王蓁 连锁经营

王蓁

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  王蓁:连锁零售类咨询管理顾问,多年从事连锁便利店、超市、仓储店等业态的管理工作,对连锁零售业有着丰富的实践经验和独到的见解。  作者愿与从事和喜爱或关注连锁零售业发展的各界朋友相识,共同探讨连锁经营中发生的实际问题,为我国的连锁零售业的发展献计献策。电子邮箱:retail-chain@sohu.com

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当品类杀手遇到沃尔玛——从玩具反斗城出售谈起

  2005年3月17日,美国第二大玩具零售商——玩具反斗城(Toys'R' Us)有限公司宣布,同意以66亿美元的价格将该公司出售给由两家私有资产运营公司Bain Capital和Kohlberg Kravis Roberts & Co以及房地产投资信托基金Vornado Realty Trust组成的投资联盟。

  根据双方达成的协议,投资联盟将以每股26.75美元的价格(即8%的溢价),收购玩具反斗城有限公司所有的大约2.15亿股股票,总额为57.5亿美元。其余部分资金将用于购买该公司已发行期权、可转换债券以及其他证券。

  出售公司——对于玩具反斗城来说有些丢脸,因为它曾在零售商中开创了“品类杀手(Category killer)”的概念,并击溃了无数小零售商铺和规模较小的连锁店竞争对手。然而时至今日,在全球最大零售商沃尔玛(Wal-mart)和大型折扣连锁企业Target贴身进攻之下,玩具反斗城在玩具市场的份额节节下降,经营状况江河日下。

  玩具反斗城的传奇故事

  1948年,查尔斯•拉扎勒斯(Charles Lazarus)抓住二战后的婴儿潮的机会在华盛顿开设了第一家婴儿家具店,1957年,查尔斯•拉扎勒斯开设了第一家玩具大卖场,取名Toys “R” Us,名字正是用“Toys”加上拉扎勒斯姓氏命名的。“R”之所以被反过来些是因为西方的小孩在学习写“R”的时候经常会反过来写,拉扎罗斯把这一童真注入了自己的公司的品牌之中。

  公司成立初期,玩具反斗城作为破坏力极强的“品类杀手”脱颖而出,百货商店的玩具部门和小型精品店最终被迫出局,因为它们无法提供价格适中而且品种丰富的玩具。玩具反斗城以具有吸引力的价格,选择种类多以及品质上乘为目标的营销策略非常成功,公司在美国玩具零售市场的份额不断攀升,于1995年达到22%,位居首位。

  发展至今,玩具反斗城已经成为全球最大的专业玩具零售商,全球1,500多家玩具反斗城连锁店出售玩具、电子游戏和户外运动玩具,其中包括美国的689家玩具店,以及美国以外的526家玩具店(包括特许经营连锁店),148家小鬼反斗城(Kid “R”Us)童装店,178家宝宝反斗城(Babies “R” Us )婴儿用品店和43家Imaginarium店。

  何谓品类杀手?

  品类杀手即一种大型的专业商店,是提供种类较窄但是分类较细的商品门店。品类杀手通过低价提供某些产品的全部分类,将把这类商品“斩尽杀绝”,致使别的零售商家很难进行销售,因此也被称为单一品类零售商。玩具反斗城缩减产品的广度,只保留玩具类商品,并加大产品深度,供应品种繁多的玩具品项,焦点集中有限顾客,却又具规模效益。品类杀手的杀伤力归结起来主要体现在“专业而丰富的商品种类”、“极具诱惑力的低价”、“优质的服务”和“个性化的购物”。由于品类杀手往往可以主导支配某类商品,所以可以利用强大的采购能力进行谈判获得较低的价格和优惠的条件,并在商品缺货的时候获得供应保障。其特点在于门店内部可选择品种很多,而且价格相当低,消费者从四面八方慕名而来。

  品类杀手的尴尬

  随着各大专业连锁店的迅速扩展,品类杀手之间的竞争越来越烈,这种竞争主要集中在价格竞争上,而且由于竞争者之间很难在其他的零售组合中脱颖而出,致使毛利下降。品类杀手店之间由于进货品牌相似,所以向顾客提供的产品分类也很相似,而且服务水平也旗鼓相当。为了应付不断激化的竞争,专业商店通过提高运营效率来降低成本,通过收购更小的连锁店来获得规模效益。

