忽如一夜春风来，百店千店新花开！仅仅两年多的时间，新零售从概念到各式旗舰项目纷纷落地，阿里巴巴、腾讯、京东等国内新零售始作俑者们的决战速度之快、动作之大着实让人叹服！“二马一刘”等几个土豪男人出手果然不凡，他们一个个跑马圈地卯足了劲、大干快干地践行着各自的新零售战略！

新零售、新商业以雷霆之势席卷中国的背后是消费迭代后国内商业及零售生态面临重构、发展模式及经营方式需要重审、市场竞争更需创新。作为商业重要组成部分之一的建材家居业及其行业下游的终端门店在商业重构中无法幸免，没有了天然的护身符，只能积极主动地去迎接挑战，而从身边新零售的标杆去取经是面对挑战、激发创新灵感的有效途径之一。

新零售的先锋们，哪些方面值得建材家居终端门店研究与学习呢？

新零售值得建材家居终端门店学习的“两大创新、三大营造”

一、两大创新

1、创新思维。马云也好、马化腾也罢，这些靠互联网发家致富的大佬们拥有强大的互联网创新思维，总能打破一些传统的规则、颠覆人们一些固有的认知。这都是互联网思维体系中所包含的诸如发散或特性等思维特质激发的结果，也是创新的根源。盒马鲜生、永辉生鲜等新零售代表型项目都是创新思维下的产物，这些新物种并不是怪胎，并没有背离商业本质，而是基于商业本质的基础上通过梳理蛛丝马迹搬的洞察与推理，在看似不跨界甚至不搭边的事物之间，发现、找出不同事物间存在但隐秘的一些关联，进而构建起相应关系。对于习惯了定势、直线思维的终端门店而言，要打破常规，必须先进行思维激荡，思维好了才有思路，思路好了才有出路。

2、创新模式。新零售模式有四大特征：其一，抓住并引导新消费。当前中国新零售的先锋充分利用数据驱动来清晰而又精准地描述出新消费画像：看清了新消费群体上位、新需求的产生；摸准了新生代的个性化、独立化、自我化等行为特征；吃透了新消费需求的演变与进化过程和趋势。其二，构建起业务内外循环闭合。以圈层及粘性为目标与目的，构建起业务蓄水池、耕耘好消费群韭菜地。其三，线上线下互通共融。依靠新技术不仅将线上线下打通有机融合，并能根据线上及线下各自的场景、消费、时效、服务等做到区分中有统一。其四，产品管控柔性化。以目标消费群与货品之间、主推货品与辅助货品之间的内在联系，借助新供应链实现货品“0库存管理”，实现消费者“新鲜”感知与感受。同行学经验、跨行学创新，新零售的一些模式无疑是终端门店经营创新值得借鉴的对标之一。

二、三个营造

1、圈层营造。新零售打造新圈层的目的无非是消费者年轻化、碎片化、独特化后，在个体差异化中找到共性群体后并充分发挥有用、好玩、互动、认同、分享等某些共性特征来建立起群体的相对粘性。今后建材家居的圈层营造也是行业包括终端门店营销的核心工作。在欧美一些发达国家，很多建材家居特别是软装软体产品品牌都是出自于门店品牌或者设计师品牌，他们通过各种独特的设计主张或文化主张等不同的玩法纷纷收获了各自的拥趸，这其时就是粉丝及圈层。例如国人所熟知的宜家家居就擅长营造自己的消费圈层，也是全球连锁家居商场圈层做的比较好的标杆之一（致力于打造自己的粉丝圈，其营销谋略与苹果手机颇有几分类似）。

2、体验营造。体验是一种消费过程中对产品、环境、便捷、时效、服务、距离、配送等的感知、感触、感受。新零售在体验营造上可谓费尽心思，把过往线上与线下各种消费不通、不畅、不便的消费痛点作为营造体验的抓手。本着以实际、实效、有用、有趣为原则，改变过去一说体验就基本把装修豪华程度与服务态度等联系起来的固有形态。好的体验更能促进消费、互动、“他\她”传播，也是形成圈层的一把利器。建材家居类产品的体验相较快消品而言，更能影响消费决策。

