吴话不谈

吴明毅

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商业企划讲武堂(1):企划知多少?(上)

这是一个属于营销”的时代。转型中的社会物质丰富、高速迭代,时代给予了巨大的舞台,更赋予了充分的机会;这是一个充满未知的时代,模式不断更新、又不断被颠覆,过往的经验已不再是助力甚至成为负累,“丛林法则”愈发占据主导地位,“末位淘汰”成为了各界共同的认知…这之于企划人,是挑战,更是机会;因为再小的个体,都有可能-“创造未来”。

——题记


一、  什么是企划?

当下,“企划”之于国人已不陌生,尤其之于零售行业,更可谓家喻户晓,但企划的定义究竟是什么?又是从何而来?却大多知之甚少。在我看来,欲系统性梳理一项业务亦或是学习一项技能,最重要的在于真正了悟其定义及发源,故本篇亦从此正式切入。

首先看一下企划的“百度定义”— 企划即企业战略规划,是为企业理性决策提供按效益化原则设计的方案;规避风险和追求效益最大化是企划的两大功能。

划重点——1、战略级;2、结果导向。

所以,企划部门的定位是战略级的,格局是全局的,若仅站在一个职能部门的角度去看企划或做企划都是做不好的;其次,企划是结果导向的(即产出效益),所有策略的评价标准是可量化且必须量化的,故效力期内(战术策略当日生效但短期效力、战略策略须一定时间发酵但长期效力)若未实现结果,则可基本判定策略是有问题的。


其次,再看一下企划的前世今生“企划”一词大约在1965年左右自日本引进,至今已50余年,最初的20年,并未受到企业界的重视。这些年来,由于大众消费的欲望越来越复杂化、多样化,消费心理瞬息万变,造成企业面临着前所未有的冲击。同行业间的竞争愈演愈烈,稍不留神,企业就可能被淘汰。客观的条件逼得企业日益倚重企划,甚至已普遍达成“没有企划,就没有企业”的共识。

划重点——1、日本引入;2、差异化;3、核心化。

笔者出身于日式架构商业企业,对此更是感受颇深。记得我初入企画时(日式架构为营业企画),领导这样诠释企画在日本,企画就相当于‘部队的总参谋部’,所有策略都是由企画负责,经批准后由其他部门按规划执行,所以企画是大脑,最为核心的部门。


而日式企业也的确是这样做的,那时每月要规划并发布下月的贩促计划,其中包括同期数据、本期计划、竞争店策略及数据、月度策略概括、集客活动、业种\卖区策略可以说,这一月度计划应有尽用,前方部门的所有动作都已被规定好,只要根据执行即可;也正因此,日式商企真正实现了步调一致、语言统一、分工明确,当整体策略确定之后,所有模块都会围绕统一方向、按既定步调前进,效率与结果自然更优。而反观我国企划部门,则大多设置一个职能部门,与其他部门平行、平级,所以在视角、格局等方面也偏于一隅,变为了战术级

另一方面,由于部门定位的“职能化”,使策略与执行产生较大差异,就如一个身体出现多个“大脑”(如营运等业务部门也掺杂企划“职能”),想法与动作均不一致,导致内耗严重且不断加剧,结果自然大打折扣、甚至背道而驰;而最为致命的是公说公有理、婆说婆有理”,无法分辨出孰是孰非…反观日式企业,这点是不存在的,因为大脑统一,策略一致,出现问题则根据策略倒查,如若执行与策略不一致,则执行部门问题;若一致但结果不好,则企画问题。仅此一点,高下立判。其他差异若展开则篇幅太长,在此暂不赘述,有兴趣的朋友可留言私下探讨。

差异化则源于当下我国的高速发展,同质化过于严重,“硬件”层面主要在财力,即有钱都能办到;而“软件”层面则集中于企划,如胖东来、海底捞等,其虽看似以服务闻名,但实质依旧是企划(战略),只是更长线、隐性而已。



二、  什么人能做企划?

