,这几个要素里面,点是关键。“没有点,就没有线、没有平台、没有模式,特许经营的推广就会成为山间的竹笋,嘴尖皮厚腹中空!”    误区二,特许经营不是企业的摇钱树  近日,重庆一火锅店老板竟也毫不掩饰地说:“因为加盟店越来越多,一年前的加盟收益相当于每月开进一辆桑塔纳,而今开进的则是宝马。”  难道特许经营真的就成了连锁企业的摇钱树,没有资金了就从加盟身上套。现在,有很多连锁企业误以为加盟连锁就是先把自己炒作起来,然后就如同企业股份化上市了一样,随时可以想办法圈钱,其实这种观点是错误。盲目的进行特许经营无异于是杀鸡取卵,快速自杀。  例如:从去年年底到今年,有一个名为风光“馋嘴鸭”的食品可谓是风光一时,从中国的东部飞到了西部,正如“馋嘴鸭”和它的品牌一样,这鸭子确实是“风光”了一把。可是这么风光的馋嘴鸭为什么能够一哄而起,而后它有很快的悄无声息,默默无闻了呢?以西安为例:“馋嘴鸭”店最初是由重庆等地的商人开办的,最早在西安发展了两家总店,以“加盟店”“连锁店”形式推广。一业内人士分析,最初的加盟费是2—3万元,交纳加盟费后,总店给加盟者提供设备以及鸭源的联系方式,平时,总店向加盟者提供已配好的腌制材料,平均每100只鸭子需要100元钱的配料,其不断发展连锁店的核心则是神秘的“馋嘴鸭配料”。和蔼可亲的“肯德基大伯”让全世界的儿童耳熟能详,可是它的秘方至今都是个“谜”,如此看来,有神秘配料的“馋嘴鸭”也应该是大有可为了。  可是后来一拥而上产生了一系列各种名称的“馋嘴鸭”店,在西安南郊一店老板的讲述:做一锅鸭子要20分钟,顾客都不愿意等,不买这家买那家,反正每家“馋嘴鸭”店的味道都差不多。怎么会都差不多了呢?“原来最关键的问题是‘秘方’泄露了。”据一位经营者介绍,按照当初的承诺,配料是绝对保密的,可是“秘方”很快就被“出卖”了。当初,“总店”限制在同一区域发展连锁店,后来,第一家店刚开,第二家要不了几天就开张了。“五一”节前一个配方能卖6万元,现在的行情是6000元。有的伙计跟着老板干,干了几天也打着加盟店的名义自己去开店了,有的现在几乎也不干活,就是卖“秘方”,光卖“秘方”有人就卖了十几万。 “馋嘴鸭”还能让人馋多久有业内人士指出,“馋嘴鸭”能够这么快在西安火起来,除了诱人的味道外,定时、定量这个比较新鲜的营销方式也起到了吊人胃口的作用,而且当初创业者对加盟方式、经营方式是形成制度的,可是在贯彻当中,“秘方”泄露了,制度变味了,大家都想搭上顺车,不去保护“馋嘴鸭”这个好牌子,核心的东西也就丢失了。  “馋嘴鸭子飞了”,风光馋嘴鸭企业想要重新起飞,恐怕是难上加难了。他这样通过特许经营肆意敛财,结果就是如同运动员比赛服用兴奋剂取得了暂时的风光,放弃了企业长远的发展。    误区三,加盟连锁不是“避风港湾”  特许经营不等于特许赚钱,特许经营不会“包治百病”。在目前的中国市场,那些希望通过特许经营便捷地创业的投资者必须保持清醒的头脑。    为想要避免受到在加盟连锁中受到欺诈,作为特许加盟申请者,应当在以下几个方面进行细致考察,作出正确判断:(1)加盟品牌的市场知名度怎样,是否有不良的市场影响?(2)加盟费占整体项目投资的比例(3)特许者承诺的单店盈利水平是否合理?(4)特许者所提供样板店或其它加盟店的设计是否规范统一(5)在谈判过程中,特许者是否一味回避风险?(6)特许方能够给予门店的支持是什么?(7)特许者的经营背景及相关情况。在排除了欺诈的可能后,你还要考虑:与盟主的合作关系会怎样?有关业务是不是你所感兴趣的?所选择的行业的短、中和长期发展潜力有多大?你拥有的财力是否足以支持赚到钱之前的资金周转?