3、场景营造。所有的理念及指导思想最终都会通过让消费者看的见、摸得着、想用到。场景作为新零售重要的一环，是对新零售一些理念及策略的具体落地。新零售场景营造本着以人为本，达到让消费自我选择、自我主张、自我满足，通过线下对产品组合、产品排列、空间布局、现做现吃及时消费等与线上场景真实虚拟一道构建起虚实结合的场景格局。

尽管大咖们的零售创新值得大书特书，但零售创新的形式也不仅仅限于他们的模式，也许对蚂蚁般而数量庞大的家居建材终端门店而言，不必也非必要照搬照抄，积极有效的做法是在借鉴、吸收新零售所体现出的创新与亮点后结合自身所处行业特性、发展趋势、消费变迁等具体特征来进行各自门店的零售创新和模式创新！

建材家居终端门店转型前先正视“四大层面的发展态势”

一，消费者为王的时代来临

1、市场话语权发生转移：伴随中国改革开放特别是近20年来的高速发展，中国市场消费主体话语权不断在发生变化：从过去产品话语权阶段过渡到品牌话语权阶段，从品牌话语权转移到如今消费者话语权阶段。这种市场话语权的更替是社会发展、科技进步的必然。过去喊了好几十年的“顾客是上帝”那更多只是在促进和改善服务意识，并没有真正落实到以消费者为“起点”上来。一旦市场不缺产品、不缺品牌时，消费者就逐渐成了市场主角并掌握了消费主动权，以消费者为中心将不再是“空话”和口号。研究好消费者成了所有商家的必须课。

2、消费需求逻辑发生变化：建材家居的产品，从缺失到补缺，从有到丰富，从丰富到如今日渐过剩。不缺产品成了市场共同的、最大的痛点；而这痛点并不是否定市场机会，反而是新机会的诞生，只是这种机会并不像过去唾手可得、信手拈来，更需要靠智慧去洞察、发现并基于提供精准而细分的方案去满足甚至引导新消费。在这些机会细分、机会隐藏的背后则是消费者需求逻辑发生了变化：过去消费者只需要满足基本功能的产品，一旦满足基本功能的产品多了，消费者自然就挑了；消费者要挑，必是基于满足基本功能需求前提下，挑那些能具有更多附加值的产品；当同类附加值的产品也日渐过多，能获取某类某群的特性、主张、认同的产品的机会也就诞生了。简单而言，消费者的需求逻辑变化，就类似马斯洛人类需求层次那样。每一轮新机会的诞生无不是抓住了新需求及逻辑后的结果。

3、消费者成了起点和圆点：一旦市场不缺产品和品牌、市场话语权发生转移、消费逻辑发生变化，消费者自然就成了产品概念提取、款式设计、风格抓取、材质确保等要素的起点（而不是产品及品牌相对缺失的市场阶段，你有什么产品，消费者只能买什么产品），当从概念转换到具体产品后，接下了所有的营销工作则务必以消费者这个圆点画圆。基于消费者这个起点而设计的产品则成了支点。有了支点，接下来就是找出营销中的切点与重点，通过重点中突破形成爆点，最后达到阶段终点。读懂、弄透每个经济周期消费更替的消费者，是门店转型升级的必然前提。

二、产品或品牌将突破原有的逻辑与运转规则

1、产品思维由单品思维进化到系列化、系统化的方案型思维。建材家居行业当下全屋、定制等概念风行，而引领这股风潮的始作俑者都是当初单一产品的领导品牌。这些概念的出现实际上是产品思维发生了转变。尽管中国建材家居一直以来热衷概念制造、跟风与模仿，但不得不承认：在建材家居行业单品思维（这与诸如快消品行业很是不同）弊端越来越突显、越来越不适应消费与市场的发展趋势。全屋、定制等概念盛行则充分说明了目前行业内已经从单品思维进化到方案型、系列型、系统型的产品思维。今后上游厂家的产品会出现三大现象：一是现有产品配套（针对精装房或者关联厂家，比如门锁，原来一些专门卖锁的单品门店基本都没法生存，而锁的主体客户群已经转向了房产项目及门业配套），二是根据客户需求定制（针对关联厂家、工程项目及终端门店比如全屋类、软装类）；三是非标产品的标准化解决（将非标品，通过技术及方法创新，尽量向通用型靠拢）。