  品类杀手虽然试图通过使用“全线产品”作为区隔,但是它无法阻止其竞争对手采用相同的策略。折扣店凭借他们的规模和购买能力更加关注某些产品品类。以往,玩具零售巨头们强调的是产品质量和种类,但沃尔玛的价值理念独树一帜:采取低价战略。玩具对他们而言不过是一个类别,因此沃尔玛可以“赔钱”经营玩具,反正亏损可以在别处补回。沃尔玛也出售自有品牌玩具,因为成本低廉,所以利润非常可观。而玩具反斗城等一些专营某类商品的公司就不能不惜血本地推销产品了。1998年玩具反斗城失去了第一玩具销售商的地位,被沃尔玛取而代之。

  玩具零售市场的“肉”去哪里了?

  2003年10月份玩具热销季节开始,决意大举进军玩具业的沃尔玛发起了价格血战,以几乎与成本相当甚至低于成本的价格大肆抛售玩具,其他玩具零售商不得不跟进。沃尔玛由于其漫长繁多的产品品类不怕赔,但其他玩具零售商底气没有这么硬。结果到了2004年1月,战场上已经尸横遍地,FAQInc.宣布破产后,其子公司FAQSchwarz和ZanyBrainy两大玩具专卖连锁店几乎销声匿迹。目前FAQ刚从破产中恢复过来,但仅余下曼哈顿第五大街和拉斯维加斯的两家店面。Toys“R”Us的销售也还在日益下滑。

  虽然美国玩具业每年销售额高达数百亿美元,但现在玩具销售几乎全被沃尔玛和Target这样的廉价超市所垄断。他们无情地压价,并且只关注最流行的玩具,将大型特色玩具零售商逼上了绝路。除了玩具业自身面临的问题,孩子们也正在对玩具丧失兴趣,电子游戏、有线电视、互联网等极大抢占了孩子们的目光。同时,孩子越来越成人化,几年前一个8岁孩子爱不释手的玩具现在可能只适合3~5岁的孩子。这一点你无法改变……

  更有甚者,在营销大师米尔顿·科特勒看来:玩具反斗城已经被沃尔玛赶出了分销环节。由于只销售高档玩具,沃尔玛凭借80/20原则取得了胜利。该法则表明,销售收入的80%是来自于20%的产品,而且20%的顾客购买了80%的产品。这就为更佳的营销留出了空间,也有利于降低成本和提高效益。相反,为了赢得较好的销售量,消费者营销一直追逐在大众市场。这个领域的大师之一就是玩具反斗城,它通过把针对每个孩子的每种玩具,引进各大商场,掀起了玩具零售的革命。然而,沃尔玛和大型折扣会员店把80/20法则引入了消费者市场。他们只采购高档玩具,且在价格上低于玩具反斗城。

  品类杀手之死

  如今,沃尔玛掌握美国至少22%的玩具市场,使其拥有超强的议价能力,全美大大小小玩具商,不知有多少因此沦为这个零售巨人的手下败将。据美国专业玩具零售协会(ASTRA)统计,有3000多家分店的沃尔玛,是玩具反斗城的三倍大,也大于全美所有独立玩具店的总和。正因如此,沃尔玛的一举一动,深深影响美国玩具市场。

  有业内人士担心沃尔玛的价格战将会直接影响玩具业繁荣的根本——创新能力。本来,产品趋于雷同已成为美国玩具面对的最大问题,如果利润再被削薄,制造商们恐怕更无余力顾及创意。使问题更加复杂的是,互联网时代人们喜新厌旧的速度迅速变快。制造商们不断努力制造热销玩具,但如今人们的胃口五花八门,瞬息万变,所谓的热销玩具都只能热一小段时间,要像“芭比”娃娃那样红足几十年怕是很难做到了。

  沃尔玛的营销手段对美国玩具业来说犹如雪上加霜。由于沃尔玛的规模和影响,别的玩具零售商也不得不跟风调价,玩具价格齐声下跌。美国玩具销售总值在2002年达到213亿美元,但到了2003年下跌2.9%而为203亿美元了。据美国劳工部统计,美国玩具的平均价格继2002年下降9.3%后,2003 年又下降了4.3%。 同时,沃尔玛的营销策略更严重的是影响到了美国玩具市场的发展。目前,在美国大大小小的玩具店里,玩具的种类日益减少,样式也单一,玩具制造商们为了能尽快售出货品,只生产那些从前好卖的产品,从而影响到玩具市场的发展前景。