只有把这些问题都考虑到了,创业才有把握。    除此在经营过程中存在风险之外,还有诸如政策方面,技术方面,以及市场竞争方面的诸多危机,尤其是道德风险,在美国出台《连锁加盟法》、《连锁店统一加盟须知》前,也曾经出现过不法之徒打着特许加盟旗号诈取加盟金的情况。在缺乏法律保障的情况下,这种道德风险绝非没有。去年,国内也有一些由传销转向店铺经营的企业,已出现类似情况。在被特许者方面,也出现一些移花接木,利用总部的技术私自再开分店或把总部的技术传授给他人的现象。为防范和化解特许经营的风险,国内贸易局特作出了如下规定:开展特许经营的企业必须具有独立法人资格,具有注册商标和独特的、可传授的经营管理技术,具有一年以上良好的经营业绩,具有向加盟者提供指导和服务能力;在招募加盟者前,特许者必须提供有关特许经营的真实信息,加盟者有权要求特许者就所提供的信息进行证明,否则,加盟者有权根据国家有关法律要求保护和赔偿;任何企业和个人不得以特许加盟的名义从事传销或变相传销活动;企业从事有关方面的咨询活动,必须遵守国家法律法规,未经国家行业主管部门审核批准,不得对外发布带有行业导向性的信息,不得进行虚假的广告宣传和炒作;各地商品流通主管部门,应把特许经营纳入连锁经营和营销改革工作的总体框架,及时掌握情况,做好规范和指导工作。  附:加盟连锁十大最常见的加盟纠纷排行为:  一、加盟店对总部所提供的[行销支持与总部辅导]不满意(66%)  二、加盟店对总部所提供之[商品的价格]不满意(62%)  三、加盟店对总部的[政策配合度与执行力]很低(49%)  四、加盟店对于每月的营业额并不满意(47%)  五、加盟店与总部对于[商品采购限制不得自行进货]的争议(43%)  六、加盟店对于总部所举办的促销活动不愿意配合(40%)  七、加盟店与总部之间对于[商圈保障范围]的看法分岐(38%),  八、加盟店对于总部举办的[教育训练]不配合(36%)  九、加盟店对[每月缴交的权利金与管理费用]有争议(34%)  十、加盟店不能每月按时缴交货款(32%)。   误区四,特许经营切莫“己所不欲,勿施于人”    也许正是考虑到特许经营的种种风险,作为世界餐饮连锁业巨头,肯德基与麦当劳在中国的特许经营扩张极其谨慎和稳重。肯德基1993年开始尝试在中国开展特许经营,直到今天也才有28家加盟店,在其650余家连锁店中所占比例极小;而且,自2000年起,肯德基在华特许经营只采取“不从零开始”一种形式,即肯德基只向加盟投资者出售已经经营成功、确保能够赚钱的店,不做只转让品牌的特许经营。麦当劳在中国有460家餐厅,但至今尚无一家特许加盟店,明年才进行试点,而且最近宣布的特许经营方式也和肯德基一样:只出售已经经营成功的门店。    为什么国际的这种大型连锁企业在进行扩张的过程中一直是采取如此的低调呢?是因为他们原本就是这种谦卑的处事作风?是因为他们出来匝道摸不清路子?还是有其他隐情呢?    肯德基认为,现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的方式。 它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统,共同发展。肯德基推出的“不从零开始”的特许经营, 是将一家成熟的、正在赢利的餐厅(肯德基餐厅的营业面积从350到400平米不等)转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于:加盟者不须从零开始,避免了自行选址、开店,并招募、训练及管理员工的大量繁复的工作,其中,决定在哪里开店往往是成功的关键。