峰瑞资本 李丰

李丰

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峰瑞资本创始合伙人。

专注消费升级、企业服务、深科技方向,Uber、三只松鼠投资方。

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李丰对话章燎原:三只松鼠上市之际的思考

联商专栏:7月12日上午,三只松鼠上市了,迎来创业7年又一个关键节点。

2011年底,安徽宁国,一间普通的咖啡厅,比咖啡因更刺激神经的是一个推断——「电商能催生新品牌的诞生」。丰叔和松鼠老爹对这个趋势的认知出奇地一致,合作和友情就这么开始了。

作为三只松鼠最「专注长情」的投资人和最爱「思维挑战」的朋友,丰叔见证了「松鼠老爹」在这段创业历程里的许多低谷与高峰,以及背后的抉择、思考和成长。

上市前不久,丰叔和松鼠老爹的例行「面基」毫无例外地扩展为了一场近 4 个小时的长谈,有共鸣,也有火花。在这样一个节点,一些问题有了总结,一些思考才刚刚开启。

我们记录、编辑了这场长谈,在此分享给你,希望能给你带来启发。

小企业不能做大企业的事,除非这是个指数级增长的机会

李丰:有些观点认为,现在创业没有前几年容易了。你刚开始创业时,是怎么找切入点和发展机会的?

章燎原:从战略上来看,大企业不能做小企业的事,小企业不能做大企业的事。虽然凡事没有绝对,但是你不要做别人做过的事,除非这件事可以实现指数级增长,或者带来颠覆式改变。

2012 年,为什么我们觉得砸锅卖铁都要做电商?就是因为我们知道这个事可干。判断可干的依据就是我们第一次见面时找到的那句话——「电商能催生新品牌的诞生」。这也是我们创立初期最重要的一句话。

李丰:既然新品牌都有机会,一定是万马奔腾,为什么最后是三只松鼠?

章燎原:2012 年我们开始做的时候,确实有很多同路人,有做服装的,有做日化的。如今再回头看,当时那一批同路人,很多都不在了。有些品类要做大很难,服装比较非标,互联网服装品牌多偏小众。日化就更不用说,线下竞争太残酷,宝洁等大玩家一进场,小企业就很难玩了。

坚果产业不太一样,2012 年的时候,线下还没有超大玩家。我们抓住了这个机会,线上规模成长到比对手线下规模还要大的时候,就可以和它们抗衡了。要是2013年洽洽和来伊份发现我们涨势迅猛,一下把我们打趴下,后面也就没我们什么事了。好在当时它们保守了些,错失了这个关键点。

李丰:所以在做判断的时候,品类和竞争环境都是很重要的依据。

章燎原:是。对小企业来说,最重要的就是找到一个大企业忽视的地带,然后把握好时间窗口,迅速成长起来。很多企业最终敌不过大企业的原因在于,你的成长速度和时间差不够,你还没有强大到可以和大企业正面交锋。比如,服装行业也曾经有网红品牌,也火了好几年,但还是PK不过优衣库,当优衣库开始发力线上,新品牌马上就被碾压。

商业的本质,就是竞争。我觉得有一句很坑人的话是「我从来不看竞争对手」,虽然很多创业领袖会这么说。

当然,盯着竞争对手,不是反对你有更高维的思考。很多人会举那个例子,一个人问另一个人一个更快的马车是什么,答案是汽车。我所说的「对标」,不是马车本身,而是马车能提供的服务。也就是说,我们一定要研究竞争对手,但不是去研究竞争对手的战略,而是去研究它们的产品和服务。

李丰:你的这些思路是怎么形成的?

