陈清华新经营与管理

陈清华

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营销与管理实战专家、门店经营教头、家居建材实战专家、顾问式培训导师、界定文化创始人。多年的酒水营销与管理职业经理人操盘经验,家居建材创业老司机;《销售与市场》等诸多营销、管理类杂志与网站的专栏专家、作者。


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建材家居企业 品牌多元化前请先解决5大冲突!

近两年来家居建材业诸如三雄、欧派、东鹏、顾家等不少企业相继成功登陆资本市场(主板或创业板或新三板)。企业上市后,口袋开始有点钱后,就应了像中国那句古话“男人有钱就变坏!”所说的那样,开始变得不安分。在业绩的压力、股东的推力、野心的驱力、梦想的拉力等多力汇聚下促使企业想着法去把饼做大!怎么做大?从已经公告募集资金的用途上来看,至少85%企业都采用一个品牌下相关多元化(请注意是横向多元化而不是纵深一体化)的拓展模式与路径!做大蛋糕无可厚非,品牌多元化也非洪水猛兽(日本很多品牌也是品牌多元化的代表比如京瓷、松下等)、并不那么可怕!关键的核心是品牌在多元化之前,有没有把存在或潜在的系列冲突整明并有相应的解决方案?

冲突一:企业能力与品牌载力的冲突。圣象地板可谓妇孺皆知!作为建材行业的大佬之一,如果圣象地板说自己是地板界的老大,没人敢说它是老二!其实圣象不仅有地板,还有木门、移门甚至橱柜等相关多元化产品!虽说产品不少,能为圣象移门、木门埋单的消费者又有几多?尽管没有圣象集团的产品销售数据,但基本能判断其主营业务仍是一“板”独大!要不是圣象地板真土豪、厚积累,可以把木门、移门等像“小三”一样养着,换个实力一般的企业试试?后果可想而知。圣象这个活生生的案例告诉我们:圣象做地板专业,做木门就不一定?差一点就差好远!圣象作为地板品牌响当当,可作移门品牌就不一定?品牌是有承载力和符号的!虽然想载什么是企业的事,但能否被认可则是消费者的事。消费者不用钞票投票,品牌就是载的再多也无效!中国很多曾经辉煌一时的企业都是被企业规模化、品牌多元化的欲望和冲动给折腾死了。究其主因可归纳为两大核心问题:企业能力与品牌承载力!大家就很好奇了?企业没能力怎么把之前的企业做成了品牌?不否认这企业在做先前的那个品牌是有能力,但有曾想过,如果让这个企业再去增加一个门类或者跨个行业经营,原先的能力还够不够?能不能持久?做一个品牌时是把某个优势突显突显再突显,而当同时经营多个品类的时候,却发现不再是突显原来那点优势能解决问题的,反而是最缺的那块短板来影响企业或品牌。

冲突二:品牌符号与消费印记的冲突。企业在品牌多元化之前总是本着两个很自信而自然的想法:一个是账上有钱了,另一是自己的品牌是有影响力的,在品牌多元化下可以利用已有的品牌影响力可充分发挥利用现有的资源,节约不少银子。基于这两个判断尤其是对后者的自信就习惯把所有的东西都往一个篮子里装!但却忽略了树立起品牌的核心支点是销售、产生销售的核心支点是顾客(也就是消费者)、促顾客购买的支点是产品功能及品牌符号,既然已经形成了一定的品牌,也就意味着品牌的某些功能及符号在消费者脑中形成了一定的定势!等一到市场检验,发现消费者根本不太给面子,于是大部分品牌就开始为自以为是的品牌力量埋单!无数事例证明,在中国靠一个品牌包罗多品类打天下都会铩羽而归!消费者其实和企业一样顽固:企业认为品牌有影响力,但忽略了其实品牌只是在某个品类某条线上有影响力;消费者则认为你的品牌就只是做那个品类的。所以企业要想同一品牌下的品类多元化,得先问消费者答不答应?如果解决不了这个品牌品类多元化与消费者品牌印记单一化的冲突,就得认真掂量一下是单品牌多元化还是多品牌多元化?

冲突三:品牌与品类资源配置的冲突。事实上,家居品牌影响力也是因为市场细分、定位切割后聚焦的结果,因此品牌也就成一把双刃剑:在已有的细分市场及其品类聚焦领域,你可以所向披靡,战无不胜!可一旦形成品牌矩阵或者品牌树后旗下至少超过两个品类后,就面临着各种资源在品类间配置分配的问题。分多了对老品类有影响(老品类可是企业的饭碗),分少了新品类资源不足,运转不了,更谈不上起的来,火一下!最多也就招商时火一把,之后变得黎明静悄悄了!欧派是橱柜的领头羊,后来以玩票性质增加了壁纸项目,整合各壁纸厂家的产品资源打包到欧派品牌下后利用品牌影响力开卖,在没有生产压力、没库存压力下玩玩可以,赚不赚钱,能不能做大也就无所谓。试想如果欧派一旦上了生产线,系列后续问题就会接踵而至,估计它也就不会如此轻松了(要知道中国很多壁纸工厂最后都死在了库存上)!

冲突四:品类与渠道门店的冲突。业内人士都知道,家居建材行业普遍存在大企业、散终端、小门店。比如欧派今年上半年近40亿的销售额是依托全国近万家门店完成的,如果平摊到每家门店,所贡献的销售额是多少?相信这个简单的数学题小学生也能马上给出答案!其它品牌也大同小异。所以建材门店的规模尤其销售规模普遍不大。销售规模则影响到该店的整体运营及操作能力,这是其一;其二,相较而言,家居建材门店尤其是品牌门店基本上都是专营型,就是专攻某一类产品。一旦你品牌多品类,势必会给门店带来综合性挑战;其三,品牌与门店是相对弱关系,品牌与门店互动少、来往少(产品与资金除外)、交流少。特别是对于门店经营管理的提升‘营销视野以及营销策略、门店操作等方面的指导、培训还是不足偏少。提高门店整体经营与运营能力也是品牌多元化必须面对和解决的问题。

冲突五:终端门店与消费者的冲突。家居业的渠道比较简单,一般就是厂家到门店,从管理学的角度来讲倒是够扁平化的。但这个扁平化的结果却没有让终端门店有足够的长进(套路多过道路)。这跟行业有关,在家居行业终端门店如果团队超过20人那已经算有一定的规模了。在门店规模普遍偏小的情况下,谈不上营销力也谈不上好的服务体验。所以大多数的店基本把活动当营销,把活动外包(从策划到组织实施),活动形式简单不是联盟就庆典或者签售,活动方式粗暴不是降价就是砸蛋!至于服务,有过装修经验的朋友应该体会深刻,给钱就笑脸,不给钱就板脸!当前的终端门店在经营好一类产品都不错了,让它再增加一类,那岂不是要门店命的同时也是要消费者的命!

在家居建材这个有一定资金壁垒、一定品牌壁垒却缺失独特技术壁垒、稳固终端壁垒的行业现状下,当前企业为了求大品牌多元化似乎已蔚然成风!行业品牌多元化不管是追风还是逐潮,总之,中国家居建材行业的品牌之路还任重道远!

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