从肯德基接手一家赢利的餐厅,加盟者的风险会大大降低,提高了成功的机会。     肯德基所说的“现阶段中国市场”的含义是:一方面,部分中国企业正在形成一定的经济规模和完善的管理系统,连锁经营正在迅速发展和逐渐规范;另一方面,由于多种经济成份的发展,零散性是一大特征。我国尚无一部根据区域商业特点而制订这类专项法规,只有一部试行的《商业特许经营管理办法》,条款简单,无法承担调节特许经营所带来的区域经济合作、商业资产运作和商业资本扩张等问题的职能。    在这样的情况下,肯德基的谨慎是有道理的。自1999年肯德基在中国市场公开加盟特许经营的申请条件以来,肯德基中国总部几乎每天都收到数以百计的电话询问和要求加盟的信函,但肯德基对于加盟者的审核要求十分严格,加盟者除必须拥有100万美元或800万人民币作为加盟及店面装修、设备引进等费用外,还必须具有经营餐饮业、服务业和旅游业等方面的背景和实际经验。考虑到大城市餐饮业竞争已经十分激烈,目前肯德基可以进行转让的餐厅基本分布在消费水平较高的小型城市。在中国数以百计的特许经营品牌中,肯德基的“不从零开始”的特许经营大概是最稳健、也是整体效果最好的。这种方式保证了肯德基一直追求的双赢——投资者几乎没有风险地赚了钱,肯德基没有风险地扩张了品牌的市场占有率。   为什么肯德基将自己应该或者说可以获取的企业利益转让出去,为什么他们不再早期就做这样的工作呢?这个就是特许经营的关键,也是国内很多连锁经营企业一直没有意识到的。国内企业在对某些陌生地区设立的时候,不考虑自己企业先集中自己的优势兵力去开设直营店,首先想到的是找个加盟者来探探路子,有钱赚了,自己的企业再去那里设立门店。前面所说的全聚德,馋嘴鸭都是这样。  自己都没有把握的事情,怎么能够让别人去做呢?肯德基正是在与中国的中小型企业共赢的过程中获得了在国内的快速成长,将自己的经营成熟的门店交给别人,把自己成功的经验传与别人,这样的经营才是特许经营。   误区五,特许经营不是简单的“块复制”  “企业国际化的本质就是本地化”。连锁零售企业其实也是这样,我们的扩张是自己的经营理念和成功的经营模式,不是将所经营的商品,营业时间,经营定位甚至人员工资都要克隆。前一段时间,肯德基继在北方5座城市推出“寒稻香蘑饭”后,又从8月5日开始在上海推出适合上海本地口味的花式早餐粥了,与此同时,麦当劳也开始打出了传统的中国牌,继他们在香港“煲”出第一锅粥后,麦当劳正在北京请顾客免费吃早餐,据说整个计划要送出6688份中式早餐。作为一家国际化餐饮连锁集团,肯德基一直奉行以本土文化为主的经营战略,这并非是在中国独出心裁去搞迎合,即便在伊斯兰国家,他们也替穆斯林着想,专门制作出清真的快餐食品。这一事件说明特许连锁业已经越来越没有国界。如果我们还是教条地、人为地将快餐分成“洋”与“土”,那么将不利于服务业的国际化。  特许经营不是简单的“块复制”。外资连锁企业在进入中国的过程中首先注重的如何本土化,怎样才能让中国的公民所接受,认为它是一家中国的门店,而不是外来者,不是来赚取中国消费者的银子入侵者,而是一个能给大家带来欢乐的使者。于是乎,外资企业的卖场布置也是慢慢的富有了一些中国的气氛,设备设施也是越来越中国化,完全依照中国的购物习惯设计。例如:目前沃尔玛和家乐福等国外的大型零售企业所采购的商品有90%以上都是在中国采购,如果他们也是简单的在中国克隆本土的零售企业,在中国开“美国沃尔玛”,“法国家乐福”和“德国麦德龙”的话,我们的生活是不是因为他们的进入而吃西餐?不会的,我们有自己的生活方式,既然顾客的某些习惯是无法改变的,要改的就只有经营者自己。  