浪潮新消费

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记录新消费商业史,深度思考产业未来。

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拿下埃塞最大精品豆订单,瑞幸正重回发展正轨

这两年,咖啡无疑是消费品领域备受瞩目的一个赛道。其中,又以根植于线下的现磨咖啡竞争最为激烈。

根据前瞻产业研究院报告,2019年中国现磨咖啡市场规模占整体70%以上,已达到500亿元。

而纵观整个市场,前有星巴克用“第三空间”开疆拓土,后有瑞幸用互联网思维、工具快速壮大,此外还有便利店系、新茶饮系的选手们先后跨界入场,不可谓不热闹。

但行业发展至今,已初步跨越了消费者教育的第一阶段。

极光调研数据显示,一线城市64.9%的消费者每周都会饮用咖啡。但有意思的是,之前商业咖啡和精品咖啡一直有比较明显的界限,中间地带少有人挖掘或者有能力融合起来。

这和当下多层级的咖啡消费浪潮,有着一定的错位。错位往往意味着大机会,有企业已经意识到了这一点。

1月5日,瑞幸咖啡宣布计划于2021年至2023年,每年在埃塞俄比亚耶加雪菲产区,采购总量1000~2000吨的精品咖啡豆。

这或将成为中国咖啡企业在埃塞俄比亚最大的一笔精品咖啡豆采购订单。

而今天瑞幸“小黑杯·SOE耶加雪菲”继北京、上海之后,全面登陆广州和深圳两地。

这一举措,让人不禁把目光移回这位咖啡行业中的话题选手。尽管经历了财务造假危机,瑞幸却并未停止发展的势头,甚至在2020年年中实现了门店层面的盈亏平衡。

那它是如何完成自救的?此时达成最大的一笔埃塞精品豆订单,瑞幸又将怎样搅动当下的现磨咖啡市场?

抛开争议,瑞幸依然是当下消费新浪潮中,非常值得关注的一场商业实践。

通过梳理其在经营战略上的调整与动向,我们或许能够看清当下中国消费市场的别样的演变路径,也能给很多处于同样竞争态势的消费创业者们以思考启迪。

1、巨头加大现磨咖啡市场投入

前不久,曾有文章唱衰中国的咖啡市场,认为现磨咖啡的飞速发展不过是一个伪命题。能接受现磨咖啡的中国消费者,终究是少数。

但“春江水暖鸭先知”,行业处于什么样的发展态势,最应该看的就是巨头们的动作。

去年11月16日,星巴克宣布旗下的中国咖啡创新产业园,在江苏昆山正式开工。这是星巴克在美国之外最大的一笔生产性投资,也是其在亚太市场的首笔,项目总金额达到11亿人民币。

凑巧的是,同日,快餐巨头麦当劳表示将全面升级旗下的麦咖啡品牌。麦当劳中国未来三年计划投资25亿元,加速布局中国内地市场。预计到2023年,中国将有4000家以上的麦咖啡门店,能提供高性价比的手工咖啡。

此外,喜茶、奈雪等新茶饮品牌也都相继推出现磨咖啡产品,Manner等区域精品连锁咖啡品牌获得融资……

这些变化都侧面证明,中国的现磨咖啡市场还远未达到天花板。

尤其在中国,近年来的市场年均增速都在30%以上,巨头们也正以实际行动表明对行业前景的看好。

2、多样化的消费需求 ,隐含着未被发掘的市场机会

而这么大的一块新兴市场,一定存在着非常多样化的消费者需求。

曾经,星巴克是现磨咖啡的代名词,但短短几年时间,飞速发展的新品牌就让行业百花齐放。

客观地说,瑞幸的确是其中的佼佼者,凭借线上线下的一体化、平价便捷的写字楼咖啡打法,近年来一度引领着现磨咖啡行业的前沿模式创新。

但主打“方便、快捷”的路径依赖,或许也让瑞幸难以俘获那些讲究高品质的消费者们。

极光的调研数据显示,有31.1%的现磨咖啡消费者的主要动机为“品尝咖啡”。

既然瑞幸已经拥有深入到写字楼的网点网络,其主要客群又是一线城市中最新潮、消费能力可观的都市白领,为什么不能去做一杯既便捷、又具有较高品质的手工咖啡呢?