2、产品创意由单通道变为双通道。过去厂家生产什么产品，终端门店就卖什么，产品的创意与设计跟终端无关或者关系不大（终端最多就是针对某些特别明显的缺陷提提意见），创意在厂家或品牌商。随着消费者话语权的增加，消费者的主张个性独特化、产品需求的方案及系列化，终端门店也必将成为大部分产品及方案创意的深化者或设计者（这在软体家具、软装材料及家居饰品等细分领域会越来越突显），而上游工厂则成了方案的加工厂。由此，过去的创意在厂家的单一通道会变为创意在上游或创意在终端的双通道。

3、向上与下沉的两种品牌逻辑会长期共存。今后建材家居行业的品牌（不管是产品品牌还是终端的服务品牌）会存在两大逻辑，其一，产品品牌会积极向上（依靠提升附加值从而提高产品价格，那些过去靠低质低价会活不下去、没市场）；其二，品牌下沉。品牌下沉不是说为品牌而品牌，更不是说的价格或者价值下降，而是立足于以某一消费群体认可、认同为前提，在保证保障产品质量的基础上，针对这类特定消费群体而实施定价，做某类消费群认可的产品、最终形成圈层品牌。品牌下沉的核心是以产品特征、特色为前提与基础，这些特色与特征由设计、色调、材质、工艺、调性、主张等维度构成，与品牌的知名度关系不太大（事实上，国外的一些类似的案例品牌很多后来都成了具有持久生命力的圈内大牌）。

三、终端两大主体的现存形式将发生重大改变

1、终端门店会迎来大浪淘沙、深度调整阶段：其一，精装楼盘的盛行，甚至可能成为全国城市统一的交房标准，将改写某些、某类建材产品的渠道方式（这类产品将直接供应甲方或者直接配套装饰机构，也就是业内俗称的工程项目）：为了避免二次装修环境污染及浪费，国家越来越提倡新供应住宅精装标准化的交房方式（当前海南已经成为中国第一个在全省实施新项目精装修交房标准规定的省份）。其二，建材家居产品应用场景锐减、需求基数最高峰值已过（仅指人数需求峰值，产品数量峰值，不是指产品及品牌的单价和总价，今后的增长将基于平稳的新需求增量与存量中的二次翻新、产品价格提升），需求存量不多，增量不够，理论上导致每个门店或者每类产品的经营门店均分消费者基数变小，就好比10个客户以前由10个门店分，变成现在5个客户被10个门店争一样。其三，同类项终端门店过剩：当前所有终端门店都感觉生意难做，生意难做则又体现在客群变小、需求不旺、同行竞争过大、成本过高。产生此原因的核心是：客户需求增幅放缓后严重被分流，除了部分线上电商截流外，线下的同类商场或市场过多、过剩，而物业式家居商场、市场过多直接导致同品类终端门店过剩。终端门店大浪淘沙的结果必将迫使终端门店要么转身，要么转型。

2、物业式家居连锁商场模式必然会面临转型：虽然国内本土的几家标杆家居连锁商场最近几年都交出了亮丽的成绩单，但3年至5年之后还能否持续，就不好说？特别是在去中间化，以大数据、新技术为依托的线上线下大融合的浪潮下，当前厂家提供产品和品牌赚取加工及品牌费、商场提供位置赚取场租及广告费、商场的门店提供服务赚取产品价差的渠道三主体并没因为三角形关系而稳定，反而因互联网浪潮的席卷而变得越来越脆弱：厂家越来越希望直通消费者掌握主动权；门店越来越埋怨店租增长过高而客流却下降过快；商场同样郁闷着：有客流没数据流更没数据沉淀，有线上，却使不上劲无法驱动（此前包含红星美凯龙、居然之间很多物业式建材商场都推出过网上商城，结果银子没少花，收获寥寥无几，核心原因是三体割裂后所带来的无法同频、无法合力，使得线上商场找不到好的支点），三者开始割裂并越来越朝着不同的方向运行。再加之建材家居商场过剩的态势下，物业式连锁商场转型将是不得不面对的事情（特别是那些二线以上城市的商场）。值得观察与注意的是中国建材家居商场可能会朝着垂直一体化直营式、直营分段化式、直营分成式、直营联横合纵式、泛家居跨生活化式等方式转型。不管怎么转，直控消费者，掌握数据源将是今后商场运营中两个不可或缺的基本诉求，也势必会对商场里的门店带来极大的影响。