连锁零售企业扩张的精华在于将企业不变的东西发展开来。全球最大的企业GE的成功是将自己的成功理念融汇到企业的管理之中,它的扩张不是简单的将生产汽车的工人安排在生产电器的岗位上来完成的。“因地制宜”是中国的老话了,走有社会主义特色道路的观念已经说了很多年。那么,我本土的连锁零售企业为什么还会犯这种“守株待兔,刻舟求剑”的故事呢?  其五,依靠政府以及政策的误区:   说到本土连锁企业的优势,很多国有企业还会说,我们国内的大型企业,在万不得已的时候,政府是不会不管的,同时,在对待外来竞争的问题上,我们比外资企业更熟悉中国法律,更了解中国的政府运作。使得,这一点看上去好像真的是有道理,但是我们是否真的考虑过这个优势背后的危机了吗?  误区一,政策不健全的全面刃  随着中国的连锁经营的迅速发展,目前中国的连锁企业在WTO的保护期内,还能受到目前很多国家法规的保护的法律风险。但是在我国,法律法规的不健全,给外资企业的进入以及规范化经营带来了诸多麻烦,同时也使得中国的连锁企业步履维艰。   一提到国内的商业环境,大家第一个感觉就是法律不健全。就拿特许连锁经营为例:美国在现已形成了一套完整严密的法律体系,1971年美国加州颁布了《特许经营投资法》,1979年美国联邦政府颁布了《联邦贸易法规》对特许连锁经营的资格、条件作出了具体规定。美国的特许连锁中介组织有咨询公司、律师事务所、各种特许连锁经营协会等,它们在特许连锁的经营活动中起着重要作用。如特许连锁协会,一方面能加强相互的合作协调,以行业的整体形象面对公众、政府,另一方面还可以通过行业自律,减少成员的不规范经营行为,使特许连锁健康发展。而我国开展特许连锁经营的时间很短,政府在这方面的法律法规还不完善,许多政策都是以意见的形式下达,并没有对特许双方形成很强的约束力,造成特许连锁中有许多不规范的经营行为。如有的总部收取了高额的特许费后并未将商品服务的真正技术提供给加盟店、有的加盟店获得授权后仍经营着对总部有竞争性的商品服务,使特许连锁业缺乏有力的法律手段来保障双方的合法权益。截至目前为止,国内对特许经营的管理仍然主要依据1997年的国内贸易部的《连锁店经营管理规范意见》,还没有专门的法律规范特许经营业。同时,由于现在适用和类似的法律不少条款与特许经营又并不完全适用,例如品牌使用,我国《企业名称登记管理规定》要求,企业的牌匾必须与登记注册的企业名称相同,这就迫使特许经营双方不得不采取变通办法,如特许者为被特许者办理非法人营业执照,或与被特许者签订联营合同,使加盟店变成与总部有直接经济关系的非独立法人;诸如此类的还有税收缴纳、当地的经营环境、地方保护等诸多问题。一旦加盟店发生经济纠纷,特许者毫无疑问地要承担法律责任。  正是由于这一系列问题,麦当劳、肯德基、7 -11等著名特许连锁企业进入中国已近10年,至今仍未开展特许经营,最重要的原因就是他们认为目前的法律环境尚未成熟。对此,我们不应当侥幸外资企业无法进入,而是应根据具体情况尽快制定出相应的法律法规或将一些已经成熟的政策法规上升为法律,同时在政府的政策和法律尚不完善的阶段积极与政府沟通,进一步规范本行业成员的经营行为,在一个公平公开的环境中,将特许连锁经营健康有序地发展下去。  误区二,政府能挡住“外来的洪水”?  在面对外资零售企业进入中国,在进行与国内的政府的谈判过程中,往往因为外资企业所能带来巨额的商业投资,诱人的税收,安置大量的市场劳动力以及对于相关的产业的拉动力,迫使各地政府采取越权审批,致使如今外资企业越权经营普遍。