王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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西尔斯为什么错了——谈EDLP在零售企业中的应用


  EDLP是每日低价的英文简拼(every day low price,简拼为EDLP),其含义是门店以每天低价出售所有的商品项目,而不是采用定期少数的商品低价出售的原则。另外还有一种与之相应的定价方法是EDFP+,它是每日合理加价的简拼(every day fair pricing plus,简拼为EDFP+)。以上是两种比较常见,也是最为主要的超市定价方法。

  在商业企业中,减价销售一直是商家在商战中的致胜法宝。在20世纪80年代,美国由于零售企业泛滥,销售盈利极为有限,零售商不得不通过降低商品价格来销售商品。例如:1988年,美国西尔斯(sears)百货公司55%的商品是通过减价销售出去的。而与此同时,零售价格的利润幅度却由1977年的47%上升到1987年的平均49。5%。零售商在大幅减价的表面行为的底下却在暗藏着不断提高商品的正常零售价格的行为。面对这样的行为,顾客越来越对零售企业的正常利润和商场的低价行为的合法性产生了怀疑和不满。在此之后,新一代的零售企业的代表——沃尔玛(Wal-mart),家居用品中心(Home Depot),玩具翻斗星(Toy R Us)等零售企业却是通过“每日低价”的策略获得大多数顾客的好评。每日低价的定价方法不仅避免了顾客的购物行为伴随商场的促销打折行为而产生大幅的起降,使顾客的购物行为趋于稳定,同时还大大减少了顾客对于门店的销售价格的投诉案件。

  面对诸如家居用品中心的“保证每天都是低价”的广告的推出,老百货企业的代表——西尔斯终于在1989年3月1日将其下824家美国零售店关闭了48个小时,以便对其5000种商品进行降价处理,在推广新的价格战略的3周中,西尔斯共花费了1。1亿美元。然而西尔斯这样的大规模变更自己的价格策略却是没有任何收效,在经过巨额的广告投入之后,只有16%的顾客知道价格策略转变。在1990年上半年,即宣布实施EDLP的价格策略的一年后,西尔斯的销售依然没有转变,营业额为150亿美元,零售净收入为7300万美元,下降了63%,同时西尔斯的费用结构也由于种种原因不如刚开始实施EDLP策略时那样合理,商品的品种不齐全,服务也没有什么大的改变,而同期的费用却在1998年增加到了6亿美元。所以,商家变更自己的价格策略时存在一定的风险的,要了解EDLP的优点和其局限性。

  谈到EDLP的优点,主要有以下几个方面: 

  在日常的经营管理当中,由于EDLP能够平抑一定的顾客消费需求曲线,进而使日常销售分析预测的准确性大大提高,避免了商品的脱销现象的产生,同时,EDLP使门店的销售人员不用疲于变更商品的促销广告,减少门店更换商品标签和处理这些大量需求所必须增加的额外的人工费用,而使其有时间去帮助顾客购物,有利于进一步改善门店的销售状况;另外随着门店的断货率的降低,也必然将会吸引和稳定了自己的目标顾客群体在门店的购物行为;

  在公司的管理费用上,由于EDLP的定价行为减少了公司每期的特价宣传费用,包括DM宣传刊物的费用,新闻传媒的广告费用等。据1987年美国的《广告时代》杂志(Advertising Age)第9和11期的数据反映,同期内,沃尔玛在媒体广告上花的费用不到销售额的1%,而凯马特(K-mart)商店则为2。5%。

  从便利性上看,因为EDLP策略下的商品价格比较固定,销售商品目录不容易过时,可以长期使用,为顾客的购物提供了尽量多的方便,有利于稳定商场的固定顾客群体。例如:著名的丹麦宜家家居中心(IKEA),其产品的特价目录会保持长达一年之久,这样,顾客就可以在自己方便的任何时候,随时光临门店购买自己的所需之物,并且不用等门店打折销售,看商家的日程表安排自己的购物时间。

  从门店的商品库存管理上看,稳定的商品销售可以更加有效的控制门店的商品存量,降低商品的安全库存量,加快商品的库存周转率,避免了商品的滞压现象的产生,进而有效的减少了企业的费用开支。

  那么,EDLP的适用范围有什么要求呢?为什么较早实施EDLP的企业——沃尔玛能够成功,而西尔斯却是失败的呢?

