韩乾源

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韩乾源,联商网特约专栏作者,新零售管理研究者,实战派零售培训师。10年销售管理及零售经验。现任小米之家全国生态链销售负责人。曾任职联想、天音通信,对于线上、线下各种零售业态有深入研究。

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管理者如何提升组织效能

1、企业的资源分布取决于客户和投资者

价值网和熵增定律表明,控制企业内部资源流向的并非企业管理者,而是企业的客户和投资者,因为无法达到客户和投资者的要求企业将难以为继。而破坏性技术的创新一开始可能因为利润率更低、性能表现低于现有技术往往达不到客户和投资者的要求,而在企业内部决策中被否决或者在与传统业务并行中无法得到相应的资源支持。认识到这个“资源依赖”理论后,企业在面对破坏性技术时,应该单独设立一个独立结构或者投资市场上与破坏技术匹配的公司来开展新业务。这个机构不受主流成熟企业的客户力量所制约,能得到单独的资源支持。比如惠普公司在激光打印机市场占据领先定位,当时市场上出现了喷墨技术,打印速度慢于激光打印且每打一张纸的成本更高,但喷墨打印机的体积更小,售价更低。由于售价低,每台喷墨打印机的毛利也低于激光打印机,因此喷墨打印机是典型的破坏性产品。惠普公司没有在从前的打印机部门来推广破坏性技术,而是成立一个独立的部门负责产品开发,两项业务形成竞争关系。随着喷墨打印机技术的发展,逐渐满足部分激光打印机用户个人电脑的打印需求而快速发展,最终惠普没有给佳能等企业机会,在喷墨打印机技术市场取得先机,成为少有的应对破坏技术变革成功的案例之一。


2、小市场并不能解决大企业的增长需求

由破坏性技术催生的市场在最开始时规模都很小,即便接到订单也都是小订单。而领先的大企业的股价和资本对增长和盈利的有更高的要求。一个市值4000万美元的公司只要获得800万美元的收入,就能达到20%的增长率。但一个市值40亿美元的公司就需要8亿美元的新增收入,没有哪个新市场一开始有如此大的市场规模。因此当一个企业发展得越大、越成功,新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就越弱,因此大企业常常选择“等待策略”,等市场发展到一定规模在介入,最后往往被新型企业在新市场的先发优势所屏蔽。因此,企业需要一个与新市场规模相匹配的小机构来进行业务推进,一个能为5万美元的订单而欢呼雀跃的机构,一个规模足够小,满足于小机遇、小收益的机构。比如在亚马逊内部,始终保持着小团队作战,任何一个小团队获得1000万美元收入的时候,都会受到公司的庆祝邮件表示祝贺,这个1000万对如今的亚马逊来说已经不算什么,但对于一个小团队来说却是一个里程碑意义的数字。


3、无法对不存在的市场进行分析

成熟的大企业在进入市场前,需要得到市场规模和收益率的量化数据,来进行市场研究和业务规划,以及之后按计划来执行的流程,而破坏性市场是未知的,无法分析的。因此,管理者应对破坏性变革的战略应该是有关学习和发现的计划,而不是事关执行的计划。比如惠普公司在开发Kittyhawk硬盘时,听取了硬盘应用产品PDA的客户意见和销量预测,投入了大量资金建立了一个高度自动化生产线,最终导致失败无法调整。如果采用发现型计划,应该进行小型生产,然后进行验证,这样在出现问题时还有预留资源进行调整,用一种节省成本的方法进行尝试,一般突破性市场都是在不断尝试、学习、再尝试的过程中成型的。


4、机构的能力决定了它的局限性

如果我们挑选具备相同能力的员工,将他们安排在两个不同的机构中,他们的工作表现很可能截然不同。因为,机构拥有自己的“核心能力”:资源、流程及价值观。资源包括人员、设备、现金、供应商、分销商和客户等等,与流程和价值观相比,更易于在不同机构间实现转移。流程是员工将资源投入转化为产品或更大价值的服务过程中,所采取的互动、协调、沟通和决策的模式。流程的目的是为了保持员工工作连续可复制性,提高效率,但流程本质上是排斥变化的,一个流程定义了完成某项特定任务的能力,那就等于同时也定义了完成其他不同的任务时可能缓慢或者效率低下。价值观就是确定决策优先级别时所遵循的标准,是3个要素中最有广泛意义的。指导员工判断一份订单是否有吸引力,某个客户是否比另一个客户更重要,机构的要求高毛利还是优先看产品品质等等。任何一个机构开始成功得益于优秀员工等资源,随着机构能力转向流程和价值观,很多流程被固化下来,一旦确定下来后,员工按流程进行协作,确保工作任务,这个流程将很难被改变。当企业开展新业务时,就需要建立两套完全不同的流程,用全新的价值观和成本结构去应对新变革,因为在同一机构内应用两套本质不同的流程,是几乎不可能完成的任务。比如苏宁开展苏宁易购时,线上业务在强大的线下体系和流程中,很难获取资源来开展业务。


5、技术供应并不等于市场需求

企业提供的性能轨迹和市场要求的性能轨迹的交汇,是引发产品生命周期从一个阶段过渡到另一个阶段的根本原因。当某一个属性客户的需求得到满足时,企业再做开发迭代就会出现性能过剩,客户不会再像以前那样对该属性的持续改善支付溢价,选择产品的标准会转移到其他未满足的属性上。所以,当产品的特色和功能超出市场需求时,差异化就失去了意义,竞争会从功能性转移到可靠性、便捷性,最后是价格。就如当其他所有手机通过各种噱头功能,不断追求高端的时候,给了小米留下了主打性价比的“低价真空”,一举颠覆了手机行业。

了解了五个破坏性创新原则,企业管理者要在努力工作的同时,洞悉这些原则背后的规律,顺势而为。


(文章来源:联商网专栏作者韩乾源)

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