在2001年8月国家经贸委、对外贸易与经济合作部、国家工商总局等部委下达的需要整改的非试点外商投资商业企业达到了216家之多,家乐福、沃尔玛、百盛八百伴、好又多、伊藤洋华堂等零售业巨鳄赫然名列其中。  以家乐福为例:家乐福开业,对于中等城市的市政府而言,将是每家超市提供500个工作机会,以及高额的税收是巨大的诱惑。对此,辽宁省政府一位官员解释说,1999年之前,为了保证国家绝对控股,外资投资中国零售业股权被严格限制在50%以内,而且必须报经国务院批准。但审批环节非常烦琐,一纸批文往往需额外花费几十万元。更关键的是,各地政府手里没钱,往往无法实现绝对控股这一要求。这位官员以大连迈凯乐超市为例,当时日方计划超市总投资14亿元人民币,这对于大连市政府而言,意味着巨大的税收、就业等利益。如果硬性执行国家至少掌控51%股权的规定,大连市必须拿出7亿多元。拿不出这笔钱,又不甘心因此放走巨额外来投资,大连市只好向中央打报告要求放宽股权比例,允许日方扩大股权至70%,中方股权减少到30%。实际上,全国各地政府都在绕过中央政府越权审批外资零售业,这个几乎已经成了一种普遍现象,尤其是东南沿海省份更为突出。  最后,只能归结为一句话,很简单,“谁也不愿意放弃外资带来的巨大利益。”  误区三,政府调控职能调控谁?  上世纪70年代,日本政府曾经设立了《大规模零售店铺法》(简称为《大店法》在1974年3月1日开始实施),是为了限制零售业的过度竞争而制定的法律,从大店法第一条就可以看出该法律的目的:(1)保护消费者利益;(2)确保中小零售业的事业活动机会; (3)促进零售业的现代化。但是它实际的目标是通过限制大型零售业企业的扩张来保护传统商业,以维持就业。该法规定所适用的对象包括“第一种大型商店”(其店铺面积在1500平米以上,在特定地区为3000平米以上)和“第二种大型商店”(其店铺面积在500一1500平米之间)。对第一种大型商店的调整权限在通产相,对第二种大型商店的调整权限在都道府县的知事。对上述两种大型商店进行调整的手续均分为两个阶段,第一阶段是关于建筑物本身的调整,第二阶段是在该建筑物获准以后对该店面的营业面积营业时间进行调整。大店法是以建筑物为单位来限制店铺面积的,而不像原来的百货店法是以企业为单位来限制店铺面积。这就使得超级市场等新型的大型零售商店无法逃避法律的限制,不得不在同一种比赛规则下与百货店进行竞争。而且,大店法尽管规定了实施“事前审查申报制”,但申请者在向通产省提出申请之前,作为一种惯例,还要对当地中小零售业进行“事前说明”,必须接受预定设立商店的地区的商工会议所或商工会所设置的商业活动调整协议会的审议,如果该协议会的审议尚无结果,通产省就不受理该申请。这样,大店法的管制实质上是以申请者的竞争对手为主体来实施的,其实际运用几乎与“许可制”如出一辙了。  大店法实施以后,超级市场等大型商店的新设或扩建在开始一段时间呈现出减速趋势。针对新的法律限制,超级市场等转向实行多元化的开店战略,即积极进入不成为大店法管制对象的、店铺面积小于1500平米的中型商店(如方便连锁店,专门商店,食品超级市场等)的形态领域。同时,新设或扩建大型商店的势头在经过一时下降之后,也很快恢复元气,在这种大型商店的多元化开店战略与大店增长势头不减的状况,在许多地方遭到当地中小零售业的反对,围绕大店新设的纷争不断。  日本政府当时制定法规的基本出发点在于利用零售业具有容纳大量就业者(包括提前退休者、被解雇者等)的特点,确保最大限度的就业,进而保证了社会安定。这种政策考虑在一定时期固然有其正当性,但如果不能随着经济社会的发展而对原来的政策作相应的变化,导致形成对中小零售业的过度保护,就会削弱市场竞争的择优汰劣的功能,在客观上起到了保护落后的、低效率的企业的作用,同时使具有规模效益的、技术先进的现代化流通企业的发展受到压抑,最终阻碍了日本现代化零售业的发展。  