章燎原:一个是被逼的,一个是从困难中成长出来的。绝大多数创业者应该很难做到一开始就把所有事都想清楚。反过来讲,这样的创业者也不一定能干成。起码在初创阶段,大家更多依赖的是直觉,然后不断试错,在这个过程里,你会犯很多错误。但没关系,创业是打仗,实践出真理。不过,当你成长到百亿规模时,就不能仅凭直觉了,更需要一套体系化的东西。

创立初期,对三只松鼠来讲,最重要的就是开头讲的那句话:「电商能催生新品牌的诞生」。围绕这句最核心的话,我们主要做了三件事:第一,取一个好名字;第二,把用户体验做好;第三,集中力量打「双十一」。

李丰:头几年,你们总体上是比较顺。

章燎原:是的。这背后的故事是,有了「三只松鼠」这个名字,加上「双十一」那场胜仗,无论有多少对手,基本上后面打仗就没那么难了。因为你在战略上胜利了,「三只松鼠」的名字加上你是「第一名」,大家都留下了深刻的印象。好的供应链都会想和第一名合作,就能保证我们接下来一直有最好的产品质量。

尽管现在回头看,那时并没有把所有事情想透,包括如何改造食品制造产业,如何利用数据,根当时根本没想明白,但完全没关系。为什么说企业越大越难?因为大企业要做全,但是小企业你只要找到关键的那一两招,把一个点抠透,就能在你的起步阶段,为你赢得一个难能可贵的前进惯性。

天要塌,谁也预见不了,但真砸下来,首先一定是保命

李丰:前进惯性会消失。

章燎原:当我们跑到 2017 年,惯性确实就消失了。这个时候其实是我们的一个关键时期,因为惯性消失后,多半会有两种结果:要么企业以此为机遇,继续进化;要么企业过不了这个坎,也就这样了。

有种说法是,天塌下来,个头高的人先被砸到,个头低的人后被砸到。说的就是,没人能预见到天塌下来,但是在被砸的瞬间,差别就出现了。你能不能认知错误、迅速决策,是真正考验企业家能力的时候。

天塌下来,先保命。这个时候你不要想着琢磨出一条万全之计,先把命保住,命保住了,再去找到底是什么原因,问题出在哪。这个过程往往是个不断探索、进化的过程,直到最终找到下一个增长要素。

李丰:你们这七年碰到的问题,我印象比较深的大概有三个。2013 年、2014 年时候,主要是物流问题;到 2015 年、2016 年,就是盈利问题,先做了坚果,坚果老赚不了钱,就去做零食,做零食一开始也不太赚钱,所以对自己到底能不能赚钱这件事开始有点怀疑;后来赚钱了,终于证明了自身的盈利能力,赚钱似乎也越来越容易了,结果到 2017 年,突然发现增长停滞了。

章燎原:2017 年上半年的时候,我们赚钱赚得可乐呵了。当时算了一下,到 2018 年可以做到七八十个亿,高兴坏了,结果数钞票数到年底,发现不对,增长竟然停滞了。

李丰:所以那时候你们就瞎打了一阵价格战。说是「瞎打」,你当时是不是盘算着,既然没想清楚自己该干嘛,就先不让别人冒出来,先去打别人,别人哪儿行,就打哪儿。

章燎原:是啊,企业最怕增长停滞,增长一停,问题就全来了。所以经过 2017 年,到了 2018 年,在我看来,公司哪哪都是问题。那怎么办?去打别人,看别人有什么爆款,我们也迅速上。我们当时搞了一个「T9 战略」,就是以最快的速度上了 9 个爆款。结果打着打着,就打出感觉了。

坦白讲,去年我们有一阵就是在盲打,直到今年年初,我们才算想清楚。这就是我一开始说的,先保命,打别人的过程中再找方法,不断探索,最终找到真理。

李丰:所以,这是你的竞争策略,也关系到员工士气。通过打仗,至少能让大家众志成城。

章燎原:对。企业出问题的时候,一定要尽快开源,千万不要节流,一节流,士气就变了。另外一个,既然好事当中一定有坏事,那坏事当中也一定有好事,我们一顿乱打,最后莫名其妙打出了一个新品类——蛋糕。2018 年一开始做蛋糕,我们都没有自信,因为不懂这个行业,到处跟蛋糕企业请教。但到我们打出个蛋糕「第一」品牌以后,现在我们对烘焙行业就很了解了。

增长高于一切,一切皆可增长

李丰:这么多年,有没有觉得干不下去的时候?