  而许多玩具发明家由于害怕自己的新设计没有市场,不得不迎合玩具生产商和销售商的营销喜好,发明新玩具的热忱和思路被残酷的市场环境所窒息,这样的后果导致美国玩具市场的发展后劲不足。由此看来,整个美国玩具业因沃尔玛的营销方式而陷入了严重的循环之中。

  如果玩具反斗城倒了?

  你能想象少了一个巨人的玩具产业吗?反斗城关店对规模200亿美元的玩具产业,以及美泰儿(Mattel)、孩之宝(Hasbro)和跳蛙公司(LeapFrog)等玩具制造大厂会产生什么影响,引起产业观察家揣测。根据业者向美国证管会(SEC)申报的文件,2003年美泰儿和孩之宝两大玩具制造商的净销售额,各有16%来自反斗城这个渠道;美泰儿约8亿美元,孩之宝4.96亿美元。

  虽然,即使反斗城关闭所有门店,其它渠道也会吸收大部分原属于反斗城的销售,这些销售额不至于全部消失,但Harris Nesbitt公司玩具产业分析师肖恩·麦高恩(Sean McGowan)预测,约有25%流失的销售额无法由其它销售渠道弥补。

  反斗城是少数硕果仅存的玩具超市,店面宽广,货架空间足够让玩具制造商陈列完整的产品线,也很适合作新产品的市场测试。如果反斗城真的关门,许多玩具就失去了最重要的展示橱窗。反斗城货色之齐全,沃尔玛或Target是远远不及的……

  或许可以说,沃尔玛灭了玩具反斗城,以其为代表玩具专业商店的发展是否也走到了尽头呢?品类杀手还能杀死谁呢?这一业态的发展该何去何从值得反思……

  品类杀手能否死灰复燃?

  品类杀手依靠全线产品并不完全像市场领先、广受欢迎或产品特性的区隔有力,其原因是竞争对手要模仿是很容易的,这使你除了价格武器之外很难有其它举措。

  品类杀手的成功在于其专业性和创新性。关于玩具反斗城的衰败,有人认为这并不标志着品类杀手的失败,而是单一品类的品类杀手输给了多品类组合杀手的战役。当沃尔玛、Target、凯马特开始出售更多玩具的品类的时候,普通家庭已经习惯在这个地方购物,因为这就能节省时间和开支,而且品种也比较丰富,由于拥有更多的商品组合,这些零售商在主要品类上的优势赢得了这场战役。

  我们经常提到一个概念就是零售转折点,在零售商生命周期的这个点上,公司发生了重大的转折并影响到了未来的战略方向,也就是在这一点上,零售商的未来开始变得更加光明或者黯淡,但是发现转折点并不是那么容易。

  事实上,在1996年,玩具反斗城为了迎合消费模式的变化,它开设了首家Babies 'R' Us品牌店,通过挑战婴儿用品领域的高价零售商,玩具反斗城为公司的持续增长和获取丰富利润创造了更多的机会。虽然玩具反斗城的核心业务停滞不前,在过去5年里的年增长率还不到1%,但Babies 'R' Us的年增长率却相当不错,维持在20%左右。此外,Babies 'R' Us的营业毛利也很强劲。

  当然,Babies 'R' Us最终也许还会面临来自走低价路线的沃尔玛的竞争压力。但是,由于婴儿用品零售领域尚处于起步阶段,Babies 'R' Us还有机会建立自己独特的风格。玩具的精髓在于新奇和时尚,众多的玩具品类需要占用数百平米的面积,同时需要向众多的供应商供货,还需要玩具店的经营者多方面的大量采购,这必须有一个专业的大型玩具专营店才能做到。沃尔玛也不可能提供这样的面积来专卖玩具的。玩具反斗城能够提供竞争者所缺少的服务,为人父母者可在那里找到沃尔玛所缺少的东西,沃尔玛的低价策略不太可能满足市场的全部需求,两种商业业态都还有存在空间……

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