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洗牙、养车、基因检测……今年618,京东玩的有点不一样


一年一度的618又拉开帷幕,今年618的势头更猛,早在一个多月前,京东就召开发布会,提前宣布了一系列计划和合作。比如今年拿出5亿,打造一个基于城市地理位置的接力赛活动,包括超级品牌日,超级秒杀日,超级神券日等,除此之外,京东还和很多核心品牌达成合作,有90%以上的核心品牌会在京东618上发布新品,数百万份新品助阵京东618。

尽管苏宁和阿里也纷纷跟进,但目前来看,京东主场优势依旧明显。

从目前的数据来看,今年的618迎来开门红。618开场1小时京东平台共销售出超过1700万件商品,同比增长达83%,家电 3 分 47 秒成交额突破 8 亿。

其次是下沉市场增长迅速,6月1日全天四线及以下城市下单金额同比增长达108%。

换言之,基本盘稳中向好,新增长点也显示出足够的潜力。

再次以电商狂欢去定义618似乎有些不合时宜了,毕竟已经不是几年前电商红利期,京东618也走了16年,这16年从一个默默单打独斗到友商纷纷跟进,618已经成为一个开放的电商促销狂欢节日,在这16年,京东也不断创新,比如最早推出了促销季的玩法,包括品质消费的口号,这些都引流了后来618的风向。

而今年的618吧,京东又亮出了自己的新武器,我们找到了几组关键数据:

健康服务类消费1 小时成交额同比增长 13 倍,基因检测类商品的成交额同比增长 49 倍;汽车用品开场 1 小时成交额同比增长 8 倍;4S 店汽车保养成交额同比增长 18 倍; 6 月 1 日全天,京车会门店安装订单量较五月日均增长 260%。

服务型消费正在成为今年京东 618 的一批黑马。

说是黑马,源于这块业务相当年轻。去年 12 月的组织架构调整中,京东第一次提到了生活服务事业群;一直到今年 5 月的 618 全球品牌峰会,生活服务事业群总裁辛利军才对外公布了其业务布局。

据京东官方透露的信息显示,京东生活服务事业群旗下包括大健康、大汽车、房产、生活旅行、拍卖、鲜花园艺六大业务版块,几乎涉及了生活服务类大部分赛道。

显然,京东的想法其实是打造一个完善的生活服务平台。

在电商造节已经愈发难以撩拨用户消费欲望的当下,京东将电商的战火引向服务型消费市场,以期占据先机的野心不难理解,但盯上这一市场不只京东一家,京东吃螃蟹的资本到底是什么?


1.结构性升级拉动的服务型消费上升


严格意义上说,单纯用“消费升级/降级”来概括目前国内的消费趋势都是片面的。

以 2018 年数据而言,方便面销量收入五年来首次止跌回升,同时餐饮消费连续 3 年保持增长;汽车的销量 28 年来首次下滑,但是豪华品牌销量飘红;拼多多拿下四亿用户成功上市,另一边中国连续三年成为最大奢侈品市场;

收入绝对数的上升,推动着消费的结构性升级。

举个简单例子,一年购买 50 件衣服的女性,随着收入上涨并不会在第二年购入 100 件衣服,而是选择 50 件更高档更昂贵的。这部分实物消费的占比,则会在逐渐让渡给服务型消费。

以马斯洛需求层次理论来看,在生理需求得以满足后,更高层次的精神需求正逐渐被释放。

数据也印证了这一趋势,国家统计局数据显示,从 2013年 到 2018 年,“服务型消费”占比保持稳定增长态势。2018 年全国居民人均消费支出中,服务型消费占比已达 44.2 %,比上年提高 1.6 个百分点。而这一数字在生活水平相对更高的欧美日本,更是早已超过 65%。

基于我国庞大的人口基数,这至少 20 个百分点的增长空间无疑是一轮新的市场红利,也正是京东生活服务事业群能打响这一场范式革命的基础与前提。


2.从“消费类服务”到“服务型消费”的顺势扩张


市场红利摆在面前,能不能吃到却又是另一个层面的问题。

互联网行业一直崇尚“基因论”,实质其实是企业商业模式的底层逻辑所驱使的业务发展方向。比如淘宝起家于 C2C 模式,亟待解决的是交易中的信任问题,支付宝由此诞生。

而京东则是 B2C 模式的信徒,效率与体验才是留住用户的核心要素,这就形成了京东的“消费类服务基因”。

何为“消费类服务基因”?即为需求侧提供的一种确定性。

举个我朋友的例子。他刚在京东买了某著名吸尘器,她原本想比较几家平台价格,但后来觉得实在麻烦,转头就在京东下了单。因为她想睡醒后立马上手吸走床垫的螨虫。半夜下单,第二天中午她就已经在家开始折腾她的“新玩具”了。