  EDLP这种方式由于其总是在以相同的,显著的的价格展示给顾客,所以它存在以下几个方面的限制:门店所出售的可比较商品所占商品总数的比例,售出的顾客经常购买商品的比例,商品的价格水平,所售流行商品的比例以及所售商品的种类是否齐全。以上五个比例的存在,造成在不同的企业实行相同的价格策略的结果却是不同的。

  首先,由于可比较商品的存在使顾客有了一定的参照标准,便于顾客进一步选择比较。假如一家门店的商品品种有5000种,而其中具有可比较性的商品只有10种,其他商品都是不可比的,那么如此低的可比较的商品比例使顾客就无法知道你是在低价销售,你的价格策略的优势也就无法体现,每日低价的口号当让就更无法付诸以实施。

  其次,还有两项因素就是门店的价格水平和所售商品的品种数量,没有一个合理的价格水平和齐全的商品结构,也会影响EDLP的价格策略。

  售出的顾客经常购买的商品比例和你销售的流行商品所占比例也是影响到商家的EDLP的策略成功的关键之一。倘若你所经营的的商品大多属于生活耐用品,通常情况下,顾客每隔很长时间才会光顾一次,那么EDLP也不适合这一商业模式。流行商品的比例与零售商成功地实施EDLP策略的能力相反。一般情况下,经营流行性商品的零售商需要通过减价促销来出售一些过季的剩余商品和一些污损的商品。只有这样的经营方式才适合流行性的季节性商品,此类商品讲究的是在适时的时候获取适当的利润水平,季节一过或者流行期过后,打折抛售是必然的结果,同时顾客也已经习惯这一价格策略。所以,此类经常通过减价销售时髦商品为主的零售商是不适合采用简单的EDLP的策略。

  由此可见,西尔斯作为一家百货店,通常销售的商品以时髦的服装,鞋帽等商品为主,此类商品的可比较性比较差,季节性强,且多是高价值的耐用品,这样的商品不适合作为低价商品在卖场中实施,而西尔斯的价格策略的变更没有考虑到自己的实际情况,盲目仿照一些新鲜的价格策略,并且在实行EDLP的过程中减少了自己所经营的商品品种,这就如同截断了门店的吸引顾客的源泉,终究造成西尔斯在这一变更价格策略的战斗中以失败收场。

  那么,EDLP这种价格策略在零售企业中是否是最有效和最唯一的价格策略呢?其实并不是这样的。由于EDLP下价格的单一性和固定性,不利于刺激顾客的随机购买欲望和不利于拓展自己新的顾客群体。所以,沃尔玛也会在每一段时间里,定期的推出一些的特价活动来吸引顾客和抵御来自其他各个方面的商业竞争行为。同时,沃尔玛在商品陈列,相关商品的附加服务上也是努力做到尽善尽美。在经过这一系列措施之后,沃尔玛的顾客有60%属于频繁购物的常客,这一比例要远远高于连锁零售门店的平均值,并且也高过只是宣扬EDLP(每日低价)策略的数值。

  其实,诸如西尔斯这样的事件还有很多,但是EDLP的价格策略在零售企业的日常经营中所能起到的作用是有目共睹的。商家如何实施EDLP的价格策略,使其发挥自己的作用,增加门店的市场竞争能力才是成功的关键,尤其是在入关在即的中国,国内零售企业在日常经营管理中的方法的运用显得尤为重要,同时,对于世界知名企业的成功和失败的经验,我们也应当适当的予以借鉴,扬长避短,因地制宜的付诸实施。

  原文发表于2001年12月《品牌》杂志

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