王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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抢在沃尔玛之前--渠道之间的产品创新战

  随着零售终端企业规模的迅速扩张,一个个连锁零售的巨头企业已经不甘于守在零售的终端赚取近有越来越少的进销差价,以香港利丰,沃尔玛为代表的零售商正在成为新兴潮流商品的设计开发者。如今的零售商通过管理供应商,甚至直接接触供应商的供应商,不断的参与商品的设计开发过程中。他们这种做法有益于对库存商品进行更好的最终管理,同时也减少商店里减价商品的数量。

  导致时装潮流迅速普及的一个主要因素是少数几个大型零售商的行为,这些零售商设法缩短时装的生产过程,以避免零售商的梦魇:商品积压在仓库里面卖出不去。

  总部设在总部设在西班牙的服装零售商ZARA在世界各地拥有500多家商店,该零售商在改变时装游戏规则方面取得了特别的成功。服装业从产品设计到投产的标准时间,即从一件服装的最初设计开始到这件服装挂在衣架上或者叠放在货架上为止,所需要的时间大约是9个月,而在ZARA,这一过程只需要三个星期。

  沃尔玛麾下的英国零售巨头阿斯达超市(ASDA)也效仿ZARA,创造出被称为“快速时尚”的时装生产模式。“快速时尚”能够使得新款是在7周的时间内上市销售,而且每月都能引进新款式。沃尔玛在美国也信奉新商品的快速运转观念,这个零售巨头每年的销售额是250亿美元左右的服装和首饰,其经营范围迅速扩大,远远超过了是他出名的蓝布牛仔裤,衬衣和儿童服装的销售。

  而宝洁在研发方面却面临着艰巨的挑战。15年来公司只成功开发出一个新品牌,就是“速易洁”(Swiffer)除尘器。长期以来,宝洁都倾向于通过自己的研发去获得技术和专利,但宝洁公司的首席执行官雷富礼(Alan George Lafley)却要摒弃了这一观念,他要尽量运用企业外的力量推动公司前进。

  目前,宝洁公司20%的创意是来自外部的。另外,雷富礼不赞成大量的研发基金用于开发新品牌上,他坚持好钢用在刀刃上的道理,集中力量在既有成功品牌的进一步开发中。宝洁公司在2001年初成功开发了“佳洁士”品牌的电动牙刷。

  由此看来,在零售商与传统制造商之间关于产品创新发展的战争即将展开了……

  制造商品牌的创新发展

  抢在沃尔玛之前——宝洁的产品创新

  宝洁首席执行官雷富礼在2000年上任的时候所提出的观点就是:把公司的重点转回对消费者需求的回应上,而不光是想出创意并设法推销它们。他总是把“消费者才是老板”挂在嘴边。

  雷富礼坚称,宝洁不该再拒绝外部的创意,而要准备买进外部的创意和技术,同时,公司该将自己开发但不能利用的技术出卖或授权给别人。宝洁现在有个部门专门做这些事,还有一个科学家团队负责搜索互联网和科学刊物,看宝洁可以利用哪些科技突破。宝洁洗涤和家用产品部研发主管纳比勒•萨卡卜(Nabil Sakkab)说,该公司对待知识产权的态度已发生了“从克里姆林宫到雅典卫城”的大转变,并且他认为:“如今,宝洁公司最大的竞争对手就是那些有创意的人。”

  1970年,小企业申请到的专利只占全球专利数量的5%,而如今这个数字已达三分之一,而且还在不断攀升。在这个零售巨商的时代,任何一个发明家,只要他有关于某个产品的好主意,并得到沃尔玛(Wal-Mart)这样的零售商的赏识,那么,他的产品就能快速赢得大量客户,因为零售巨商有现成的全球供应链网络。

  宝洁洗涤和家用产品部研发主管萨卡卜补充说:“我要抢在沃尔玛之前,发现这些金点子。”

  这便是宝洁公司在创新过程中对企业文化推行深远变革的原因之一。2000年之前,宝洁对公司外的创意一贯闭门拒之,而现在公司急于从外部寻求创意。另外,鉴于公司的营收为500亿美元,要靠员工迸发创意以大幅刺激公司的发展,不是一件容易的事。这也是促使公司改变企业文化的原因。一如萨卡卜先生所说,若要把营业收入提高到1000亿美元,就需要再开发500个创造1亿美元或50个创造10亿美元营业收入的产品。

