王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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全聚德的鸭子成了“候鸟”


  北京全聚德烤鸭,这个中国餐饮界的第一品牌,在近几年的连锁经营过程中迅猛发展,但是全聚德烤鸭的南下发展变成了“难下”,深圳、汕头、成都、杭州、南京五个地方五连败,是什么原因挡住了全聚德的南下之路,使全聚德烤鸭成了一只“候鸟”,而无法成为一只“留鸟”呢?

  全聚德南下之难

  全聚德于1999年5月18日落户深圳。当这一百年老字号在深南路边出现时,它那雕梁画栋的门牌着实让深圳人眼前一亮。一时间宾客盈门,特别是那些对烤鸭情有独钟的消费者更是喜滋滋地相约前往。可仅一年,深圳全聚德就关门大吉。

  当初,在深发展的蓝图敲定后,集团以每月25万元的价格租原杏花村酒家场地作为店址,由山西全聚德店主要负责经营。为保持“百年老字号”的原汁原味,从门牌、壁画、灯具到桌椅,样样都比较求精,仅装修就花掉700万至800万元。深圳全聚德开张时可谓门庭若市。尽管每只烤鸭卖价128元,也没有影响消费者的食欲。不仅婚宴不断,而且许多香港人也特意赶来过一过烤鸭瘾。前半年生意一直很火,每天的营业额均不下七八万元。

  深圳全聚德在开张半年后,经营者发现客人明显不如从前踊跃,生意日渐清淡,每日的营业额也随之锐减为一、二万,几乎入不敷出。深圳分店经营不济的局面引起了全聚德集团的高度重视。2000年3月,集团派出六七名公司骨干赴深“救火”,其中包括高级管理人员及烤鸭大师傅等。遗憾的是,援兵虽然在原有的基础上采取了一些挽救措施,但亏损局面积重难返。4月,原杏花村酒家以拖欠房租为由将深圳全聚德告上法庭,其深圳地区的原料供货商闻讯后也纷纷起诉。在这种情况下,深圳全聚德被迫申请破产。

  2002年6月6日,位于羊城天河北的广州全聚德在这个吉利的日子里发出一个公告:因广州全聚德“长期拖欠”业主广州友和饮食娱乐有限公司巨额的租金,业主从5月31日起停止用电用水的供应。

  全聚德在广州被停水停电,巧合的是,其杭州店在经营了18个月后,也关张大吉。全聚德杭州店去年春节前开业,初时许多杭州人冲着“老字号”来品尝烤鸭,一天营业额高达七八万元。但好景不长,关张前,午餐平均仅有三四桌客人,晚上只有七八桌,连租金都无法按期支付。

  全聚德老巢“添翼”

  南下的路不是很顺利,但是去年和今年全聚德在石家庄相继新开了两个全聚德烤鸭店,且生意都异常火爆,时常出现候位就餐的“爆棚”现象。

  据了解,石家庄餐饮市场上,仅经营烤鸭的餐饮企业就有十几家,竞争可谓惨烈。在多年的经营中,全聚德品牌在石家庄曾两进两出。2000年,河北的资深餐饮企业新燕春集团决定进入这一餐饮领域,并于2001年成功引进了全聚德品牌。今年元月,因经营状况良好,他们又在建设大街开了第二家全聚德烤鸭店,且生意同样火爆,人气指数和销售指数得到不断提升。

  中国连锁经营协会会长郭戈平在这次全聚德年会上指出,“诚信”是得以体现特许加盟,即“强强联合”优越性的基础。新燕春集团的诚恳合作态度与全聚德集团的百年信誉相结合,使得“全聚德”这个老字号更加辉煌。

  2002年年内,全聚德将在北京再开分店。全聚德副总经理透露,这几家分店不再采取特许加盟的形式,而将由全聚德直接投资,每家单店面积不会小于2000平方米。

  据悉,全聚德目前在北京有前门、和平门和王府井三家直营店和五家特许加盟店。虽然全聚德在国内特许连锁的发展中获得了一定程度上的发展,但由于国内的特许经营是在法律环境不健全、不规范、缺乏商业信誉的情况下发展起来的,所以任何一个连锁店的失败都会对企业造成损害。原则上全聚德不再在北京发展特许经营,在外地将探索区域代理的经营模式。

  会诊全聚德

  在中国传统餐饮行业特许连锁的发展进程中,已经有了很多失败的案例:“狗不理”杭城失宠,荣华鸡撤出京城,“红高粱”挑战麦当劳……这些事件的背后都是什么惹的祸呢?我们还是先从全聚德的发展来看其中的问题所在吧。

  1.并非口味问题

  全聚德作为中国的一个传统名吃已经很多年了,有人说全聚德烤鸭不适合南方人的口味,我不这么认为。如果说烤鸭有区域性的因素影响不利于进行市场推广,那么肯德基,麦当劳,必胜客这些洋快餐为什么能够生存下去?这些外国的食品在国内从极小的市场的份额发展到现在的规模,不也是从不适合到适合,甚至迎合国人的口味吗?再说国内的企业,“谭鱼头”、“小土豆”,“永和豆浆”不都是一些地方的名吃,后来慢慢发展成为全国性的连锁集团吗?