这类场景对于京东用户并不鲜见。在这一过程中,京东的消费类服务(货源、物流速度、价格、售后、金融服务),给了我这位朋友足够的确定性,以至于懒得再花费大量时间货比三家。

对于确定性的固有认知,才是京东一直以来的“护城河”,以及切入服务型消费的凭借。

比如,“看病难”一直是国内几乎所有消费者面临的难题。京东的大健康布局中,围绕着为患者提供确定性为中心,覆盖药品零售、批发、制造全产业链,以及医疗服务诊前、诊中、诊后全流程的业务格局。

换言之,患者在京东平台寻求治疗与购买商品一样,获得的是从医疗到药品的一站式完善服务

从消费类服务到服务型消费,变的是消费的主体,不变的是对确定性的需求。

如上文提到,服务型消费正是一个快速成长的市场,自然面临标准化程度低、服务体验不完善的现状。这对于早已“半只脚踏入服务市场”的京东而言,自然意味着能以此领先对手一个身位。


3.基础设施建设形成协同效应


京东的这一场“范式革命”,离不开其过去在基础设施方面的沉淀,也就是供给侧的赋能。

“赋能”这个词如今显得很虚,在于其外延不断扩张。需要明确的是,京东其实从诞生伊始就在不断“赋能”。上文提到了京东面向需求侧的服务投入,而京东模式是同时面对 BC 两端的生态体系。

由于 B 端的分散、发展程度不均,数字化程度其实远低于 C 端。而 2007 年宣布的扩充全品类与自建物流,其实是京东事实上发力基础设施的开端。

以自建物流作为起点,京东同时开始了后端 IT 系统的搭建。这一方面是 B2C 模式必须不断优化体验的先天使然;另一方面,其实是产业互联网的提前落地,为服务消费做准备。

正如京东集团副总裁、京东零售集团生活服务事业群总裁辛利军用三个“连接”总结了京东生活服务事业群的特点:

“京东通过连接实物与虚拟、连接线上与线下、连接零售与服务,来满足用户更多样化场景的需求,打造更好的用户体验。”

举个简单例子,早在 2017 年刘强东就就提出了“无界零售”;而去年国庆期间,其落地案例之一的曲美京东之家北五环旗舰店实现了 187% 的客流同比增长、262% 的成交额增长;

而后的去年双 11,京东的合作伙伴名单上已经加入了美团、神州专车、途家甚至不少网红店。

这些都是典型的“三个连接”,他们更多地基于京东基础设施的协同效应,实现人与服务的连接,背后涉及大量的流程、标准、机制的制定与打磨。

这次在 618 中拿下成绩的大汽车领域就是极好的例子。

基于“线上商品销售+线下门店服务”的核心模式,消费者在京东购买的轮胎、汽车保养、洗车等产品,都可以从超过 3 万家的线下合作门店任意选择享受服务。

比如,今年 3 月,京东与米其林中国达成战略合作,成为后者在中国的首家电商直供平台。消费者在京东购买米其林轮胎后,可以自行选择服务网点享受安装,轮胎也能直接配送至预约门店。

这背后依赖的,其实就是以京东的零售基础设施串联起主机厂、品牌商、经销商、汽修厂/门店、消费者,最终形成的 B2B2C 闭环的能力。

京东的服务型消费业务,能在短短小半年从成立事业群到在 618 打出开门红,并不是只是为了交出答卷用钱烧出来的。而是在成熟的基础设施,与前期的业务布局的基础上,自然“长”出来的。


4.结语


梁宁曾有一个相当形象的用户画像标准:大明、笨笨和小闲。其实字面上就能非常直白地传达出背后的意思,大明就是那一类对自己的需求非常了解与清晰的用户。

而自从诞生以来,京东一直定位高效、低价,从未脱离“用完即走”的大明用户。这直观地反映在类似图书、3C 这类高度标准化的产品,京东都有着绝对的品牌与规模优势。

所以,当人口红利不再,玩家们纷纷以 kill time 能力进入存量市场的搏杀状态后,京东所倡导的高效体验似乎一度显得格格不入。

但事实上,服务型消费本质是非标的,在其不断规范和崛起的过程中,其竞争的实质其实就是为用户提供更具确定性,标准化体验的能力之争。

这也就从底层解释了,为何京东能在短时间内快速实现服务型消费业务的“从 0 到 1”。而从长远看来,京东的这一独特优势或许将帮助其进一步拉开赛道中与其他选手的距离。

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