3、终端门店不再是传统的末端，终端也成了起点

首先、终端门店会成为上游真正意义上的战略同盟。随着消费者主导权加强、获客难度加大，去中间化趋势渐明，线上线下大融合及建材家居产品与服务自身的特点等都将促使消费者地位空前重要与突出。与目标消费群近距离、零距离亲密接触是品牌或者终端门店营销的核心出发点与落脚点。无论连锁商场以什么样形式的直营转型，还是现有商场中的经营户（门店）转型升级或者是生产品牌终端直控，终端的作用与地位将空前高涨，会一改当前“夹心面包”式的现状（两头大、两头挤，中间门店受气）。终端地位的提升与作用的突出将促进非配套类产品的企业与终端要么自成一体，要么深度战略、利益捆绑、要么成为终端产品方案制造的公用平台。

其次、终端门店将越来越有机会成为品牌的缔造者。纵观将零售已经进化了近200年的欧美发达国家，如今在家居建材家居行业特别是诸如家具、布艺、沙发、壁纸等软装软体类行业，很多品牌其实都是发端于店铺、设计师，即便是那些发端于生产的品牌，也越来越惯用虚拟化工厂策略了。产品过剩、产能过剩、数据驱动、柔性化生产等将让传统终端门店也能拥有虚拟工厂，这些更有利于实现创造品牌的基础与条件（之前的一些建材家居电商们已经验证过，之后将在终端门店会得到体现）。

再次：门店会突破原有的区域局限及概念。在过去传统建材产品流通规则下，各个建材家居品类终端门店基本都处于相对弱势地位，只能是在自己区域开店、只能卖自己代理的核心厂家的产品。当终端门店地位凸显甚至可以制造品牌或方案及互联网无边界化与线下线下融合后，原先的开店模式将会改变：一方面，夫妻老婆店的简单买卖模式在经济发达的城市越来越不适应、也越来越难以生存，在此基础上品牌尤其强势品牌会要么直营终端，要么从自己原来的经销体系中挑出一些优质门店进行深度合作、利益捆绑划定各自势力范围将改变过去以商场为界或以单个城市为界的做法；二方面，当前一些转型升级的门店特别是那些想做大做强的门店跨区域连锁是首选（建材家居不同于一般高频次消费产品，在没有大资金支持，还按过去老套路在本区域开连而不锁的连锁终端门店行不通，也走不远）；三方面，当店铺及基于设计师而产生的品牌（这样的品牌会改变单一产品经营，继而以系统方案为导向的品类集成方式呈现），行业属性、品牌属性、互联网无边界下突破区域是正常而自然的事情。

四、智能移动端将是终端门店新营销必争的关键领地

1、智能手机已经成了工作、睡觉之后的第三大时间占用源。当人不离机，机不离手已经成了中国绝大部分人群的行为习惯后，手机端不仅是最大的信息库，更是最大的消费者端，无论是品牌营销还是结果成交，谁能与手机持有者取得联系、发生关系就能赢得注意与机会。建材家居行业的上游企业已经开始参与手机端的抢夺，但其产业的终端门店大部分都没有足够重视手机端所产生的深远影响（当前门店只是简单地运用了手机端某几个场景--比如微信的朋友圈等，远远谈不上网络营销、新营销）。

2、智能手机已经成了大部分资讯及交互平台的汇集地。媒介多样化、信息碎片化、新媒体迭代化、信息消费移动化等综合因素驱动与带动下，手机几乎成了所有资讯的集中营，可现实如同特大城市的房产一样：房子有限，而购房人却海量（不得不出台各自限购政策），如此情况下，机主就具有了很大的生杀大权。建材家居业的营销同样面临这个问题：如何在有限的界面及内存下，去抢占消费者手机的里的位置，不仅要占位置还应该占牢位置。

3、智能手机已经成了线上与线下交互融合、交易与支付的链接器和便捷工具。如果说过去的传统门店代表了零售1.0版，后来的网络电商代表了零售的2.0版，那现在线上与线下交互融合的零售则代表着3.0版本。商业零售每一次的更新换代都是技术的驱动，我们可以不懂技术原理，但不能不懂应用策略及技巧。建材家居终端门店在零售3.0时代，对新工具、新技术的吸纳与应用是适应新商业生态环境下的生存与发展的基本要求。用是无可避免，怎么用则是每个门店基于自己的门店定位、模式、策略、目标、特征等来规划、制定各自的一些相应的战法与打法。