章燎原:第一天开始干的时候就觉得干不下去。反而越往后,越觉得能干下去。因为你刚开始做,你的责任没有那么大,当然你也就那么想想,觉得好难搞,最后还是会继续干下去。随着你不断往前走,问题越来越多。

李丰:责任越来越大,也逼出来了。

章燎原:逼到份上了,你只有一条路,就是干下去。不过,这个时候,你的认知边界也变化了。

我现在是觉得,企业的成长跟人的成长过程是类似的,肯定会经历好和不好的事情,这个过程就是一个不断验证价值观的过程。

我们公司有一条很重要的价值观:增长高于一切。这条是怎么来的呢?企业稍微大一点,就容易产生一个错误的认知——我的体量大了,我的增长自然会放缓。我们 2017 年时候也曾经这么想过。到了 2018 年,企业开始出问题,我就开始反思,这样想不太对。而到了 2019 年,我们对增长的态度就更加坚决了。怎么能放缓呢?中国这么大的市场,根本没干完,淘宝都没喊停。

所以现在我很确信,就是「增长高于一切,一切皆可增长」。

去年,我们天猫旗舰店打了很大幅度的价格战,到了今年,内部就有声音,觉得不会有多少增长。我当时态度就很明确,如果你做不到,我可以换人,如果换两三轮,大家都做不到,我们再来判断。这个时候你自己不能放开口子,你一放口子就麻烦了。

李丰:同意。

章燎原:在三只松鼠,我们一直非常强调竞争意识。竞争一定要找到对标物,而且一定要找最厉害的对标物。这个跟体量没有太大关系,哪怕它体量小,如果它能做到超过 50% 的增长,你就必须要把目标定到增长 50% 以上。

具体到增长,还需要明确一点,就是什么增长是你最看重的。我们是主张销售增长比利润增长更重要,因为销售收入不增长,利润增长是害人的东西。

这些东西一定需要搞得清清楚楚。做企业一定要排序,第一要素远大于第三要素,一开始不要想做全。这是做企业最困难的一件事,因为排序意味着选择和取舍。

商业的终局是价值观的选择

李丰:大家都认同价值观的重要性,但是具体到企业管理,怎们确立自己的价值观,并真正落实下去?

章燎原:我先说一点我对价值观的看法。虽然企业在不同阶段可能会存在投机取巧的可能,但我始终认为,商业的终局就是价值观的选择。

三只松鼠的内参里写明了我们的使命(1、让天下主人爽起来;2、以数字化推动食品产业进步,以 IP 化促进品牌多元发展)和愿景(1、活 100 年;2、进入全球 500 强;3、服务全球绝大多数的大众家庭)以及价值观(超越主人预期;真实;奋斗为本;创新;只做第一)。

明确使命、愿景和价值观,关系到企业的成长,早晚有一天要搞清楚,这个不搞清楚,一定做不大。价值观肯定不是等企业大了才需要去考虑的,在我们创业第一天,只有五个人的时候,我们就在讨论价值观是什么。

价值观是为了实现战略的工作方法,是一个组织的意识形态,和全员的行为准则。我们整个公司的决策都是跟着价值观走的。比如,我们把「超越主人预期」放在价值观的第一条,其实是从战略层来考虑的。大家都能理解,当我们的产品和服务不能超越主人预期时,我们肯定会走向末路。事实也如此,我们有一段时间发展得不好,一反思,发现也是因为丢掉了这一条。