埃塞耶加雪菲精品豆的采购,正是瑞幸新思路的一种体现。

2020年11月30日,瑞幸在北京、上海两座城市,推出了其精品级SOE限定系列——耶加雪菲美式和耶加雪菲拿铁,“小蓝杯”升级成了“小黑杯”。

产品经过了SCA专业团队调配,Q-Grader评分达到了80分以上。

消费分级的当下,现磨咖啡市场一定存在一个中等价位、便捷快速、物美价廉的细分市场,曾经的“瑞幸模式”并不是伪命题。

但在锚定了价格区间,形成了初步的用户认知后,怎么去向上突破卖出更高溢价的产品,从而增厚企业的利润空间?

我们看到,瑞幸是解法是绑定最优质的原料产地和在产品研发上的高投入,而“小黑杯”近期在社交网络的刷屏也证明,这一打法确实卓有成效。

其实,上游埃塞精品豆的采购和下游耶加雪菲新产品线的推出,都是瑞幸这半年多来重塑自身的一个缩影。

财务造假危机曾一度让瑞幸陷入动荡,企业发展方向也面临高度不确定性。

好在事情暂时告一段落,12月17日,瑞幸宣布与SEC达成和解,次日对公司联合清算人向开曼群岛大法院提交的首份清算报告发表了评论,“靴子”终于落地。

我们可以观察到,瑞幸在危机发生后展开了一系列的“自救”方式,来让这艘大船稳住阵脚。某种意义上,也是消费新品牌们一个值得参考的危机处理案例。那它具体是怎么做的呢?

1、重组管理层,革新公司治理结构,优化门店经营效率。

一方面,瑞幸替换了部分管理层人员,将现有高层转变为职业经理人团队。另一方面,曾宣布要在2021年开出一万家门店的瑞幸,明显放缓了扩张速度。

同时关停了一批低单量、选址偏僻的门店,不再使用高举高打的粗放发展模式,转向全面优化现有门店的经营效率。

此外,部分新项目和“无人零售”等新业务模式探索也都按下了暂停键。

而在这个过程中,曾经重金投入搭建起的数字化中台、运营管控系统和成熟的SOP体系,在确保经营稳定中起到了重要作用,使得在消费者一端的产品和服务体验并未因公司层面的动荡而打折受损。

消费者的认可和持续购买,是瑞幸没有如多米诺骨牌一样迅速倒下的一个重要原因。这也证明,其早期的品牌认知塑造与经营打法,确实有一定可取之处。

2、加大对产品研发和品质提升的投入,逐步提升客单价。

今年瑞幸推出了众多突破性、乃至“出圈”的新产品,对于产品研发的投入相比往年明显提升。

拿明星系列来说,上文提到的埃塞俄比亚耶加雪菲“小黑杯”,就是瑞幸首次涉足单一产地的精品咖啡豆,同时从整体包装到概念设计上全面升级,这在同一价位的现磨咖啡品牌中,并不多见。