建材家居终端门店创新转型时，“四个必须”不可或缺

一、必须要由买卖型向经营型转变。

1、门店经营化势在必行。在产品越来越多且同质化、客户分流越来越严重、价格越来越透明、同类门店越开越多、消费者越来越独特与挑剔等众多因素影响下，过去守株待兔式的“买卖型”的夫妻老婆店生存的机会与可能越来越小，不管转什么型，如何转，经营将成为今后终端门店存在的必须与必然。以前建材家居门店所依靠“占圈、占地、占人”三占原则如今越来越无效，大部分区域的多数终端门店已经很难依靠上门客户维持门店运转。店里无生意，只能跑到店外去争、去夺、去圈生意。别看这店外的“争、夺、圈”三字简单，但靠什么争、怎么争，如何夺、夺的多大份额、圈哪些，怎么圈？这就涉及到门店定位、发展战略与策略、市场谋略与战术、资金管控、团队搭建与塑造、执行保障及监管等，而这些所涉及的层面汇总就是经营。未来具有不确定、未来的门店更是不确定，而经营的核心作用与原则正是把不确定变为相对确定。

2、门店公司化成为标配。说门店公司化对于其它一些行业可能已经司空见惯且是必然标配，可对于大商场、散终端、小门店特别是依托建材家居商场的一些终端门店而言绝大部分都是个体户（一些积极主动跟装饰、跟设计、跑工程项目的门店则早已成立了公司），在不愁门店客流、坐在店里就能赚钱的年代，公司这个市场主体作用及地位在门店日常运行中并没那么重要。可如今国内市场竞争激烈后的规范与发展，公司成了今后参与市场竞争、伙伴合作、新员工管理平台的必然主体。终端门店必须理解公司化的两个基本逻辑：主体公司平台化、公司竞争经营化。

3、经营的目标与目的是获得竞争优势。建材家居终端门店在过去很长时间内只有买卖和销售的概念，没有经营的概念，这是由当时所处市场环境及产业链分工所决定与影响的，在那个时期核心的优势其实都掌握在产品品牌商及物业式建材家居商场的手上，可如今市场环境面目全非了情况下，如何让门店掌握主动权建立自己的优势，这就必须依靠经营思维。门店经营就必须从模式、货品、营销、客群、服务、团队、资金、财务、运营等多个系统层面入手，从而建立起具有系统性支撑、可持续的发展优势。经营是一个长期的过程，但经营效果与成果会阶段性显现出来。

二、必须要基于新消费趋势下抓住新的机会。

1、行业性痛点（含终端门店群体性痛点）也是机会点。现在传统业包括建材行业从业者都深感焦虑，原因有二：转身无路或转型无方。转身说说容易，做起来很难，尤其是建材家居门店，大多数门店基本属于大钱没赚，挣了点小钱、辛苦钱，当不了投资的风险人与天使，又干惯了自己的老本行，除非抽身想转身其实选择并不多，即使有选择也必须为转身新行所付出大代价。转身这条路行不通，怎么办？只能转型升级。可转型升级的机会点在哪？营销实战专家陈清华曾提出过“冲突、痛点、缺失、距离”的机会“四论定位论”（针对创业、转型、升级、多元化等不同的阶段与需求的机会点）。终端门店不妨可以从行业各个环节、层面围绕“冲突、痛点、缺失、距离”四个维度去分析和探觅新的机会，然后从一些跨行、跨界的企业中寻找创新的灵感，最后结合自己的一些特征及资源来确定门店的定位与模式。

2、提前预判建材家居行业市场特别是终端发展趋势。目前建材家居行业存在的基本态势及趋势。其一，行业内标品的品牌属性越来越强、集中度越来越高，非标品的方案性越来越强；其二，厂家跨类越来越成常态、彼此定制或OEM式的合作会进一步加强；其三，现在终端门店赖以生存的物业式商场会一定会转型，不管怎么转，今后商场与门店的会出现要么深度握手、要么分手。其四，消费者已经并会习惯把自己的一些主张及想法揉入到产品或者方案中去，能突显自己的个性（过去尽管消费者也有主张，但更多是体现在产品组合上，没有深入到产品创意、设计、材料、式样等之中去）。