李丰:价值观确立后,怎么在组织中落实?我知道你这一年多在企业组织方面有很多思考。

章燎原:价值观是意识形态,是观念,观念光说没用,必须要践行。我们目前内部考核采用的是双轨制——50% 看业绩,50% 看价值观。

要考核价值观,前提是把价值观细化,我们每一条价值观下面都有 4-5 条金句和细则。以「超越主人预期」这条价值观为例,下面会继续拆分为几条口号,第一条就是「永远要保持超越竞争对手的产品和服务」,这条口号下面我们又会继续拆解成几条细则。这个拆解细化的过程就是回答什么叫做「超越预期」。

这些细则构成了我们的评估标准。到了打分的环节,每个细则的打分范围在 1 到 5 分。在打分的时候,必须提供作为打分依据的案例,案例我们会抽选核查。

之所以做这么细,是因为企业非常需要去建立一套标准,让员工明确该怎么去奋斗。如果一个企业的员工不知道怎么奋斗,这个企业肯定会出问题。

很多人只盯住了「营销」里的「销」,没有盯住「营」

李丰:你觉得三只松鼠的核心竞争力是什么?很多人会觉得三只松鼠品牌做得好,是因为你们营销能力强。

章燎原:做快消行业的企业起步时,营销能力肯定是第一位的。对于做快消的初创企业来说,机会就在于找一个很细分的领域,大公司不愿意做的,看不上的,然后在营销上下功夫。先不要谈什么技术不技术,品牌早期的核心能力就是营销。

李丰:不,技术或者工艺带来的好处是有用的,它能解决用户的痛点。比如你们最早的时候也会自己研发帮用户开壳的工具。

章燎原:本质还是我们能够洞察到用户的需求,然后反向定制:为不同的渠道和人群匹配不同的商品。营销只是用户体验的皮而已。

李丰:现实是,很多人说的营销根本不是一回事。

章燎原:大家可能把营销贬义化了。很多人只盯住了「营销」里面的「销」,没有盯住「营」。「营」的本质是顾客买商品,你就要给他匹配商品,其实是讲洞察消费者的能力。

之所以同一个词内部会割裂,是因为过去工业化时代,销售人员、市场人员、研发人员三条线是割裂的。推销的人拿到商品,只会不断地说这个商品多好,他的使命是想方设法把它卖出去,消费者需不需要,他不在乎。

那我们现在调整思路,数字化驱动,强调对用户和商品的洞察,重新把营和销联动起来。在公司内部做到商品人和运营人的一体化。比如说一个区域经理管 10 家店,他工作的第一使命,是做用户洞察给这家店定商品,我不需要你去做推广,或者搞个地推。

李丰:这个要求就很高了。

章燎原:所以我们要靠「数字化供应链」来解决,重新建立人和商品的连接。过去,我们的人和人和商品是割裂的。从原料到零食被消费者买到手,中间的链条太长了,经销商无数,做着做着,中途做这个事情的人就忘了最根本的一件事情——用户要的不是品牌,而是他喜欢的商品。品牌对他没有意义。

现在我们为什么提「零售要去零售化」,「品牌要去品牌化」,就是因为零售和品牌以前的根本目的是被动地把商品卖给用户。但如果用户享受的商品是他真正想要的,零售和品牌就不那么重要了。

品牌让位于成本和效率最优

李丰:这是务虚的层面。实操上呢,是遇到了什么具体的问题,让你觉得不能再单靠品牌了?

章燎原:简单来说,早期品牌的重要性很大,因为很多时候让人留下印象的可能就是一个名字。就像一个人去相亲,可能因为对方长得漂亮,或者有某种外貌特点,能够瞬间找到。当然,找到以后,就是要回到本质了,要看你的内涵,你的商品到底如何。

现在的情况是,当我们给自己定了个目标,必须要做到每年几十亿的增长的时候,我们发现品牌的功效是在逐渐降低的。再具体点,这个转变背后涉及到一个理念,零食单个来看,它是同质化的;零食的本质是同质化的,你认不认同?