目前,我国的情况和当时的日本有几分相似。在很多城市里,超市,大卖场布局结构不尽合理。虽然政府部门已经在有意识地进行宏观调控和指导,然而各个超市公司仍旧倾向于注重单个网点开发,沿江地区成为各大超市抢占市场的主要对象,从而在布局上造成缺陷,有的空白、有的商圈重叠,同业过度竞争。浦东通过两年多来超市间的兼并重组,一般性超市网点过密现象有了缓解,然而大卖场的布点仍有类似的隐患。最近,由上海市规划管理局、上海市住宅发展局、上海市商委联合制定的《上海市零售商业服务业网点布局的指导意见》即将出台,据介绍,该意见将对市级商业中心,区域商业中心,郊区新城商业中心,社区(居住区)商业,郊区中心镇商业,专业街等商业形态作了定性的归类,并对鼓励发展的商业业态、业种以及各种业态、业种的商业网点的布局作了指导性的意见。  诚然,在某些城市的某些地方已经出现布局的问题,例如:广州这个去年在《中国超市调查报告》中称之为超市发展空间很小的城市(当时预计增长空间仅为0。63万平方米),却在今年又有大店开出。8月19日家乐福广州一店开业,之后店方表示:根据家乐福专业调研机构对广州市场(包括新区)分析,全市共可容纳50家左右大型超市(面积在5000平方米以上)。从目前已有近20家大型超市的情况看,未来广州还会有30家左右新超市诞生。怎么前后分析的结果差距会这么大呢?是中国的研究调查机构杞人忧天,市场调查不准确,还是洋超市对于国内的情况盲目乐观呢?据店方表示,法国家乐福作为全球第二大零售商,其法国总部设有一个由500多名专业人员组成的实验室,专门针对家乐福业务发展的每一个目标国家进行消费者、市场环境、竞争对手等全方位调研。早在1995年家乐福初到中国时就想涉足广州市场,但一直未能如愿。去年,家乐福正式针对广州市场做调研,历时一年才告一段落。他们对广州市场容量的判断来自于其对30多个国家的市场开拓经验和相关数据分析。对于这一空间,家乐福当然是表示,“希望抢占得越多越好。”  那么,我们应当怎样判断自己所在的城市的商业密集程度是饱和了还是空白多多呢?关于这个问题的结果可能是仁者见仁,智者见智,不同的企业由于市场定位的不同,对于市场的分析结果也将必然不同。但是毋庸置疑的是:如今快速发展的大卖场的扩张已经确确实实的严重威胁其它业态的生存发展。大卖场的扩张,压缩了包括百货、超市、杂货店等其它业态的生存空间。在大卖场周边3公里商圈内,一般超市销售额下降15-30%,百货下降20-40%。根据今年第一季度的销售,尽管一般超市量多面广,但所占销售份额已经从1999年的超过51%下降到不足34%。大卖场与其它零售业态的不兼容性导致其它零售业生存困难,从而给周边居民带来不便。作为一种高效率的商业业态,通过提高效率而减少的劳动力要大大超过它能够吸收的劳动力,一定程度上也加剧了下岗再就业的压力。所以,合理规划大卖场的布局选址,相信大卖场这种业态也将进入联合兼并与资产重组的时期。  日本曾以立法的形式试图控制规范商业的发展,结果适得其反,而我国的商业发展还是正处于高速发展时期,应当怎样借鉴国外的经验教训,合理利用政府机关的调控职能,合理布局商业,规范商业的正常发展,为我们的本土商业开路铺桥。   误区四,行业法规到底还有多大约束力  在市场经济条件下,企业资源的分配主要靠市场机制来调节,但政府的支持和调控是不能缺少的。今年7月北京市商委、市工商局联合发布了《关于规范商业零售企业进货交易行为的通知》 由拖欠数百家供货商5000多万元货款的城市之光倒闭案引发的超市进店费之争有了下文。