3、抓住建材家居行业发展趋势中的腰身品类方案型市场及新产品。中国建材家居行业已经进入新的下半场，在这新下半场中，行业内分属基建类、基础类、装修类、配饰类、日常居家类等涉及家庭装修与美化的几段细分品类领域中，今后的需求会出现分化。当精装修楼盘逐步推广、普及及二次装修（新房装修到了一定周期后重新装修）的到来，软装、软体家具、配饰等会成为门店经营的腰身品类（所谓腰身品类就是适合门店经营但市场需求旺盛、市场容量大的品类或品项；有些品类尽管量也很大但已经直接配套了，不太适合门店单独、单品经营）。在抓住腰身品类的同时，还要以方案型产品模式进行定位（单品思维很难，要根据装修材料的应用逻辑及关系，在提供解决方案的基础上对跨类产品进行设计与整合）。

三、必须要做到四个创新

1、思维创新。思路决定道路与出路，出路与道路决定是入局还是出局。建材终端门店新创也好，转型升级也好，首先是思维的转变、转换。终端门店要玩出可持续、消费者乐见并喜欢的花样及新意来，前提是思维创新。而思维创新则必须依靠学习与阅识、洞察与联想。要改变定势思维，必要时清零，经验有时很重要，有时又如同枷锁让人沉重的迈不开步。

2、模式创新。理想状态的商业模式是四个“自”：产品自流、宣传自传、人员自转、资金自吸，虽然这是一理想状态，绝大数企业无法达到，但正是没达到，反而成了商界中大家都在努力追求的方向。作为建材家居终端门店，必须要对门店经营模式进行一定设定而且是创新设定，并修正完善。强调模式创新，那是说老套路、老方法已经行不通、吃不开了。不管设计怎样的模式，有几个基准是今后模式设定中所离不开的：一是，从过去卖产品转到卖方案的产品理念上来，一定要明白：在建材家居行业，卖产品是卖价格、卖方案才是卖价值；二是，改变过去单一、简单的业绩贡献模式，建立起内、外两个业绩闭合、持续的循环模式。三是，门店经营模式一定要学着改变过去先利己思维，根据自己行业及市场特征，建立起先利他人再利己。四是，资金管控一定要有活水源、蓄水池。

3、创意创新。当前中国的建材家居行业，不管是单品还方案定制型产品，最大难点不在生产上，而是创意环节，而创意又真正体现核心价值与竞争力支撑之一。终端门店的创意创新将离不两个维度：其一，产品的概念提取及设计（色彩趋势、环保材料、新材质、新工艺、新式样、个性主张等）；其二，产品的体验及应用。在产品的体验上要玩出自己的特色花样，更要玩出消费者觉得称赞的特征来；在产品应用上，尽量扩大应用场景及使用频次。

4、营销创新。营销对建材家居终端门店而言可谓是认识不足、实践很少，大多数门店注重销售及推销技巧，常常简单地把营销理解为就是做活动、搞促销，可即便就是做活动、搞促销也都是借助第三方来实施（比如诞生了世界范围内最具中国特色的建材家居砍价师就是例证之一）。但随着竞争白热化、规则出现新变化、终端也能成为品牌创建者后，原来的开店搞营销的一些认知、方法需要颠覆性改变，营销作为今后门店经营中品牌宣传、业绩保障的核心支撑，门店不仅要大补基本营销认知且要快补营销新策略与新打法。产品是1，营销是0，业绩就是在1后面添0，能添多少零则很大程度取决门店营销功夫与功力，尤其是涉及到网络、移动端、数据化、数字化、圈层、分享等新营销内容时，更是考验营销智慧与创新。