李丰:你得把后半句讲完,光前半句,我不能判断。

章燎原:必须要认同零食的同质化,也就是无论可口可乐还是奥利奥饼干,同样的产品我也有能力生产,没毛病。那差异化在哪里?我们讨论过,过去零食的差异化是在品牌端,大企业的垄断表现在广告垄断和货架垄断。

李丰:同意,主要是货架垄断。

章燎原:广告垄断也很严重。但现在,我们可以看到,品牌在形成产品差异化的层面,力量其实没有以前那么大了,包括日化品牌在内。原因就是之前那「两个垄断」正在被分割,特别是渠道被分化了。

所以,在这个背景下,我们的战略应该依据什么制定?我们应该抓的,是成本和效率上的领先,也就是我提供性价比更高的商品,但最终我还能挣更多的钱,这才是最厉害的能力。所以,尽管我的品牌还是具有差异化属性的,我们还会坚持品牌,但我们一定还有另一条更重要的线,就是成本效率和供应链这条线。供应链决定那个品,营销决定那个牌,品和牌,如果以前牌占 7,品可能占 3,现在可能倒过来了。

李丰:我倒是觉得这跟你行业位置的变化有关,你看到的东西不一样了。你们之前是个优秀的初创公司,现在已经是个 100 亿市值的企业了。

章燎原:也有可能。只能说,开始注重品牌,让我们能够走到现在。但是到了我们现在这个体量,如果我们不想让一些品牌再起来,我们是有能力去封堵的。比如前段时间有个做曲奇的冒头,我们很快就跟进了,我可以做到和你的曲奇一模一样,但是你卖 180 元,我可以打价格战,只卖 80 元,让你无缝可钻。

李丰:那是你现在做大了,可以嘚瑟了。你们当年也是小而美出来的。一年前没确定方向的时候,看到新出来的人,你心里还是有些膈应吧。

章燎原:现在我已经看明白了,我的观念是,一定要做到第一,不管是谁,就算我杀不掉它,也能做到让它长不了多大。这背后的底气来自于,我们能搭建起一个足够给力的休闲零食基础设施。这个设施就是我的护城河,有了这个护城河,我很多东西都可以做。

所以现在,我们已经不是一个单品企业,我们的创新一定是平台化的。我们要做的,是为每一个家庭提供成本和效率最优情况下更丰富的零食解决方案。零食单个来看没有多少创新,但是吃零食这件事是需要很大创新的。如果把它定义为一个产品方案,那么这个方案不是只看一个品类,而是更强调丰富度,不同的零食品类都是可经调整的部件。我要想办法让你记住的是,你家庭吃零食这件事被我承包了。

如何切准大众市场,而不是陷入小众市场?

李丰:虽然中国的消费市场很大,也有很多休闲零食品牌,但是到现在为止,都没有诞生自己的休闲零食百亿市值品牌。

章燎原:对,这就是我说的吃零食这件事还需要很多创新,因为大家做得还都不够好。

水饮、方便面、速食这三块市场很大,除了跟你之前说的一个关于饮食需要的理论相关,也是因为吃喝还是跟大众的支付能力强相关。

李丰:是的,饮食的构成和人的身体成分构成有关。

章燎原:以前你在家煮水,到后来喝矿泉水,再到喝有味道的水。但是当有味道的水超过七八块钱时,这个饮品的市场份额就会受限。这也是我们运营了很久才明白的道理,蛋糕只要一公斤超过35块钱,就不能成为大单品,哪怕你觉得很好吃。我们销量最好的是 19 块 9(800 克),20 多片,也就是说你可以每天早上花 3 块钱吃个两三片。

这就是我反复强调供应链优化的原因,可以让更多的大众形成稳定的零食购买力,比如你在我这里花 19.9 元就能买到一周的零食,而且这个第四餐可能做得好,还能代替第三餐,提高消费频次,同时它足够丰富,成本也是你可以接受的,那这种东西的需求量就会很高,才有利于企业做大。

李丰:这是对的,提供更丰富的选择,来做为方便面等速食的替代。

章燎原:我们这个体量,不能再去做小企业做的事了,比如我们也讨论过高端水饮。这对我们没意义,它撬动不了大众市场。

下一个10年:数字化驱动,实现供应链的前置和组织的高效率

李丰:从战略层面讲,你们做线下的意义是什么?