  世界的变化很快,产品周期越来越短。据宝洁的估计,近年日用消费品领域中的创新速度翻了一番。

  5年前,宝洁公司曾经费尽心思要拿出一些消费者喜欢的创意。但是公司得出结论是:靠企业内部出创意的旧模式已经不管用了。据宝洁估计,全球学术界及工业界约有150万名科学家拥有与宝洁公司相关的专门知识或技术。既然如此,那公司为什么不开发利用他们呢?由此,宝洁认为,研发应改为“联发” (connect and develop):与公司内外的这些科学家联手,群策群力,迸发创意。

  现在,宝洁公司拥有40名“技术企业家”,他们的工作就是借助复杂的搜索工具查看上亿网页、全球专利数据库和科学文献,以大海捞针的方式,找到或许对公司有利的重大技术突破。这家日用消费品的大企业还在互联网上加入三个科学家网络。NineSigma.com将50多万名研究人员联结在一起。宝洁公司可以在上面发帖子,提出技术问题,从世界各地得到各种建议性的解决方案,如果觉得某个方案合适,就和方案的提出者谈判买下方案的条件,NineSigma从中提成。

  宝洁公司加入的第二个网是InnoCentive.com,该网是美国礼来制药公司(Eli Lilly)的下属公司,联结了7万名科学家,他们也为技术问题提供解决方案。最后,宝洁公司与礼来公司一起创办YourEncore.com,该网联结的是已经退休的科学家,他们可提供咨询。

  另外,宝洁公司还重新定义了与供应商之间的关系。“以前,我们好像是把合同扔出墙给他们,现在他们更像是我们实验室的延伸。”萨卡卜先生说。

  “联发”这个理念已彻底改变了公司的创新过程,带来了一些新产品,包括佳洁士净白牙贴(Crest Whitestrips)、玉兰油(Olay)品牌的数个护肤产品、以及速易杰静电除尘拖把(Swiffer)。佳洁士净白牙贴开创并主导口腔护理市场。

  宝洁公司从每年18亿美元的研发预算中获得的收益也越来越多。自2000年起,公司的销售额已增加120亿美元,而研发部的人员则从8500名减至7400名,若将宝洁2003年并购的生产护发产品的德国威娜公司(Wella)的研发人员包括在内,公司现在的研发人员总数为7900。雷富礼(AG Lafley)在最近的公司年度报告中向投资者透露,三年前,宝洁的研发支出占销售额的4.5%,现在这一比例降到了3.5%。

  雷富礼先生说,这并不说明公司有意“外包”创新,公司应该始终保留一群由内部人员组成的核心技术队伍来推动创新进程。但这终究是思维方式上的重要变革。任何人在世界上的任何一个车库都有可能想出一个也许对我们某项产品有重要意义的创意。我们希望他们能将这些主意带给宝洁……

  “宁愿走在整合的前列,而不愿落在最后,与残羹剩菜为伍” ——吉列

  “消费品行业需要进行整合,我宁愿走在这场整合的前列,而不愿落在最后,与残羹剩菜为伍。” 2005年初,吉列(Gillette)首席执行官吉姆•基尔茨(Jim Kilts)在决定与宝洁公司(Procter Gamble)购并之后这样表示。

  虽然吉列在牙刷和男用体香剂市场分列第一、第二位,但其口腔护理和个人护理业务却从未有超常表现,在其他业务的开拓方面也并不那么成功。90年代中期收购的金霸王(Duracell)电池这项业务增长缓慢,与吉列以科技实现业绩和价格的飞跃战略不符。

  同时,随着沃尔玛(Wal-Mart)、家乐福(Carrefour)和特易购(Tesco)等零售商越来越强大,日用消费品的利润率日益受到挤压,加之原料成本不断上涨,吉列也希望通过被宝洁的购并推动其业务增长,并试图从零售商那里夺回定价实力。

  合并后的公司将在市值和营收方面超过英荷竞争对手“联合利华”(Unilever),成为业内最大企业。合并后公司的营业收入将约600亿美元,拥有21个营业收入超过10亿美元以上的品牌,并在旗下汇聚一些全球最著名的消费品牌,包括帮宝适(Pampers)尿布、锋速3(Mach 3)剃须刀和金霸王(Duracell)电池。

  雷富礼表示,两家集团现在的增长水平无法单独维持。到2010年,新公司将把经营利润率从宝洁目前的19%~20%提高到24%~25%。若该交易完成,将意味着宝洁一半的产品系列将由保健、个人护理和美容产品组成,全都在高增长领域。仅是女性护发品的年销售额就达100亿美元,而且在以8%的速度继续增长。