  全聚德在企业南下的过程中,已经在不停地去适应当地的需求,包括在各地的门店增加部分地方特色菜来吸引本地顾客,并且在全国其它地区有成功的先例,所以说口味不适合的理由不是症结所在。

  2.并非企业文化不足

  众所周知,特许经营是对特许人以商誉为核心的无形资产的开发和利用,是一种对信誉的“出租”,而信誉的积累要靠几代人上百年的努力而形成。特许连锁的经营是在做企业文化,我们吃麦当劳不是去吃那些汉堡包或者炸鸡,而是享受那里的环境和国外的文化。

  全聚德至今已有135年的历史,真可谓百年老店,历史悠久。面对日趋激烈的市场竞争和国外餐饮业的挑战,不仅是市场被“抢占了”,甚至传统的饮食文化也受到了冲击。怎样与现代的经营方式相结合,让中国饮食文化的魅力也能在市场上体现价值,这不仅是全聚德所面临的问题,也是中国餐饮业所必须攻克的难关。“克隆”这两个字,虽然形象地反映出了特许经营的特点,但对于传统饮食文化来讲,无法克隆,也不能克隆。在这一点上,全聚德没有照搬西方的管理经验,而是根据自己的文化特点,进行了重新的定位。就拿北京的几家全聚德烤鸭店举例,前门店拥有135年的历史,“老墙”是全聚德百年沧桑的历史见证。是不是在每一个加盟店旁都建造“老墙”呢?全聚德人经过研究认为,这种“克隆”不是在发扬历史文化,而是在稀释历史文化。刻意地追求统一并不能达到良好的效果。于是“老墙”成为前门店所独有的“历史文化”,前门店特设的“皇帝间”吸引了很多消费者;和平门店则突出“名人文化”,这里接待的中外首脑、贵宾、名人成千上万,“名人园”中展示了名人的照片和题词,这里的“总统间”更是应接不暇;而开在王府井大街的王府井店,则结合王府井大街的文化特点,营造独特的“王府文化”氛围。

  3.并非特许经营的特点决定

  由于特许连锁经营权和产权是分离的,一定程度造成全聚德总部对于部分在经营管理上存在问题的企业无法插手处理。但是这个也不是特许经营机制的问题所在,既然选择通过特许经营来扩大企业的品牌,增加企业的收益,推广企业的发展,就应当考虑到将会发生和存在的问题。全聚德在企业扩张的过程中,发生过失败,但是纵观全局,我们不能以一城一地来看全聚德的企业得失,毕竟在这个过程中全聚德已经得到了发展和扩张,也获得了相当多的受益,类似石家庄这样的分店在全国还有很多。麦当劳和肯德基在国内的发展过程中也存在过问题,也有闭店的现象,所以我们不能据此就说特许连锁经营不好。

  4.全聚德烤鸭需要精细化管理

  全聚德南下五连败很大程度上是内外交困。全聚德“南下水土不服”只是企业的表面现象。而其企业症结的所在是内忧外患,内部原因是企业在发展特许经营的过程中,对于加盟方的调查不够,在一些城市尤其是类似于广州、深圳这样的中大型重点城市应当予以足够的重视,尽力设立自己的直营门店或者树立样板店,而不是仓促地将自己的牌子交给别人来经营,虽然眼前看着是发展了,但是对于全聚德以后的发展不利,例如总部无法直接了解到自己加盟店具体的经营情况和顾客对于产品口味轻重的反映,以及商圈范围内的等等细节问题,不利于企业在以后的发展中积累自己的扩张经验和控制加盟店的扩张和经营运作。毕竟在那些城市全聚德没有开设过分店,也不了解城市的人文环境、消费水平等情况,短期的市场调研不能解决门店以后的经营管理问题。尤其是在门店的经营出现问题以后,总部没有直接管理门店的权利,而只能是在一旁干着急,当门店的经营不符合总部要求时,只有迫不得已取消合作,进而导致关门大吉了。这样的闭店不仅对于企业的扩张不利,也对总店的品牌形象产生不利影响。

  外部的原因是全聚德在特许经营过程中,总部与分店的加盟方沟通不够,在企业经营管理中,应当及时地帮助门店进行产品定位的调整,协助门店解决一些实际问题。另外由于总部在加盟扩张方面准备不足,不论是企业的特许连锁机制还是自己的监管制度一直到门店的配送系统都不足以满足企业的高速连锁发展。例如北京市物流办公室吴晓辉教授曾说“特许经营将使老字号焕发青春,但目前物流配送已经成为特许经营发展的瓶颈。”广州店关门源于加盟商的急功近利。全聚德的每只鸭子加上运费成本高达40元,在缺乏监控力度的情况下,本地加盟商自然偷梁换柱。

  面对全聚德在南下的过程中发生的诸多问题,我们应当总结经验,吸取教训,扬长避短,使加盟店在各地生根开花,繁衍下去。

  全聚德南方各店关门原因,时间一览表:

  南京店是因规模小,达不到集团精品战略的标准,于2000年2月15日被集团主动关门;

  成都店是因1999年6月30日合同到期而投资者实力不够正常终止;

  杭州店因股东之间的纠纷而于2001年9月23日停业;

  汕头店和深圳店因丢掉全聚德的特色而使经营陷入困境,分别于2001年12月10日和2000年5月终止合同。

  [原文发表于《智囊》2002年第八期]

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