正所谓万般皆由人,离开了“人”,都是纸上谈兵,无论模型再完整、策略再正确。因此,在继续深入“企划”之前,我们首先应思考一点-“什么人能做企划”。在我看来,答案可“一分为二”来看:

1、“人人都能干企划”

在我亲身经历中,几乎所有优秀企划人都不是学营销出身,甚至并非全部上过大学,但他们的造诣与成绩却是更为不凡的。之所以用亲身经历为标准,主要源于企划“案例”的“多样性”,由于外宣为企划职能之一,所以企划人基本都善于包装;也正因此,在企划领域,“完美”与“水分”是成正比的,越完美的案例则水分可能越大。所以,我对于没亲见的企划案例是持保留态度的。

因此,所谓人人都能干企划是指其门槛极低,可以说是无门槛可言,因为原则上“只要有想法就能做企划”,所以说“人人都能干企划”确不为过。

所以,可导出这样一个逻辑模型:

无专业技术要求→无门槛→竞争激烈→颠覆越来越快→新模式、新案例辈出→最易“出人头地”



2、“不做总统就做广告人”

美国总统罗斯福曾说过这样一段话:"Be the president or else an advertising guy"翻译过来就是:不当总统就当广告人,而这句话也成为企划领域最经典的背书与广告语,激励着一代又一代怀揣梦想的优秀青年投身企划、搏浪而行。另一方面,这也说明真正成为顶尖企划人是极为困难的,其难度与做总统差不多,故企划同时也可称之为“成功门槛最高”的一种职业。

而罗斯福为什么会将总统与广告人进行如此深度的链接呢?由于笔者曾做过媒体行业,我当下的理解是:确实没有比广告人接触面、涉猎面更广的职业了,他们有跨行业的格局、视角、资源、人脉,对社会与人性了解亦更深。

所以,企划从业历程对于个人整体发展确是真真极好的。



三、  企划部门架构及职能

当下,每个企业基本都有企划部门,但其部门定位、架构及职能却可谓天差地别。那标准是什么?确无确切标准,因为每一种现实都有其形成原因及存在基础,不可一概而论、更不可“一棍子打死”。所以,本篇以我亲身经历的日式架构为标准予以梳理、探讨。

日本商业企业企划架构主要分为“会员、数据、媒体、外联(协友店)、设计、POP、服务台”七大模块,具体职能为:

会员担当:即目前大多商业项目的会员岗+活动岗,负责SP(主)、PR(公关)、会员、外联、银行等各类活动的策划、组织与执行,是企划部门的主轴与核心,可谓大脑与发动机;

数据担当:负责项目所有数据的收集、整理、分析工作,涵盖主营业务各项数据(销售、毛利、客单、点单、交易笔数等)、竞争店活动、商业动向收集、月度计划案撰写、制作周报、月报、年报等各项数据工作;

媒体担当:前期主要以外宣物料组织、统筹、校稿及各类媒体稿件撰写与各媒体对接、舆情应对等工作为主;后期转向自媒体运维及媒体活动组织等方向;

外协担当:负责租赁店(日本称为协友店,即影院、餐饮、健身等租赁项目)及场地租赁相关工作(房、车展);

设计担当:日式店铺前期规划是没有设计岗的,相关设计均采用外包制,后期由于自媒体运维等需要,设置相关岗位,主要负责项目各项设计及美陈方面工作;

POP担当:负责店内POP设计、制作及美陈、物料公司对接等相关工作,为设计担当的支持岗;

服务台担当:负责服务台模块,职能包括广播、包装、存包、办理会员、基础客诉处理等日常业务及各项活动的具体执行,是会员担当的支持、执行团队。



综上,可见日本企划部门职能的多元、全面与系统,各岗位各自独立、又相互支撑,共同形成一个完整生态体系,使企划真正上升为战略高度,接触广泛、俯瞰全局。

至此,我们通过梳理企划的渊源、定义、职能与架构,对于企划有了更为全面、系统的了解,可谓打下了良好的基础。但这就够了吗?还远不够,还有更多值得思考的事项,比如:为什么日式企画设计如此架构?每项的重点又在哪里?如若用一个字来概括各岗位主要职能又会是什么?以上问题就作为小作业留给大家吧~

至于我的理解,咱下期见!

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