章燎原:先不说别的,中国是个吃货大国,电商发展了这么多年,线下依然还有数十万家零食店,线下购买的需求我觉得不需要验证。

但线下现在大家普遍做得不好。举个最简单的例子,目前线下有些零食店,它提供的品类也很丰富,每袋看起来也不贵,但是你一买,抓一堆,一称就很贵,用户完全没法预期。

另外,我们在做线上的时候也发现了很多问题。

首先,线上确实可以呈现非常丰富的产品,但是用户在选购商品时,预览深度是受限的。虽然你可以提供 1000 种商品陈列,但是他不可能全部浏览完再去判断,他可能一看大家都买这个,那我也买这个吧,也就是倾向于购买爆款。但问题是,爆款一般利润很低,这就导致线上做利润比较难。

其次,线上很容易比价。大企业因为有规模优势,可以通过资产重组,通过供应链溢出赚钱,但是小企业要赚钱就很难。

再次,线上会有瓶颈。举个例子,线上有一个限制因素——快递费。每一个消费者都变相承担着快递费,所以产品的单价必定会相应提高,起码六七十、八九十,这就限制了某些高频次的需求。

那么再看线下,为什么定价几乎一样,线下可能会更赚钱?因为线下购物的路径和逻辑跟线上不同。

首先,信息不够充分,线下的销售结构很分散,爆品和非爆品的区别并不突出。

其次,比价也不够充分。这里的「比价不够充分」是指你在店里逛的感觉会很好,这时你不会想着要去跟别家比,当然我们线上线下的定价是一样的。

再次,我们线下卖的包装可以更小,也没有邮费门槛,就可以提高频次。

所以总体上看,即便我们卖得比别人更便宜,我们很多线下店毛利都能做到大约 40%。

李丰:确实你们这个行业,线下线上完全是两回事。之前有创业者和我聊天,就说起互联网零食品牌在线下渠道卖得不好,首先陈列就有问题,横着放、竖着放,都立不住,也不好挂。

章燎原:嗯,这虽然是个小问题,但必须解决。我细想过,线上线下不存在融合。我们在线上起来,靠的是反向定制,线下同样需要反向定制,尽管完全不一样。

我们可以从更宏观的角度看我们这个产业的构成,主要包括下面这几个端:原料端、制造端、流通端、连接端、需求端。目前互联网只是解决了其中的部分问题,即制造端到连接端当中的流通端,就是你在网上下单,物流仓发给你,但是它解决得不彻底。

李丰:主要是没切到生产端。

章燎原:同时还有一个反向定制的能力。所以我们这个产业,有几个方向是可以做的:

一个是规模化的优势,它能够降低原料端和制造端的成本;第二个就是高周转优势,能够降低制造端和流通端的连接端的成本,同时高周转也能给用户带来新鲜的感知;第三,柔性优势,不是所有的产品都能够做到规模化优势,有一些做不大,它能提供的不是成本优势,而是柔性,比如蛋糕、坚果就是越做越有竞争力。

那为什么我们以前做不到,其实是因为商业模式里欠缺了一个数字化的工具。因为这些端之间的连接是很复杂的,有特别多的工序。

所以,如果说七年前我们玩的是新渠道会产生新的品牌,那么,下一个十年,我们要做的就是数字化驱动,实现供应链的前置和组织的高效率。

零售100%是效率竞争

李丰:关于线下店,我最近问你最多的问题就是,为什么用户要去线下,什么品类能带客到店?

