专注零售管理研究

赵蓉

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日系精细化管理研究者,实战派零售管理人,曾就任成都伊藤洋华堂、7-ELEVEn、保利商业地产投资有限公司、广州比邻超市连锁有限公司。20多年来拥有丰富的百货、超市、社区店、便利店等业态经营管理实战经验和企业基础人才培养的战略规划经验。

专注连锁企业精细化指导、内训。

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复盘2018中国便利店的发展|复盘2018零售

联商专栏:2018年又到年底了,在这一年里传统零售忙着转型新零售,线上企业忙着开实体店,线上线下融合,貌似必须做的趋势,如果不这样就必死无疑?

其实零售企业把线上线下融合想得很简单,线上线下融合不是使用了自助称重、自助收银、开通线上商城那么简单,业态融合需要把成本构造,运营构造一起融合在一起才能长久,不能线上线下融合之后,线上只要把线下的消费者拉走不增量,这样行不通。

一、盲目扩张,盈利企业也会倒闭

不是你开了200家、1000家便利店,你就可以足够安全,连锁企业的组织架构就与传统零售有较大差异,企业应该关注PLU损益表、资产负债表、现金流表,纵观今年因为资金链断裂而倒闭的便利店,都是由于不计成本的盲目扩张,盈利店铺的资金无法支撑扩店带来的资金不足,如果没有足够的资金注入,供应商拒绝送货,企业发展受阻,最后走向倒闭,

拿到了融资的企业,除了现金的注入,还必须具备自我造血能力才是最重要的。

二、连锁不复制,便利店更注重差异化经营

在中国以标准化模式经营便利店,在服务不同商圈时,商品结构如果不发生变化会出现水土不服,未来便利店将运用更多的技术手段去提升效率,增强消费者与门店的互动,只要你有特色,够精致,能宣传到位,即使价格高一些,消费者也是能接受的。

把握好发展速度和管理水平的平衡,便利店后面的复杂、高效的供应链系统,精细化运营体系,看似简单,其实非常复杂,门店数量的扩张,有助于规模经济的发展,还是需要把握好发展速度和管理水平的平衡。

三、模仿外资便利店的企业,都走的比较艰难

便利店整体运营思路存在很大问题,并没有抓住顾客痛点,都是在7-Eleven的基础上考虑便利店的将来,盲目效仿外资便利店,任何一家成功的企业模式都是模仿不来的,因为时代不同,国情不同、消费者需求也不同,日本7-Eleven现在的模式在日本已经发展到了瓶颈,所以也在尝试各种改变,我们不如做最好的自己,围绕自己擅长的商品定位,聚拢合适的顾客群,零售企业如果不是按照目标来制定各部门、各人员工作计划而是跟着老板或少数领导的指挥棒来工作,结果会怎样?

如果一个零售企业的各部门工作计划没有时间管理,没有反省,没有及时的奖罚,过程是怎样?结果会怎样?

8月份IBMG商业智库在南京开展了便利店食研讨会,来参会的几十家企业中92.9%的企业做了鲜食,鲜食主要集中在面包(86.7%)、包子(93.3%)、好炖(60%)、热狗(53.3%),其实,这类产品对于消费者来说,不是鲜食而是零食,因为产品都是供应商提供的,采购只需要找到这样的供应商,供应商让你卖什么你就卖什么,其它的你完全没有控制能力,更不要说操作手册了,所以导致国内企业鲜食商品经营主要存在的问题:损耗问题(100%),商品标准化问题(93.9%),人员问题(93.3%),现场管理问题(86.7%)物流配送问题(80%)。

7-Eleven在鲜食开发上有什么不同:

7-Eleven根本逻辑是希望大家能够理解赋能式商业模式的本质:7-Eleven帮助客户、经营客户,站在客户立场上重新审视整个产业链,发现低效环节,最终实现找到价值的洼地,并且在洼地里把水蓄进来形成价值的输出。

7-Eleven核心竞争力:POS数据分析体系,MD商品开发体系,OFC运营管理体系,店铺融资支援体系,这是一个整体,组成了生态闭环,不是其中一个环节所决定的。

7-Eleven不断开发小店所需要的商品,做完终试以后返到50家门店,定单来了再量产、发货、指导销售。


7-Eleven还有一个非常关键的岗位---OFC(首席运营专家)既是顾问又是情报员,连接总部与门店的关系,指导店铺订货精度、时间管理、生产计划、员工效率管理、员工执行力、销售挑战……这些咨询顾问的核心能力、核心逻辑就是不断地指导店铺,一定要让店铺不断改善、改善、再改善,店铺每天、每周都在改善。

大多数企业会陷入一个错误的认知,只是从商品属性上研究行业标杆,做便利店的基本上去研究7-Eleven、全家、罗森的外观、商品结构、研究商品设计再去抄袭,忽视了企业真正应该要做的是研究自己的顾客喜好,向自己的失败经验学习,即真正活用单品管理、假设验证的方法持续改善自己的经营管理。

四、便利店前端店铺展现方式没有必要固定模式

便利店需要按照商圈调整店铺业态,便利店在办公室商圈基本作为小型快餐店来经营,设置温馨的座位、充电设施、WIFI,社区便利店要按照社区超市的方向发展,满足消费者一站式服务,便利店要以商品为主,以“吃”“食”为主,增值服务,日用品类,要考虑互联网线上销售的影响,员工的工作重点转移到商品制作。

最近7-Eleven日本部分店铺打破传统思维导入了蔬菜和水果,销售额提升明显,近邻居民都把店铺亲戚的称作“7-Eleven菜市场”。

这个杂货店之前没有生鲜和快餐,后来顾客有这样的需求,店铺开始制作顾客需要的产品。饭团便当现场操作间制作,一两位上年纪的主妇负责制作,价格比便利店便宜,味道也好吃。

便利店的鲜食都是工厂批量生产的,看似毛利很高,但是挣的钱要分给供应商,鲜食工厂、物流公司、仓储公司、系统公司……才能到店铺,如果能减少其中的几个环节,是不是可以成本更低?是不是可以售价更低?是不是利润更高?

(作者系联商高级顾问团成员赵蓉,本文仅代表作者个人观点,禁止转载!)

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