韩乾源

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韩乾源,联商网特约专栏作者,新零售管理研究者,实战派零售培训师。10年销售管理及零售经验。现任小米之家全国生态链销售负责人。曾任职联想、天音通信,对于线上、线下各种零售业态有深入研究。

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大企业如何防御跨界对手的竞争

以汽车行业举例,在一个熟悉又充满挑战的环境中,如果你是一名汽车行业的管理者。你将如何应对电动车出现的“窘境”?

首先,你要判断电动车是否是破坏性技术?调查显示传统汽车用户需求续航150英里,10秒内加速到60英里,如果目前电动车可以做到续航50-80英里,20秒加速到60英里。但电动车的性能改善速度快于市场需要的速度,那电动车技术就有可能发展成破坏性技术。


其次,找到电动车市场在哪里?因为一开始新业务无法满足大企业的增长和盈利需求,需要找到第一批客户实现新业务的持续。相比于组织访谈或者跟踪调研小组收集信息,观察客户实际使用场景更能提供有用的信息。我们观察发现大学生的父母,出于安全和距离的考虑,可能是电动车的目标群体,然后再进行验证,通过用户反馈帮助改进产品定义。这是一个鸡生蛋还是蛋生鸡的问题,没有市场就无法获得足够可靠的客户信息,没有客户需求的产品就不会有市场。就像丰田凭借功能简洁,性能可靠,更低的油耗,切入北美底端市场。根据产品生命周期和价值网理论,电动车的价值网内,简单、可靠和便捷可能成为主要特性。没有人知道最终的市场在哪,因此需要设计一个较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行更变的平台,如果第一批客户不是大学生,以便于后续不断改进迭代。

再次,重新定义销售渠道。破坏性产品获取利润的方式可能并不符合原有价值网内的销售渠道。所以我们需要为电动车寻找新的销售网络。


最后,设定一个独立的分支机构。因为电动汽车市场规模还小,在母公司内无法得到优先关注。新机构没有母公司的业绩压力,允许其小范围的试错和失败,并给予相应的资源支持,创造新机构的流程,价值观和文化。同时要始终保持对成功的饥渴和创造力,保持think different。独立机构就会帮助我们创造更大的价值。


综上所述,“窘境”常在,洞悉背后的法则和规律是企业长盛不衰的关键。企业管理者不能用战术上的勤奋,掩盖战略上的懒惰。要认识到能力、方法和文化只是在某些特定的条件下才有价值。认识到今天对客户不太有用的产品(破坏性产品)日后可能满足他们的需求,认识到机构独有的特性能力很难改变,认识到无论技术、市场、客户都不是一成不变的,然后给创新分配相匹配的资源、流程和价值观,保持开放,stay hungry stay foolish,也许是应对瞬息万变商业事业的不变法则。


来源:联商网专栏作者韩乾源

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