章燎原:85% 的用户现在也都在线下买东西,即使你在网上买,也还是会在线下买。我就知道一个大观念,反正中国人好吃,总需要有一家企业来解决他好吃的问题。我现在思考的问题是,线下店如何能进化。

李丰:我没有想得很清楚,但觉得至少有几个方向,第一个,从结果上来看,它一定是要提供一个更全的解决方案;第二个,它除了有明确的线下优势之外,还可以附加其他的线上优势,比如使得触达用户的方式更多样。

章燎原:我没有太关注到店频率,我提的更多的还是消费频次。其实我瞄准的目标是,在这个商圈内垂直定位下最具有竞争力的商品,比如说在一个一两公里范围的商圈内,附近肯定有一个大超市,也有夫妻老婆店,平常所谓的到店就是日常消费品,酱油、柴米油盐,那我就把休闲零食这块切过来。

李丰:可以,没问题。我为什么老是问你到店频率的事情,是因为我最近一直在想零售店未来的业态。

中国的城市化建设、人口密度和交通成本跟国外有很大的差别,小家庭为主、高度城市化、交通成本非常高。这就导致我们现在比较典型的生活场景是这样的:下班回到小家庭,懒得做饭,如果家门口有一家店,我要么点个现做的面条、馄饨或者其他快餐,让它给我送过来;要不然,我就直接去它那吃,顺便回家时带点水果和其他的零食。

在这种情况下,我目前看到的比较靠谱的零售店形态是,把这三件事连起来,首先有不同于 7-11 的那种符合中国人饮食的现做热食,同时店里还有生鲜蔬菜水果;最后还有一些预包装的食品。

其实,我是想问,在目前中国特有的城市环境和人口结构下,要解决靠什么让大家来这个店、记住这个店的问题。小店只有做这种相对高频不可替代的东西,才有可能做通。零售 100% 是效率竞争,没有其他东西。如果你效率不能达到最高,按照中国房地产的发展,地产价格上涨一定会不断挤占街边店的生存空间,你的线下店最终就会从街边被挤出去。

章燎原:这又会给电商带来很大的机会。

李丰:当下做新零售创业的,实际上拼的是谁能把系统效率做到最高。最后,除了极少数的一两家,应该绝大多数都活不下来。你看家乐福 60 亿就卖了。

章燎原:家乐福是卖便宜了。

李丰:对比着看,今天很多新零售项目的估值都是被高估的。尽管今天大家模式各不相同,可能中国的线下零售店只会有三种出路:一是一站式的综合购物解决方案,类似新型的 Costco 或者沃尔玛;二是 7-11 这样的社区小店,前提是一定要本地化;三是有些品类可以做成专门店。

章燎原:那我们是第三种。

李丰:可以。我也想通了,最后零售可能有两种业态:一种是面向偏刚需、偏规模化的东西,最后变成亚马逊和小米这种模式,自身既是品牌又是渠道;另一种是淘宝和快手这种 C2C。用户不知道要买什么,没有明确的消费目的,他们就是来这里随便逛逛。除了这两种之外,中间的其他业态的生存空间,会被逐渐挤压。

在美国,商品的制造和流转环节是逐一通过充分竞争后,提高了效率;中国是把商品制造和流转、信息制造和流转放在了一个通路里,稍有先后,但几乎可以看作是同时出现的。这意味着,创业者需要同时适应这两件事情,也就是需要同时去解决商品的高效流转和信息的高效流转。

章燎原:同时适应这两件事,在垂直领域是有机会的。

单纯从电商角度看,我现在的观点很简单——按照最直接的做法,在淘宝上卖货,你要赚到大钱几乎没可能。因为同质化的东西在电商上也就能挣四五个点。那到底要怎么玩?其实是要靠供应链效率。

我和你卖的东西是一样的,但是我能比你卖得更便宜,如果你做这个价格,你赚不到钱,但是我能赚,靠的就是供应链,供应链一定要前置到零售端。讲白了,以前的供应链的信息流转并没有流转到制造环节,所以供应链的效率并没有被提高。

李丰:那你们计划怎么做?