新推出的厚乳系列产品,获得了2020年钛媒体的新消费产品奖项,也依靠原料差异打开了“拿铁”这一单品全新的认知空间。

而轻乳好茶系列,则是突出“健康0添加”特征的传统茶汤奶茶,契合当下的健康风尚,并与艺术家跨界合作,获得了罗博之选年度国风茶饮大奖。

此外,常规的瑞纳冰、陨石、芋泥等系列产品也不断推陈出新,花样繁多。可见瑞幸在产品研发、供应链上的发展得很顺利,在追求品质和专业性方面也确实下了一番功夫。

同时,瑞幸还在不断探索消费者能够接受的价格区间范围,逐步提高客单价来达到一个新的平衡。

很多人都能感知到,今年瑞幸优惠券的力度与发放频次减少了一些,部分新品价格上涨,外卖配送费也做了调整。

但消费者的价格敏感程度并未如预期中的高,换句话说,即使在危机之中,瑞幸的用户粘性也得到了很好的验证。

3、转变营销策略和推广策略,采用更精准的私域流量运营。

优惠券的发放频次减少,其实也和瑞幸推广策略的转变有关。

营销费用较高的大规模品牌广告投放、咖啡券裂变等措施,已经不再是企业危机状态下的首选。近几个月,瑞幸逐渐转向了采用更为精准的社群私域流量运营方式。

现在去看一些瑞幸门店的入口,你会发现许多“加入‘福利群’领优惠券”的招牌,而在小程序商店、APP页面中,也都有引导添加『福利官』微信的提示。

点击加入后,瑞幸通过自动识别附近门店进行用户分层入群,再在特定的时间点投放优惠券与新品推送,更精准的去触达消费者。

经过一番自救,瑞幸不但保住了基本盘,甚至在疫情的情况下取得了进一步的发展。

自2020年4月以来,其门店层面盈利能力稳步上升;7月实现了门店层面的整体盈亏平衡;11月超过60%的自营门店实现盈利。

有投资人甚至在朋友圈里感叹:“在公司经历混乱的情况下,业务还能如此之屹立不倒甚至有所增长,这得是多好的商业模式”。

在跌宕起伏的2020年,瑞幸可以在运营、产品、供应链、营销等角度多管齐下,获得目前的稳定局面实属不易。

自我革新后的瑞幸,或许与当初那个略显鼓噪的瑞幸有了些许不同。

“模式”提得少了,“产品”提得多了;“速度”提得少了,“效率”提得多了……一套开源节流的组合拳下来,瑞幸正在逐步回归“卖好产品”这一消费企业的本质。

埃塞俄比亚精品豆订单的签订和“小黑杯”的推出,可以算瑞幸重回发展正轨的一个标志性节点。

站在当下的时点回望,总结起来,瑞幸的成功自救离不开四个方面:

1、在消费者端,瑞幸的确有着先发优势,树立起了一定的品牌认知。

虽然2020年瑞幸面临财务造假危机,但是前两年门店的迅速发展,利用互联网技术开创的线上线下、自提外卖深度融合的一体化消费体验,确实培养了消费者形成“提前下单+到店自提“的现磨咖啡的消费习惯。

而在下沉市场的渗透和亲民的价格,也确实在二、三线城市占领了年轻消费者“第一杯咖啡”的初体验。

瑞幸之前的快速扩张,客观上有着一定的先发优势,在消费者群体中树立起了难得的品牌认知。

2、造假事件,涉及的是财务层面,而非产品与服务层面。

同样,瑞幸财务造假事件并未影响到消费者所获得的产品与服务质量。

对于消费者而言,确实买到的是“15块钱的高性价比便捷咖啡”,并且购物与消费体验顺滑方便。

这使得在造假事件发生后,依然有一大批消费者保持着购买瑞幸咖啡的消费习惯,没有让瑞幸的现金流受到更大的短期冲击。

3、“便捷”特征与深入到写字楼的门店网点,依然是瑞幸独特的竞争优势。

不同的消费人群,确实在现磨咖啡的价格区间上接受能力与敏感度不同,但“便捷”是所有消费者都在意的产品特征。

高度标准化后快速的出品速度、就地自提与外送的交付速度、线上+线下一体化的下单体验,这些都使得短期内,瑞幸依然是都市白领追求“便捷”咖啡的第一选择。

4、早期对于数字化中台、多店运营管控系统和SOP体系的投入,帮助了瑞幸扛过短期动荡。

幸运的是,瑞幸早期对于数字化的重视、咖啡行业本身高度标准化的产品特征,以及成熟的运营管控系统,都让其基层网点的生产、运营、交付并未受到财务造假事件的过多波及。

在这一点上,瑞幸的确做到了连锁消费行业中的一大革新,把不可控的人为因素降到了最低。

2020年8月从瑞幸年中会传出的消息表明,瑞幸咖啡7月已实现单店现金流为正,或许证明了瑞幸模式是可以正向跑通的。

用户教育的阶段过后,其便捷属性所带来的用户粘性,也让其产品在定价区间上弹性更大,具有向上调整增厚利润的空间。

但过去几年,瑞幸的确一度偏离了正确的发展方向,概念包装得越来越玄,战线铺得越来越广,想做的事情很多,但最后往往欲速则不达。

而真正成功的消费企业,从来就无法“催熟”。

蒙眼狂奔,迟早就要迎来调整;消费者不是傻子,再花样繁多的模式创新,最后还是要落地到交付的产品与服务。

瑞幸也为此付出了代价,好在从近几个月的经营战略来看,管理层意识到了这一点,并不断在产品层面上取得了新的突破。

无可否认的是,瑞幸依然是当下中国咖啡行业门店数量和用户认知度最高的企业之一,是将信息化技术与标准化连锁体系运用得最纯熟的消费创业品牌之一。

利用现存的门店资产与品牌认知,通过聚焦产品研发与高品质战略进一步增强用户体验,把经营重心从扩张速度转换到门店效率与提升利润上,回过神来的瑞幸,在中国的现磨咖啡市场或许还能有很大的施展空间。

对于今天不断奔赴新浪潮的消费创业者们,也应当通过瑞幸的案例反照自身,取长补短有所扬弃。

曾经的瑞幸,只把咖啡当做商业模式中的“流量入口”,这只是一个宏大故事的起点。真正把产品服务做好、做出差异化,才是所有消费企业成长中最重要的命题。

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