  虽然两家公司一直都源源不断地有新产品推出,并深受消费者和零售商欢迎。沃尔玛等零售商也希望获得宝洁的营销技巧和对消费者行为的洞见。宝洁和沃尔玛曾是客户数据共享的早期合作者,这已成了沃尔玛与供应商之间的固定模式。拥有庞大品牌组合的宝洁通过不断地推陈出新和细节创新,将联合利华(Unilever, UL, UN)、金佰利(Kimberly-Clark Corp., KMB)等竞争对手,甚至同样长期表现出色的高露洁-棕榄击败,这使得宝洁可以制定较高的价格,提高利润率。

  现在,宝洁深为自己将一个品牌的技术用于另一个品牌的“技术转化(technology transfer)”能力而自豪。或许吉列比其他消费品公司能更好地契合宝洁出售中等价格的产品、吸引终生顾客群的战略。而且,吉列还在这个基础上不断地进行技术创新,包括增加剃须刀的锋刃和从润滑条和握感舒适的刀柄等各种细节上下功夫等。

  技术转化的能力也将会将宝洁和吉列两家公司在产品技术层面进行二次的整合开发。例如,该公司可能会将玉兰油(Olay)的护肤技术用于吉列女性剃须刀,因为剃须刀正日益加入护肤细节。也许用不了多久,我们就能够看到融合了更多的护肤概念的吉列剃须刀的产品展现在超市的货架上……

  同时,宝洁也在日益加大产品的联合营销力度,比如将一种新香型的汰渍(Tide)洗衣液与Bounty纤维柔顺剂共同出售,或将玉兰油(Olay)、佳洁士(Crest)牙齿增白贴和潘婷(Pantene)洗发水共同出售,因为女性的一次护肤理容过程就可能同时需要这三种产品。

  制造商品牌的创新重在终端权衡

  面对宝洁的购并行为,咨询公司新英格兰集团(New England Group)首席执行官加里•斯蒂贝尔(Gary Stibel)表示:“这将让许多竞争对手陷入绝境。它们现在必须想出方法,成为业内两、三家全球性公司之一……”

  甚至在保德信公司(Prudential)在其研究报告中指出,如果高露洁与金佰利及劲量公司(Energizer)合并,其公司将在牙膏市场占据头把交椅,在卫生巾、尿裤和纸制品市场占据第二位。这样一家集团的出现将有利于零售商在与宝洁的讨价还价中压价,并能使超市和连锁药店推出家用必需品“一站式”购物服务……

  前美国反垄断官员罗伯特·多伊尔(Robert Doyle)表示:宝洁和吉列的合并将会带来的影响一方面是两家公司在商场货架上占据的空间必将会扩大,这对于试图进入大商场的中小品牌来说是一个很关键的竞争问题。同时,也由于以沃尔玛为代表的零售终端力量的逐渐强大,使得在商品渠道上的竞争日益倾斜,这宗交易肯定会会加强宝洁与沃尔玛(Wal-Mart Stores Inc.)等零售巨头的谈判力量。同时,合并后的公司可能利用其对零售商的影响力,将竞争对手的产品挤到不利的货架位置,甚至乾脆挤出货架……

  制造商之间的产品创新之争看似已经进入了一场白热化的阶段,而真正推动制造商的品牌创新的动力却是零售商,如何处理好与零售商的关系,才真正是最让集团CEO们头疼的事情。

  制造商与零售商原是唇齿相依的关系,但随着沃尔玛这样的大型连锁仓库型超市的不断壮大,及消费者对它们的信赖程度越来越高,制造商也慢慢地从天堂掉进了地狱。沃尔玛现在的经营策略是只把一些销路好的品牌摆上货架,换句话说,沃尔玛手上的筹码更充足了。

  雷富礼努力把宝洁和沃尔玛紧紧拉在一块,结成战略联盟。他很清楚,零售商是能够“第一时间了解真相”的地方,产品能为消费者所接触是营销最为关键的环节。不然,一切创新都是纸上谈兵。

  为此,宝洁派出300名员工专门负责监督公司分部向沃尔玛的供货。这些员工的工资是由宝洁支付的,而他们的工作性质更多地是在为沃尔玛服务。当沃尔玛面临产品被盗的问题时,宝洁当即对其产品外包装进行调整,以适应超市的防盗。

  在宝洁514亿美元的销售额中有18%来自沃尔玛世界范围内5100家超市的经营业务。另一方面,沃尔玛2560亿美元销售额中的3.5%归功于宝洁产品……

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