《通知》要求商业零售企业与供货商之间的交易行为,应依法签订合同,明确双方各自的权利和义务,包括商品质量、结算方式、违约责任等。应按时结算货款,不得将货款挪作他用、恶意拖欠,更不应滥用权力或强迫供货商履行合同规定之外的义务,不要人为设置障碍,阻碍商品流通。《通知》还特别强调商业零售企业在进货交易活动中不得滥收费。北京市商业将清理与供应商签订的所有合同,杜绝合同乱收费;纠正采购人员暗箱操作,如向供应商推销相关企业的产品和服务以及向供应商摊派零售企业自身费用的行为。  然而这种通知在市场经济的面前,到底还有多大的还有约束力,我们不得而知。如今的商品流通主渠道以大型连锁超市为主导,在这场流通渠道主导权的竞争中,厂商之间的利弊权衡尽在双方的掌握之中,其竞争结果只有拭目以待了。  但是有一个法规的结果我们应当是已经能够看出点眉目了。年初,上海的联华便利、良友便利、可的便利、梅林正广和等龙头企业突然加速“圈地”,一改过去为均衡商业布局在主要路段、交通要道和新增住宅区开店的习惯,而开始把大量店铺开到成熟社区,街道里弄,就连一向以大卖场形象示人的农工商超市,也在同一天里开出50家便利店,并宣布在一年内要开数百家便利店。上海最先成型的便利公司可的便利在已有300家门店的情况下,开始尝试委托经营方式,把成熟的店铺交给职工买下经营、腾出资金再开新店。甚至有公司称,只要有合适的营业用房,不惜成本也要加紧开店。这样造成上海很多路段不长的一条马路上有几家公司共同开设同类便利店的局面,如上海漕宝路光大会展中心附近100米不到就有4家便利店;浦东乳山路400米长的马路有9家便利店。由于相同业态争夺固定的消费群体,大家都不赚钱了,这种恶性竞争造成了重复建设和资源浪费。为了制止便利店门店选址的无序竞争,上海便利店行业协会酝酿了便利店行业的首份“选址公约”。根据约定,在一般路段的同侧或相对两侧新设便利店,店与店之间的距离不低于100米;交通要道、主要道路的交叉路口或拐角,不低于半径50米,坚决做到不隔墙、相邻开店。据说现在联华便利、华联罗森、21世纪便利等多数公司已经签字,但还有几家公司一直是迟迟未签。  那么国内便利店疯狂“圈地”为哪般呢?主要缘于三个方面的原因:一为做大做强本企业;二为在入世后国外公司进入之前,本土企业抢先占据更大的销售网络;三为给后进入该领域者抬高门槛,这当然就包括与进入中国的外资零售企业合作时以分布广泛的销售网络为自己的筹码,谈个好价。  曾经有业内专家认为,这一纸“选址公约”要想马上解决目前便利店公司无序开店的情况以及这些公司与以后新加入公司之间的矛盾,恐怕是比较困难的。毕竟这不是一份法律意义上的规定,“选址公约”属行业自律约定,完全依靠各成员的自觉遵守。而公约在实施过程中又必然要涉及到各大便利公司的利益分配,即使这种暂时可能不均匀的利益分配是短期的,例如部分布局不合理的便利店可能转手等问题,都可能致使约定在实施过程中出现些许摩擦。由于门店选址的限定必然涉及到对现有市场资源的重新分配,这样,一些经营便利店较早的老公司与后来的新公司之间肯定存在分歧。当初联华、可的、良友等便利店公司顶住巨大的经营风险,拓展出便利店的前景,那么,“选址公约”重新分配资源时,它们必然希望拥有更大的份额,而便利店“后起之秀”同样希望有更大的发展空间。  尽管以行业盟约的形式约定今后的“生存法则”符合国际惯例,但这份仅由行业内自定的“行规”能否收到成效呢?在巨大的市场利益的驱动下,行业的法规还能发挥多大的力量呢?

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