章燎原:我们的优势是有「第一品牌」的光环,好的供应链都愿意跟我们走,那我要做的事情就是重新把他们连接一下。

当然,按照这个方式,我们短期内不会是一个高利润企业。没办法,但是我相信这件事坚持下来,一旦跑通了,就会越做越好。

李丰:垄断性会越来越强。

章燎原:成本和效率是最大的护城河,但是你要完成这个护城河,必须要达到那个规模。

李丰:所以现在,对接下来要走的路,你觉得很明晰吗?

章燎原:是的。做线下,接下来我们面临两个挑战:一个是怎么把反向定制的能力——我们电商最核心的成功基因——应用到线下,不仅要提供线上给不了的体验,还能达成跟线上一样的成本效率。第二个就是如何把线下的管理做好,特别是人员管理。

可以说要实现指数级增长,这是两个最难的东西。要解决,还是得靠我数字化。

感谢互联网这个时代

李丰:回过头来,如果现在一个创业者想做消费项目,你会有什么建议?

章燎原:找到一个很细分的领域——大公司不愿意做的,看不上的领域,然后在营销上下功夫。

2017 年以前,我们抓的就是流量,那个阶段流量比商品重要,商品是去匹配流量的;2018 年之后,商品比流量重要,商品能带来流量。

我这么讲,并不是说我最开始不看重供应链,但一个很现实的原因在于,那时候我还小,我的体量改变不了供应链。你一年就卖 3 个亿,怎么改供应链?

现在我们一年大几十个亿,我和供应链才有可谈的空间。所以,在不同的阶段,你要根据不同的战略支点做出选择和改变。这个对于创业公司是非常重要的。

李丰:题外话,有没有想过如果没做三只松鼠,你会做什么?

章燎原:没有想过。一个人的成长路径的某一个节点,一定会沉淀出某个东西。我当年进詹氏的时候就想清楚了,以后就卖核桃、卖坚果。

为什么?进詹氏之前,我在社会上闯荡了六七年,尝试了各种各样的事情,都只有苦,没有成果。进詹氏的时候,我就总结,自己之前对于任何一项事情都没有专注度,也没找到师傅可以学。加入詹氏后,我就对自己说,卖核桃门槛不算高,我保持专注,在里头好好学,在这个企业能卖得好就好好卖,要是卖不好,出门我还是卖核桃。

这是当时我对自己最大的认知。在这个认知下,我才做了九年,要是没有李丰的出现,我想我应该还在卖核桃。

李丰:作为互联网行业诞生的互联网+制造业的典型代表,我觉得三只松鼠的企业文化也有互联网特性:透明、真诚、以客户为中心。做到透明、真实,你觉得难吗?

章燎原:真实,本质上是自我约束,不容易,但真实值得捍卫。互联网带来的这场信息革命,只会让这个世界越来越透明,越来越真实。很多人都觉得我们骄傲,不懂人情世故,其实不是的,那是因为我们真实。我的父亲一直教我的,就是做个好人。在互联网时代,你是个好人的前提,就是真实。

不是讲大话,我非常感谢互联网时代,特别感谢互联网这种商业模式打掉了那么多七七八八的中间商。你只要真实地面对消费者就可以了,因为消费者给你的反馈也都是真实的,你根本不需要跟那么多人打交道,就能把生意做了,这很适合我。

还有,互联网给我们这些来自小县城的人打开了一扇窗,让我们可以和大城市里的人站在同样的起跑线上,把我们带到全国的平台上去竞争。要不是遇到互联网,我可能没可能创业成功。

(来源:联商专栏 作者系峰瑞资本创始人李丰)

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