四、必须要对门店核心要素重新认知与定义

1、人员。新零售谈的人员重构更多指向消费者，而建材家居终端门店谈人员则至少应包含三类人：带来业绩与利润的客户和用户，帮助产品成型与方案实现的上游伙伴，由蓝图转化为现实成果的执行团队。其中代表新常态、新消费的客户与用户和新团队则是人员重塑的关键。对于新消费群，终端门店很多已经意识到了，困惑的只是没有好的突破口与切入点。可对团队重塑，绝大多数门店还保持的传统用人、管人思维及规则在运转（行业内那些发端于电商，如今线上及线下融合的的团队管理值得门店研究）：生意不好为了节约成本或者为了多赚点，能不招人就尽量别招，要找也尽量找那些要价底、要求低的人，所以就导致老板们时常感叹招人难、留人更难的或者成了养老院。这就要求门店老板首先要具有管理尤其是团队管理的一些新认知、新理念，然后在团队重塑时必须建立起分工、分责、分权、分钱等涉及团队构建与打造的机制与体制，尤其是以90后为代表的新员工和适应今后发展趋势必须配备的驻点设计师等，更是对门店老板在员工管理艺术、标准、技巧上有了新的要求。

2、体验。建材家居产品是属于相对高价、低频、理性而非冲动型产品，所以非专业出身的消费者对建材家居产品本身是雾里看花、水中望月。也正因为产品与消费者客观存在的冲突与距离，化解矛盾、增强互动、建立信任等现实需要则必须加强、提升消费者的体验。以前终端门店讲消费体验，常拼门店面积、门店装潢、样品陈列等主要硬件，过去的体验是冰冷般的、单向型的。过去的狭义的体验日渐显老态，已经不适应新消费、新趋势，当前及今后再谈建材家居门店的体验，必须厘清几个概念及问题：其一，体验不仅仅就是过去的局部的样板间，建材家居的产品的体验包含了视觉、触觉、心理、人机原理。要硬件、软件等全方位一起抓；其二，体验不仅仅是静态、单向的，一些AR\VR全景、虚拟及交互等新技术及工具要在线下及线上主动积极应用；其三，体验不仅仅是冰冷僵硬的，而是柔性、人性、活性的；其四，体验的目的不仅仅是为了现在交易，而是持续成交甚至今后成交而夯实基础；其五，体验不是仅仅既定场景，还适当建立起关联型场景，扩大注意力及人流。

3、距离。建材家居终端门店与消费者之间的距离最的痛点莫过于：我在你面前，可你却看不到我，与我没关系或者我们已经实现了交易，可你却不认同不自豪更不会去分享和向他人推荐。话很简单，但道理却很深奥，门店与消费者之间的距离到底包括哪些？究竟有多远呢？距离包括功能距离、时空距离、心灵距离三个维度及层次。首先是功能距离，但家居产品的基本功能完善及趋同后，附加值或者差异化价值功能就会变得显现与突出。而能否在产品基本功能的基础上实现引领、激发和适合某一类新消费群体的认同，如果解决不了问题，那你在产品上与这类人群就存在距离；其次心灵距离。通过产品方案、营销策略、售前售中售后服务来拉近与消费者心理距离，最后能产生心灵化学反应，获得用户的认可、肯定、赞美并帮助宣传甚至介绍客户；再次，时空距离。商家与消费者之间的时空距离则是指物理空间距离（比如跨地，在不同城市）和体验时间距离（比如时间不同频，消费者可能随时购、全天购，而线下体验则会有正常作息时间），要降低时空距离所带来的影响，只能是以消费者为本，以新技术为工具，完善线上消费者自助、自主、流畅的体验。

4、服务。过去很多门店有都存在买东西就笑脸，不买东西就板脸或交钱前热脸、交完钱就冷脸等简单粗暴式的服务态度与状态。如今客户突然不见了，剩下老板哭脸了。终端门店必须充分认识到：以服务获取消费者消费的机会；通过服务让消费者成为客户，以客户服务赚得利润；以服务用户赢得新价值等服务四个层面的功效并将之形成体系和系统。建材家居的产品是一个消费者从挑到购最后到用相对时间跨度漫长的过程，也是消费者永远无法知道“真相”的行业，这些特征决定了门店与消费者有多频次、相对长时间接触、交流、沟通的机会，能否抓住当前机会和后续机会，服务则成了消费者购买决策以及能否成为你的免费推销员的利器之一。痛点越多、方案性越强、消费者越不专业的行业及产品，服务就更具有价值，那简直就是机会源和利润源。

在新商业环境下，创新转型或模式创新与升级是建材家居终端门店今后必须要走的路，也是生存与发展的唯一出路。尽管这一过程会痛也很难，只要型转对、转好了，钱就一定会赚到、赚好！